leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Rever Tempos Modernos de Charles Chaplin é sempre um aprendizado, uma nova experiência que é preciso viver. Desconheço se o genial cineasta havia lido &#8220;Os Princípios da Administração Científica&#8221; de Frederick Taylor, mas com certeza conhecia muito bem as linhas de produção da Ford, pelo menos pelo noticiário da imprensa. Sua percepção sobre as linhas de montagem, a produção seriada, a extrema divisão do trabalho que levava a um nível de especialização do trabalhador que o filósofo italiano Antonio Gramsci, com alguma razão, afirmou que o modelo estava transformando o trabalhador americano em burros amestrados. É evidente que a leitura daquela realidade através da arte cinematográfica tem os seus exageros, necessários para imprimir uma maior dramaticidade e comicidade ao filme, mas na sua essência, reflete o modo como se desenvolviam as relações o trabalho na época.
Através de elementos simbólicos, Chaplin vai construindo sua crítica profunda ao sistema. Inicialmente mostra um relógio, o símbolo do controle do tempo, o &#8220;time is Money&#8221;, marcando o horário de entrada no trabalho que Weber chamou de prisão psíquica. O controle do tempo através das técnicas de &#8220;tempos e métodos&#8221; foi fundamental para o aumento da produtividade e redução de custos, numa época em que era preciso produzir em grande escala para atender a crescente demanda de mercado. Em seguida o filme mostra um bando de carneiros ou ovelhas caminhando ordeiros para o matadouro ou a tosquia. Nessa cena a crítica é ferina, ao apresentar os trabalhadores como autômatos, desprovidos de idéias, adestrados para atividades repetitivas. A visão da linha de produção, ainda que de forma simbólica, com o nosso herói apertando parafusos compulsivamente, sem saber para que fim, indica a alienação do operário, sem uma visão do objetivo do seu trabalho, que de tão fragmentado, perdia-se a noção de sua finalidade.
A cena em que é testada uma máquina construída para alimentar os trabalhadores segue na linha de crítica à tecnologia, utilizada para explorar ao máximo o tempo do trabalhador na linha de produção, aproveitando seus momentos de descanso, como o horário de almoço e a parada para o café. A cena é engraçada e absurda, mas representa a idéia da maximização da produtividade, hoje construída sob formas mais sutis. A prática de empresas modernas, de fornecerem aos seus funcionários um celular, pode representar a possibilidade de utilizar o tempo de descanso do trabalhador, pois estará sempre disponível para ser chamado ou consultado sobre problemas da organização. Outra forma moderna de utilização maximizada do tempo do trabalhador, é a Internet, permitindo que funcionários possam despachar, resolver problemas ou mesmo preparar relatórios e enviar à empresa enquanto está em casa ou no clube. Pode parecer descabida a utilização de uma máquina de alimentar, mas Chaplin parece ter tido uma premonição com relação ao uso da tecnologia para cooptação integral da força de trabalho.
Quando o nosso Carlitos vai ao sanitário para fumar um cigarro e dar uma relaxada, aparece a figura sinistra do presidente da empresa invadindo sua privacidade e o despachando rapidamente para o trabalho. Essa cena lembra o romance &#8220;1984&#8221;, de George Orwell, publicado em 1948, antevendo, numa visão futurista e pessimista da sociedade humana, um mundo dividido em duas grandes potências hegemônicas. O mundo em &#8220;1984&#8221; é manipulado por um sistema de comunicação governamental em que os fatos são apagados ou resgatados, dependendo dos interesses das grandes potências. No romance de Orwell, o personagem O&#8217;Brien é vigiado dia e noite pelo Big Brother através da tele-tela. A tele-tela em Tempos Modernos seria uma televisão multidirecional, semelhante à de &#8220;1984&#8221;, permitindo a comunicação dos dois lados. Esse tipo de tecnologia para controle dos funcionários não era disponível na época de Chaplin, pois a televisão ainda estava dando seus primeiros passos. Orwell deveria ter dado os créditos para Chaplin em seu romance, pois quinze anos antes ele já havia &#8220;inventado&#8221; a máquina de bisbilhotar.
O operário hilário acaba ficando maluco no interior da fábrica, desenvolvendo uma compulsão doentia para apertar tudo que fosse semelhante a um parafuso. Considerado um alienado, Carlitos é internado num hospital psiquiátrico para tratamento. Ao sair, caminha, desolado pelas ruas a procura de emprego, mas as fábricas estão fechadas e o povo está nas ruas para protestar. Ao pegar uma bandeirola vermelha que cai de um caminhão, o pobre Carlitos passa a ser seguido como um líder pelo povo esfomeado que faz protestos nas ruas de Nova York. O cineasta nesta cena mostra o quanto às massas podem ser facilmente manipuladas por alguém capaz de insuflá-las para atingir seus objetivos políticos, bastando levantar uma &#8220;bandeira&#8221;. Mas é na metáfora da prisão que Chaplin faz sua crítica mais sutil contra o fordismo-taylorismo, deixando subentendida a comparação entre o presídio e uma organização empresarial. Muito tempo depois, dois sociólogos organizacionais, Enriquez (1976) e Morgan (1986), vão analisar as organizações pelo seu lado mais sombrio, através da metáfora de prisões psíquicas, pelo poder de recalcamento e repressão que exercem sobre os indivíduos.
Mas o filme é, sobretudo muito divertido e ainda consegue arrancar gargalhadas de jovens em pleno século XXI, já condicionados aos efeitos especiais das grandes produções de Hollywood. Infelizmente, poucos ainda conseguem perceber, entre as estripulias do palhaço com seus modos elegantes, uma profunda crítica social. Entretanto, nos anos trinta, os governantes perceberam isso rapidamente e o filme foi proibido em países como Alemanha e Inglaterra, pois poderia representar sérios problemas caso os trabalhadores percebessem, entre uma gargalhada e outra ou mesmo ao ver o filme pela segunda vez, que estava na hora de transformar o trabalho em algo mais prazeroso e menos alienante. Elton Mayo e sua equipe tinham acabado de perceber isso e já estavam lançando as bases para uma nova escola da Administração: As Relações Humanas. Essa escola representou uma crítica ainda tímida ao sistema vigente de organização produtiva. A utilização da abordagem sistêmica de Von Bertalanffy na Administração, algum tempo depois, vai colocar o fordismo-taylorismo mais uma vez no banco dos réus, ao defender uma visão sistêmica do trabalho. Mas que ninguém fique muito animado, porque isso ocorre muito mais na teoria do que na prática, pois muitas organizações ainda utilizam a especialização e o controle do tempo em suas plantas. O McDonald com suas linhas de montagem de sanduíches é um retrato retocado da releitura desse modelo em pleno século XXI.

Charles Chaplin no tempo do taylorismo-fordismo

O filme Tempos Modernos do genial Charles Chaplin, realizado nos início dos anos 30 do século XX, foi uma contundente crítica ao sistema produtivo da época, alicerçado na visão taylorista-fordista com extrema divisão do trabalho

Charles Chaplin no tempo do taylorismo-fordismo | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O economista e empresário Francisco Garcia Bastos nasceu no Estado do Rio de Janeiro, na cidade de Itaperuna, norte fluminense em 16 de agosto de 1906, tendo como irmão gêmeo e sócio, Fábio Garcia Bastos. Tanto os Garcia com os Bastos, são troncos antigos na região e suas origens remontam aos fundadores da cidade. Seus antepassados se dedicavam à agricultura e pecuária, atividades que serviram de base para os empreendimentos dos dois irmãos, Fábio e FranciscoFormados em Economia na capital da república, iniciam o negócio de comércio e importação de produtos voltados para a agricultura e pecuária, ao qual se juntam outros parentes como Laercio Garcia Nogueira, Altair Garcia Nogueira entre outros. A empresa Fábio Bastos &amp; Cia. É fundada na cidade do Rio de Janeiro em 1934 representando a empresa sueca Alfa Laval, com atividades voltadas para a área de laticínios com produtos como desnatadeiras, ordenhadeiras mecânicas, pasteurizadores entre outros. Posteriormente a empresa aproveitando a grande demanda por tratores em razão da expansão agrícola do país, inicia a importação de tratores da marca Zadrugar, fabricados na antiga Iugoslávia, um país do bloco comunista. Era um trator robusto e de grande porte e até hoje existem alguns ainda em operação pelo Brasil adentro. Essa representação perdurou até meados de 1965 quando a empresa passou a vender os tratores Valmet, de fabricação nacional de uma empresa finlandesa.Com a expansão dos negócios Francisco foi direcionado no início dos anos 1940 para a recém fundada filial de São Paulo, capital, na Rua Florêncio de Abreu, 820, que se tornaria a principal unidade da empresa. Em plena Segunda Guerra Mundial, o início das atividades foi difícil, mas o espírito empreendedor de Francisco Garcia Bastos não mediu esforços para ampliar as atividades da empresa, inclusive substituindo alguns produtos importados pela fabricação própria. A empresa, agora chamada Cia. Fábio Bastos, Comércio e Indústria continuou crescendo abrindo filiais em Belo Horizonte e Porto Alegre além de vários escritórios de venda no Sul de Minas e interior de São Paulo.Nos anos 1940 São Paulo não era a megalópole que conhecemos hoje, mas uma cidade ainda quase provinciana. Com o crescimento da organização, houve a necessidade de alugar um armazém para estocagem dos produtos comercializados. O melhor local foi um conjunto de armazéns as margens da Estrada de Ferro Santos Jundiai, no Ipiranga, distrito paulistano. Como os armazéns davam fundos para a ferrovia, era o melhor local para embarque e desembarque de produtos de grande porte. As sim, na Avenida Presidente Wilson, 1819 e 1820 funcionavam armazéns, oficina e escritórios da unidade. Os contatos entre o escritório da Florêncio de Abreu e os armazéns no Ipiranga eram feitos através da Estrada de Ferro, mas muitas vezes Francisco se deslocava para o Armazém de bicicleta, pois a distância entre a estação do Ipiranga e o Armazém envolvia mais de um quilômetro.Na Oficina da Presidente Wilson, a empresa oferecia os serviços de assistência técnica para os produtos vendidos e outros ligados à sua atividade. Lá eram consertados tratores e máquinas agrícolas e muito frequentemente, eram fabricadas peças de reposição em razão das dificuldades para importá-los por estarem fora de linha e pelo longo prazo para o recebimento das peças. Eram também fabricados aspersores e engates rápidos para equipamentos de irrigação sob encomenda ou para estoque de reposição.Francisco Garcia Bastos, carioca de nascimento, torna-se um paulistano por adoção, participando ativamente das atividades sociais e comerciais da capital paulista. Foi presidente do Rotary Clube Paulista e também do Sindicato dos Economistas do Estado, isto entre 1942 e 1946. Foi também do Conselho Administrativo da Fundação Getúlio Vargas, Diretor Regional do SENAC entre outras atividades sociais.Como empreendedor estava sempre na busca de novos negócios para a empresa para evitar a dependência estratégica de poucos produtos, pois como a importação era um carro chefe, o risco de novos concorrentes ou a transferência de fabricantes internacionais para o Brasil era um grande risco para os negócios. A importação de tratores foi um dos negócios que a empresa viu chegar as suas portas a abertura do mercado nesse segmento. Com a Ford entrando no ramo de tratores e a Alfa-Laval se instalando no Brasil, a fragilidade da empresa ficou patente.Francisco tinha uma visão moderna de gestão e uma de suas medidas mais audaciosas, foi a distribuição de lucros para os empregados, sendo parte em dinheiro e outra em ações da empresa. A ideia era envolver os colaboradores no processo de crescimento da organização, criando um vínculo mais forte e permanente. Ainda não tínhamos uma cultura preparada para assimilar essa forma de gestão e muitos empregados venderam apressadamente os papéis que receberam, o que foi uma grande decepção para o empresário.Um exemplo de suas crenças no trabalho como formação do caráter das pessoas, foi quando um dos seus filhos, já na faculdade, é designado para estagiar na oficina da empresa. Com ordens expressas do pai, o gerente do setor o aloca em várias atividades de fábrica sem poupá-lo. Era dessa forma que o pai queria que seus filhos fossem criados. Sem mordomias ou privilégios. Depois da Oficina, Paulo de Mendonça Bastos faz um job rotation por outras atividades da empresa. Tempos depois vi notícias de que se tornou o vice-presidente da Heublen do Brasil, indústria multinacional de bebidas.Infelizmente o Brasil estava em rápida mudança, principalmente depois de 1964 com o fim da dicotomia em relação ao crescimento econômico autônomo e a internacionalização. Com o governo militar a abertura do país à entrada de empresas multinacionais foi amplamente facilitada, retirando com isso o principal quinhão da Cia. Fábio Bastos. Assim, no início dos anos 1970 a empresa séria crise sendo obrigada a pedir concordata.Uma das fraquezas estratégicas da organização era o seu caráter familiar, com vários sócios com parentesco, como Altair Garcia Nogueira e Antônio Garcia da Silveira, que eram primos e diretores, respectivamente, da Vendas e Administrativo. A filial de Belo Horizonte também era dirigida por um primo e, também, sócio. Como as empresas familiares criam dificuldades em função dos relacionamentos de nível primário e secundário (organizações), muitas decisões estratégicas são difíceis de serem tomadas. Além disso, a empresa sendo analisada pelas Cinco Forças Competitivas de Michael Porter, pode-se afirmar que ela vivia em constante ameaça de seus fornecedores, principalmente os internacionais; a ameaça de novos entrantes no mercado; a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade no setor de atuação. Com isso, um promissor negócio deixa de existirem razão de mudanças ambientais no plano econômico, político e social, obrigando os seus sócios a fecham as portas da empresa em todas as filiais e escritórios de venda espalhados pelo país. Encerrada as atividades da organização, Francisco passa a se dedicar às atividades agropecuárias em suas propriedades no interior paulista, tomando às suas origens familiares. Em 1973, talvez sentido pela perda da empresa pela qual tanto se dedicou, em 30 de março de 1973, Francisco Garcia Bastos falece na cidade de Itu, interior de São Paulo, aos 67 anos de idade.

PERFIL DE EMPRESÁRIO

&#13;
Desde o Plano Real o estado brasileiro vem aumentando a carga tributária dos assalariados brasileiros deixando de corrigir a tabela que serve de base para o cálculo do imposto devido. O mecanismo é simples: os salários têm um crescimento nominal, ou seja, são corrigidos pela inflação anual com base nos acordos coletivos das várias categorias profissionais. O crescimento nominal quer dizer que os salários estão sendo corrigidos apenas no seu poder aquisitivo, mesmo assim nem sempre na totalidade, pois muitos acordos são feitos com reajustes abaixo da inflação média.&#13;
Com isso, o estado brasileiro aumenta a carga tributária, principalmente das camadas mais pobres da população que ano a ano, passaram a ser tributadas pelo “imposto” inflacionário. Isso é muito cômodo para os governos de plantão, que se justificam que não podem corrigir a tabela de acordo com os índices da inflação por causa do impacto no déficit público.&#13;
Com a decisão do atual governo de não corrigir a tabela, mesmo depois de ter prometido durante a campanha para todos os eleitores otários que corrigiria o piso de isenção para R$ 4770,00, estamos atingindo a defasagem de 103, 87% desde o início do Plano Real. Isso significa que os governos do FHC, Lula, Dilma, Temer e agora Bolsonaro, estão impondo uma pesada carga tributária para os trabalhadores e pensionistas nunca visto antes na história do país.&#13;
Se a tabela fosse corrigida como manda a lei, as pessoas que ganham abaixo de 3881,85 estariam isentas. Mas a lei, ora a lei... Se o assunto cair no Supremo, os ministros ficarão preocupados com a situação financeira do estado e se negarão a fazer cumprir o que manda a legislação.&#13;
Os Ministros da Fazenda ao longo desse tempo sempre fizeram ouvidos de mercador quando alguém questiona a correção da tabela de IR. A Dilma Rousseff quando foi questionada alegou que não havia recursos para isso, tal como os seus antecessores e sucessores. Mas recursos para empréstimos bilionários para o BNDES, para as emendas parlamentares, para pagar os altos salários dos privilegiados do funcionalismo público ativo e inativo etc., sempre teve. É mais fácil tirar de quem não tem voz no congresso e nem na justiça para valer os seus direitos.&#13;
E assim, ano após ano, o estado brasileiro vai incorporando novos “contribuintes” para o imposto de renda entre aqueles menos aquinhoados da sociedade brasileira. Os assalariados estão num beco sem saída, pois não há escapatória diante da ganância do leão. Dentro de alguns anos, até quem ganha o salário mínimo estará nas garras do felino. Até quando essa derrama vai continuar?

Imposto de renda: a derrama brasileira

As mudanças tecnológicas vêm ocorrendo de forma rápida nos últimos anos. Mal nos acostumamos com uma inovação e em pouco tempo já está sendo superada por novas. Foi assim com o Fax que parecia uma novidade que vinha para ficar e acabou não durando muito tempo, mas teve lá sua importância. Há quem diga que a queda do Muro de Berlim teve a participação discreta do fax. Dois anos antes das grandes mudanças do lado de lá da cortina de ferro, foram publicados dois livros por especialistas no mundo soviético. O primeiro afirmava que o muro ruiria em dez anos e o segundo em vinte anos. E foi com a Internet que tudo se transformou. Lembro-me de que em 1998, trabalhando em uma empresa japonesa de alta tecnologia, o presidente, um japonês que vivera na Índia, desdenhou a navegação virtual. “Isso não vai dar certo. Não vamos perder tempo com isso”, observou ele diante de uma apresentação da Mandic, a empresa pioneira como operadora. A conexão discada era lenta e caia com muita frequência. Mas tudo isso foi superado rapidamente e a internet representou uma revolução análoga à invenção da imprensa por Gutemberg no século XVI, disponibilizando informação para todos os cantos do mundo.Um pouco antes, sem que ninguém desse conta, software como o Autocad destruiu, para sempre, milhares de empregos de desenhistas, projetistas e engenheiros. Contingentes enormes desses profissionais foram substituídos por computadores. Só na indústria automobilística, esses cargos foram reduzidos a menos de 20%.A indústria editorial foi outra bastante afetada pelas mudanças. Livros que para serem produzidos necessitavam de uma complexa operação para a impressão nas poderosas máquinas offset e grandes tiragens para gerar economia de escala, podem agora ser impressos em pequenas tiragens e de forma rápida, eficiente e com baixo custo. Softwares jurídicos podem resolver intrincados problemas legais em segundos deixando os advogados sem terem o que fazer.O que virá pela frente ninguém sabe. Talvez uma máquina do tempo que permitirá viagens para séculos passados ou talvez futuros? Nem tanto, mas robôs sofisticados capazes de fazer todos os trabalhos rotineiros desagradáveis para os seres humanos, poderão ao mesmo tempo aumentar o conforto para poucos e destruir tantos empregos que vamos considerar o que ocorreu até agora apenas um aperitivo. Mas aí teremos novos e monumentais problemas. O que fazer com as hordas de pessoas sem empregos e despreparadas para os eventuais novos que surgirem?Mobilidade urbana com veículos autônomos, serviços de saúde como cirurgias executadas por robôs compositores capazes de criar músicas de acordo com os melhores padrões, robôs escritores e artistas plásticos, substituindo os seres humanos naquilo que eles têm de melhor: a criação artística e a inovação. Será o fim do mundo ou um mundo dominado pelas máquinas? Esse prognóstico pouco otimista sobre a evolução das máquinas colocará, fatalmente, o ser humano em xeque e talvez ele tenha que fazer uma nova revolução em busca do passado, da vida simples e bucólica que estava perdida. Talvez o Éden não esteja no futuro, mas no passado. Assim, perguntaremos se compensou correr tanto para chegar a conclusão de que não valeu a pena essa parafernália toda, com rios e oceanos poluídos e aquecimento global?

A tecnologia e o futuro da humanidade

Quem frequentou os complexos da rede Cinépolis nos últimos dias pode ter percebido uma mudança discreta nas bombonières. Após cerca de 16 anos de parceria com a Fini, a rede passou a oferecer produtos da marca Haribo, concorrente global no mercado de balas de gelatina, encerrando uma associação que se tornou familiar para uma geração inteira de consumidores.&nbsp;À primeira vista, trata-se apenas de uma troca de marcas. No entanto, a mudança representa o fim de uma era de parceria e levanta questões sobre posicionamento, estratégia comercial e a forma como grandes empresas disputam espaço na experiência de consumo dos clientes.A parceria entre Cinépolis e Fini atravessou boa parte da expansão recente da rede de cinemas no Brasil. Durante esse período, as famosas balas de gelatina da Fini estiveram presentes em boa parte das bombonières de centenas de complexos de cinema e passaram a fazer parte da experiência de consumo de muitos clientes. Para uma geração que cresceu frequentando os cinemas da rede, encontrar produtos da Fini ao lado das pipocas e dos refrigerantes se tornou algo praticamente automático.&nbsp;Essa familiaridade não surgiu por acaso. Ao longo dos anos, a Fini investiu fortemente em construir sua marca no mercado brasileiro, consolidando-se como uma das principais referências do segmento de balas de gelatina. A presença num ambiente de entretenimento como a Cinépolis ajudou a fortalecer essa conexão com o público, associando seus produtos a momentos de lazer e diversão.Embora os detalhes da negociação não tenham sido divulgados publicamente, mudanças desse tipo raramente acontecem por acaso. Em grandes redes como a Cinépolis, o espaço nas bombonières é um ativo valioso e disputado por empresas que buscam aumentar sua visibilidade junto ao consumidor.Para marcas do setor alimentício, estar presente em um ambiente de entretenimento oferece vantagens que vão além das vendas diretas. Cinemas proporcionam contato com um público amplo e diversificado, além de associar produtos a experiências positivas de lazer. Nesse contexto, conquistar espaço em uma rede do porte da Cinépolis representa uma oportunidade estratégica de fortalecimento de marca.A chegada da Haribo pode ser interpretada justamente sob essa perspectiva. Fundada na Alemanha em 1920 e presente em diversos países, a empresa possui algumas das balas de gelatina mais conhecidas do mundo e busca ampliar sua presença junto ao consumidor brasileiro. A substituição da Fini pela Haribo demonstra como o mercado permanece competitivo, mesmo em segmentos aparentemente consolidados.Para muitos clientes, entretanto, a mudança vai além de questões comerciais. A Fini esteve presente nas bombonières da rede durante boa parte da infância e adolescência de uma geração inteira, criando uma ligação afetiva difícil de ignorar.A mudança também ocorre em um momento curioso para a Haribo. Pouco antes de ampliar sua presença nas bombonières da Cinépolis, a empresa anunciou o fechamento de sua fábrica em Bauru, a única unidade de produção da marca na América Latina. Segundo a companhia, a decisão não representa uma saída do mercado brasileiro, mas uma reestruturação de suas operações no país.No fim das contas, a substituição da Fini pela Haribo nas bombonières da Cinépolis vai além de uma simples troca de produtos. Ela simboliza o encerramento de uma parceria que acompanhou a expansão da rede no Brasil e fez parte da experiência de milhões de consumidores ao longo dos últimos anos.Ao mesmo tempo, a mudança demonstra como o mercado está em constante transformação. Marcas disputam espaços estratégicos, empresas reavaliam parcerias e consumidores são apresentados a novas opções. Resta saber se a Haribo conseguirá construir com o público da Cinépolis a mesma familiaridade que a Fini desenvolveu ao longo de mais de uma década de presença nas salas de cinema brasileira.

Após 16 anos, Cinépolis deixa de vender Fini e passa a vender Haribo

Entenda por que cultura e reputação deixaram de ser temas secundários e passaram a integrar a governança das empresas.Empresas não adoecem apenas por falta de vendas, margem ou capital. Muitas começam a perder força quando deixam de observar aspectos menos visíveis, mas profundamente determinantes: a cultura que orienta comportamentos, a reputação que sustenta a confiança e a coerência entre aquilo que a organização declara e aquilo que pratica.Durante muito tempo, cultura e reputação foram tratadas como temas periféricos na agenda de muitas empresas. A cultura ficava associada ao ambiente interno, aos valores expostos na parede ou às práticas de recursos humanos. A reputação era vista como assunto de comunicação, marca ou relacionamento institucional. O conselho, por sua vez, concentrava-se nos demonstrativos financeiros, na estratégia, nos investimentos, no orçamento, nos riscos operacionais e na sucessão.Essa separação já não se sustenta.Em empresas que desejam atravessar ciclos, crescer com consistência e preservar valor, cultura e reputação precisam ser compreendidas como temas de governança. Não porque substituam os números, mas porque ajudam a explicar a qualidade dos números, a origem das decisões e a capacidade da empresa de permanecer confiável diante de clientes, colaboradores, fornecedores, bancos, investidores, sócios e familiares.O conselho que olha apenas para indicadores financeiros enxerga uma parte importante da empresa. Mas não enxerga tudo.Cultura é o sistema informal de decisãoToda organização possui uma cultura, mesmo quando ela nunca foi formalmente descrita. A cultura é percebida na forma como as pessoas decidem, obedecem, contestam, escondem problemas, comunicam erros, tratam clientes, escolhem fornecedores, promovem lideranças e lidam com conflitos.Ela aparece com mais clareza nos momentos de pressão.Quando há dinheiro em jogo, quando um contrato relevante está em disputa, quando uma meta não será cumprida, quando um erro precisa ser assumido, quando um familiar deseja ocupar posição para a qual não está preparado ou quando um executivo competente discorda do controlador, a cultura deixa de ser discurso e passa a ser prática.Por isso, cultura não pode ser tratada como um enfeite institucional. Ela é o sistema informal que condiciona o comportamento das pessoas quando ninguém está lendo o manual.Empresas com cultura madura tendem a produzir decisões mais coerentes. Empresas com cultura confusa podem até crescer, mas frequentemente carregam dentro de si tensões que, em algum momento, se transformam em risco.Em especial nas empresas familiares, a cultura costuma carregar a força da origem. Há história, sacrifício, trabalho, lealdade e identidade. Esses elementos são valiosos. Mas, quando não são acompanhados por critérios claros, também podem abrir espaço para personalismo, informalidade excessiva, confusão de papéis e dependência exagerada de uma única liderança.O conselho deve ter sensibilidade para preservar a identidade da empresa sem permitir que a tradição se transforme em obstáculo à profissionalização.Reputação é confiança acumuladaA reputação de uma empresa não nasce de uma campanha. Ela nasce da repetição de comportamentos ao longo do tempo.Uma empresa é observada pelo modo como cumpre o que promete, pela qualidade de suas entregas, pela postura de seus líderes, pela forma como lida com erros, pela clareza de seus compromissos, pela justiça de seus critérios internos e pela consistência entre discurso e conduta.Reputação, portanto, não é aparência. É confiança acumulada.E confiança tem valor econômico.Empresas confiáveis negociam melhor, atraem profissionais melhores, reduzem ruídos com parceiros, preservam relacionamentos em momentos difíceis e tendem a ter maior capacidade de atravessar crises. O contrário também é verdadeiro. Quando a reputação se enfraquece, tudo fica mais caro: o crédito, a retenção de talentos, a conquista de clientes, a construção de parcerias e até a convivência entre sócios.A reputação funciona como uma espécie de patrimônio invisível. Não aparece de forma simples no balanço, mas influencia o valor percebido da organização.Por essa razão, o conselho precisa tratar reputação como assunto estratégico. Não se trata de interferir na comunicação institucional da empresa, mas de compreender se a conduta empresarial sustenta a confiança que a organização deseja inspirar.A pergunta relevante não é apenas: “como a empresa quer ser vista?”A pergunta mais importante é: “a empresa merece ser vista dessa forma?”O risco de conduta nasce antes da criseMuitos problemas que chegam ao jurídico, à auditoria, ao mercado ou aos sócios começaram antes, em pequenas permissões internas.Uma contratação sem critério. Um favorecimento tolerado. Uma meta agressiva sem avaliação ética. Um gestor que entrega resultado, mas destrói pessoas. Um controlador que mistura interesse pessoal e interesse empresarial. Uma liderança que pune quem fala a verdade. Uma decisão relevante tomada fora do processo adequado. Um conselho que prefere não tocar em assuntos incômodos.No início, esses sinais parecem pequenos. Depois, tornam-se hábitos. Com o tempo, viram cultura.A crise raramente nasce pronta. Ela costuma ser construída por omissões sucessivas.É nesse ponto que o conselho exerce uma função essencial. Ele não deve administrar a rotina da empresa, mas precisa ter maturidade para identificar padrões de comportamento que podem comprometer a integridade, a confiança e a perenidade do negócio.O conselho não existe apenas para confirmar planos. Existe também para qualificar perguntas, exigir clareza, testar premissas e proteger a empresa contra decisões que pareçam convenientes no curto prazo, mas sejam destrutivas no longo prazo.Governança não é apenas controle; é formação institucionalHá empresas que confundem governança com burocracia. Outras a reduzem a documentos, atas, organogramas e ritos formais. Esses elementos têm importância, mas não esgotam o tema.Governança, quando bem compreendida, é o esforço de organizar a empresa para que ela decida melhor, preste contas com mais clareza, proteja seu patrimônio, respeite seus públicos de interesse e amadureça sua estrutura de poder.Nesse sentido, cultura e reputação não são assuntos paralelos. São parte da formação institucional da empresa.Uma organização pode ter conselho, auditoria, controles e políticas formais, mas ainda assim conviver com uma cultura de medo, vaidade, silêncio ou improviso. Também pode ter bons resultados no presente, mas estar enfraquecendo sua reputação por práticas internas mal conduzidas.A boa governança precisa alcançar a realidade viva da empresa. Precisa observar como as decisões são tomadas, quem influencia de fato, quais comportamentos são premiados, quais desvios são tolerados e quais verdades não conseguem chegar à mesa de decisão.Em muitos casos, o problema não está na ausência de inteligência dos líderes. Está na ausência de método, de contraditório e de coragem institucional para enfrentar temas sensíveis.O dono da empresa precisa proteger mais do que o caixaO dono de empresa, especialmente aquele que construiu o negócio com esforço próprio, costuma ter uma percepção muito objetiva da realidade. Ele sabe que é preciso vender, entregar, cobrar, pagar impostos, formar equipe, manter caixa, negociar com bancos e sobreviver às mudanças do mercado.Essa visão prática é indispensável.Mas, conforme a empresa cresce, o desafio muda de natureza. O que antes dependia principalmente da energia do fundador passa a exigir estrutura, cultura, reputação, sucessão, governança e continuidade.O empresário que deseja construir uma empresa duradoura precisa proteger mais do que o caixa. Precisa proteger a confiança.Confiança dos colaboradores na liderança. Confiança dos clientes na entrega. Confiança dos bancos na capacidade de pagamento. Confiança dos sócios nos critérios de decisão. Confiança da família na separação entre patrimônio, poder e gestão. Confiança do mercado na seriedade da organização.Quando essa confiança se perde, a empresa pode continuar funcionando, mas passa a operar com custo institucional maior.A cultura frágil cobra preço. A reputação negligenciada cobra preço. A falta de coerência cobra preço.Nem sempre esse preço aparece imediatamente em uma linha contábil. Mas ele aparece na dificuldade de reter pessoas, na perda de oportunidades, na deterioração do clima interno, na desconfiança entre sócios, na insegurança sucessória e na fragilidade das decisões.O conselho deve escutar os sinais fracosEmpresas costumam reagir bem aos problemas evidentes. O desafio está nos sinais fracos.Sinais fracos são aqueles indícios que ainda não viraram crise, mas revelam desconfortos importantes: aumento silencioso de rotatividade, decisões excessivamente centralizadas, ausência de debate qualificado, medo de contrariar o fundador, conflitos familiares mal resolvidos, perda de talentos discretos, baixa responsabilização, informalidade em temas sensíveis, promessas comerciais acima da capacidade de entrega e distância entre valores declarados e práticas reais.O conselho atento não despreza esses sinais. Ele compreende que eles podem antecipar riscos maiores.Essa capacidade de leitura exige mais do que conhecimento técnico. Exige prudência, experiência, independência moral e disposição para tratar assuntos difíceis com respeito, mas sem omissão.Conselhos que evitam temas humanos, culturais e reputacionais tendem a chegar tarde. Quando percebem, o problema já saiu do campo interno e passou a afetar imagem, valor, sucessão, crédito ou continuidade.Cultura forte combina princípios e adaptaçãoUma cultura empresarial saudável não é aquela que repete o passado sem reflexão. Também não é aquela que muda a cada moda gerencial.Cultura forte é aquela que preserva princípios essenciais e adapta práticas quando a realidade exige.Uma empresa pode manter sua identidade empreendedora e, ao mesmo tempo, amadurecer seus controles. Pode valorizar a história do fundador e, ao mesmo tempo, preparar sucessores. Pode preservar relações de confiança e, ao mesmo tempo, estabelecer critérios profissionais. Pode cultivar lealdade e, ainda assim, exigir desempenho, transparência e responsabilidade.O papel do conselho é ajudar a empresa a encontrar esse equilíbrio.Nem toda tradição deve ser abandonada. Nem toda inovação deve ser adotada. Nem toda informalidade é virtude. Nem toda formalização é burocracia. O ponto central é discernir o que fortalece a empresa e o que apenas preserva hábitos confortáveis.A maturidade institucional nasce quando a empresa deixa de depender apenas da vontade de pessoas fortes e passa a contar com critérios, processos e responsabilidades bem definidos.Reputação também é construída nas decisões internasMuitas organizações acreditam que reputação é aquilo que o mercado fala delas. Em parte, é verdade. Mas o mercado apenas reflete, com algum atraso, aquilo que a empresa vem praticando.A reputação começa antes da exposição pública. Começa na decisão interna.Começa quando a empresa escolhe se vai cumprir um compromisso mesmo quando poderia se esconder em uma brecha contratual. Começa quando define se vai tratar fornecedores pequenos com a mesma seriedade com que trata grandes parceiros. Começa quando decide se vai promover pessoas pelo mérito ou pela conveniência. Começa quando aceita reconhecer erros sem transferir culpa injustamente.A reputação pública é consequência da reputação interna.Por isso, o conselho deve preocupar-se com a coerência. Coerência entre estratégia e prática. Entre valores e incentivos. Entre discurso e comportamento. Entre crescimento e capacidade de gestão. Entre ambição e responsabilidade.Empresas incoerentes podem até produzir resultados em determinados períodos. Mas dificilmente constroem respeito duradouro.O conselho que não trata de cultura governa pela metadeA agenda dos conselhos precisa evoluir. Estratégia, finanças, riscos, sucessão, controles e desempenho continuam essenciais. Mas cultura e reputação devem ocupar lugar permanente na reflexão de governança.Não como temas abstratos. Não como pauta de boas intenções. Mas como dimensões reais da continuidade empresarial.O conselho precisa perguntar:A cultura atual sustenta a estratégia da empresa?Os líderes praticam aquilo que a organização declara?As decisões importantes seguem critérios claros?A reputação da empresa está sendo protegida por condutas consistentes?Há comportamentos tolerados hoje que podem gerar riscos amanhã?A empresa está formando uma instituição ou apenas dependendo da força de algumas pessoas?Essas perguntas não são secundárias. Elas alcançam o centro da governança.No fim, empresas duradouras não se sustentam apenas por ativos, contratos, tecnologia ou mercado. Elas permanecem quando constroem confiança, formam lideranças responsáveis, tratam conflitos com maturidade e desenvolvem uma cultura capaz de orientar decisões mesmo nos momentos de pressão.O conselho que compreende isso deixa de ser apenas uma instância formal e passa a exercer uma função mais profunda: proteger a coerência da empresa.E, no mundo empresarial, coerência talvez seja uma das formas mais raras e valiosas de capital.Bom trabalho e grande abraço.Rafael José Pôncio, Administrador, economista, contabilista, escritor e empresário. Atua com reflexão estratégica sobre estrutura patrimonial, governança, sucessão e organização decisória em empresas familiares.

Cultura, reputação e conselho: a governança que enxerga além dos números

A soberania cognitiva na tomada de decisões transformou-se no principal ativo de governança e sobrevivência institucional no mercado contemporâneo. Em um ambiente de negócios hiperconectado, a autonomia de administradores e conselhos de administração está sob constante pressão devido a sistemas de inteligência artificial de perfilamento comportamental. Empresas que não compreendem como esses mecanismos moldam a escolha organizacional enfrentam sérios riscos de subordinação estratégica e passivos regulatórios.​A palavra-chave soberania cognitiva na tomada de decisões refere-se à capacidade de um agente econômico ou gestor público manter o controle deliberativo consciente sobre suas escolhas, livre de manipulações subliminares por arquiteturas de escolha (nudge) assimétricas. Para os líderes organizacionais, preservar essa independência não é apenas um debate filosófico, mas um requisito de compliance, mitigação de riscos de mercado e eficiência operacional.​O problema central reside no conflito entre a automação analítica, que promete eficiência maximizada, e a erosão da agência humana na formulação de diretrizes de alta gestão. Quando algoritmos deixam de ser ferramentas de suporte e passam a ditar de forma invisível as premissas de um plano de negócios, a responsabilidade civil do administrador entra em rota de colisão com o dever de diligência (duty of care).​Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento Teórico​No plano jurídico-administrativo, a soberania cognitiva liga-se diretamente ao princípio da autodeterminação informativa e à teoria dos atos administrativos e privados negociais. Ela representa a garantia de que a manifestação de vontade expressa por uma pessoa jurídica decorre de um nexo causal racional e auditável, e não de indução algorítmica por assimetria informacional extrema.​Cientificamente, Shoshana Zuboff conceitua esse cenário como o avanço do capitalismo de vigilância, onde a modificação comportamental automatizada visa expropriar a agência humana. Sob a ótica da ciência comportamental de Daniel Kahneman, os sistemas algorítmicos exploram sistematicamente os vieses cognitivos do "Sistema 1" (rápido, intuitivo e vulnerável a gatilhos) dos tomadores de decisão, contornando o "Sistema 2" (analítico e deliberativo). O resultado prático nas organizações é a perda da capacidade crítica e a homogeneização das estratégias de mercado.​Metodologia e Recorte Analítico​Este artigo adota uma abordagem dogmática, crítica e empírico-aplicada à gestão, analisando o nexo entre o Direito Empresarial e a Ciência Comportamental. O contexto normativo baseia-se na Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) — especificamente no direito à revisão de decisões automatizadas —, na Lei de Liberdade Econômica e nos deveres de governança previstos na Lei das SAs. A delimitação foca em como conselhos diretivos e gestores públicos sofrem os impactos da perda da soberania cognitiva na tomada de decisões em contratos complexos e na gestão de riscos corporativos.​Critérios Práticos, Impactos e Elegibilidade​Agentes Afetados: Diretores executivos, membros de comitês de risco, gestores de fundos de investimento e administradores públicos expostos a plataformas de business intelligence de código fechado.​Condições de Aplicação: Sempre que o processo decisório organizacional envolver dados preditivos externos e automação de funis analíticos para alocação de capital ou contratação de pessoal.​Consequências Operacionais: A perda da soberania cognitiva na tomada de decisões gera dependência tecnológica de fornecedores (vendor lock-in), perda de diferenciação competitiva e vulnerabilidade a ataques de engenharia social algorítmica.​Impacto de Governança: Possível responsabilização pessoal de administradores por erro inescusável ao validarem decisões baseadas em modelos de IA do tipo "caixa-preta", cujo funcionamento é inexplicável para os órgãos de fiscalização.​Riscos, Exceções e Limites Regulatórios​A defesa estrita da soberania cognitiva na tomada de decisões encontra limites práticos na velocidade do mercado atual. A recusa total ao uso de sistemas automatizados inviabiliza a operação em setores que exigem processamento de dados em alta frequência, como o mercado financeiro e a logística integrada.​O conflito interpretativo surge na delimitação entre o legítimo uso de ferramentas preditivas para suporte e a delegação cega da governança a sistemas autônomos. Juridicamente, a exclusão da responsabilidade do gestor não se aplica se houver negligência na parametrização e auditoria contínua dos modelos de IA adotados pela organização.​Análise Jurisprudencial e Institucional Aplicada​O Superior Tribunal de Justiça (STJ) tem consolidado o entendimento de que decisões puramente automatizadas que causem prejuízos ao consumidor ou a parceiros comerciais devem ser passíveis de justificação clara, sob pena de inversão do ônus da prova e condenação por danos. No REsp 1.970.111, debates sobre o uso de escores de crédito e perfilamento automatizado evidenciaram que o segredo comercial não pode blindar práticas que anulem a capacidade de escolha ou gerem discriminação algorítmica.​Para o compliance das empresas, isso significa que decisões corporativas tomadas com base em algoritmos de terceiros que prejudiquem terceiros atraem a responsabilidade civil objetiva da própria organização que utilizou a ferramenta, exigindo direito de regresso complexo e de difícil comprovação.​Análise Comparada Internacional​Na União Europeia, o Regulamento de Inteligência Artificial (AI Act) estabelece restrições severas a sistemas que utilizem técnicas subliminares para distorcer o comportamento humano, comprometendo a soberania cognitiva na tomada de decisões. O arcabouço europeu classifica ferramentas de perfilamento de alta intensidade como de "alto risco", exigindo avaliações de impacto de direitos fundamentais antes de sua introdução no mercado. Essa postura contrasta com o modelo norte-americano, que prioriza a autorregulação e a inovação tecnológica, transferindo o ônus da proteção cognitiva para os mecanismos contratuais privados e para a governança interna das corporações.​Estudos de Caso e Aplicação Prática em Negócios​Em 2024, uma grande instituição financeira global sofreu perdas massivas de capital após sua diretoria validar um modelo de alocação de ativos automatizado que ignorava riscos geopolíticos de cauda longa (black swan events). O algoritmo havia condicionado o comportamento dos gestores por meio de relatórios repetitivos que geravam viés de confirmação técnica.​A soberania cognitiva na tomada de decisões foi anulada pelo excesso de confiança na tecnologia (automation bias). A ausência de um comitê humano independente para contraditar as premissas da máquina levou a empresa a descumprir suas metas regulatórias perante o Banco Central, gerando multas pesadas e crise de reputação.​Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional​Para neutralizar a erosão cognitiva e garantir a conformidade regulatória, as organizações devem estruturar um protocolo rigoroso de governança de dados e inteligência artificial.​Instituição do Comitê de Proteção Cognitiva (CPC): Criar um órgão consultivo multidisciplinar com profissionais de direito digital, psicologia organizacional e cientistas de dados para auditar as premissas dos softwares decisórios.​Implementação do Princípio "Human-in-the-Loop": Garantir formalmente que nenhuma decisão de alocação de recursos acima de determinado valor crítico seja tomada sem validação e assinatura de um administrador humano responsável.​Auditoria de Arquitetura de Escolha (Nudge Audit): Avaliar periodicamente se as plataformas de gestão interna utilizam interfaces manipulativas que induzam gestores a comportamentos de risco ou à contratação de fornecedores preferenciais.​Cláusulas Contratuais de Explicabilidade: Exigir contratualmente de fornecedores de tecnologia que os relatórios e insights fornecidos detalhem as variáveis ponderadas, mitigando o risco de opacidade tecnológica.​Síntese Dialética​Tese: A automação irrestrita e o uso de inteligência artificial preditiva são indispensáveis para a velocidade operacional, competitividade e eficiência econômica das organizações modernas.​Antítese: O uso descriterioso dessas tecnologias anula a soberania cognitiva na tomada de decisões dos gestores, transformando conselhos em homologadores cegos de algoritmos opacos e gerando severos riscos de responsabilidade civil.​"A autonomia da vontade na era digital não se perde pelo arbítrio da força, mas pela sutil arquitetura de escolhas que molda o intelecto do tomador de decisão antes mesmo que ele tome consciência do ato." — Northon Salomão de Oliveira​Síntese: A solução reside na governança algorítmica centrada no ser humano. A tecnologia deve servir como expansora das capacidades analíticas do gestor (Sistema 2), e não como substituta de sua intuição estratégica e responsabilidade ética. A eficiência técnica deve ser equilibrada com salvaguardas que assegurem a soberania cognitiva e a transparência institucional.​Conclusão​Preservar a soberania cognitiva na tomada de decisões é o pilar estrutural que diferencia a gestão estratégica sustentável da mera subordinação tecnológica. O cumprimento do dever de diligência por parte dos administradores exige uma postura ativa e vigilante frente aos vieses automatizados. Governança robusta, conformidade ética e pensamento crítico continuam sendo os melhores mecanismos de proteção contra a obsolescência gerencial e os riscos regulatórios da economia digital.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Charles Chaplin no tempo do taylorismo-fordismo

Renato Ladeia

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

Sobre o autor

Renato Ladeia

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

Após 16 anos, Cinépolis deixa de vender Fini e passa a vender Haribo

Cultura, reputação e conselho: a governança que enxerga além dos números

Soberania Cognitiva na Tomada de Decisões: Gestão Estratégica e Riscos Regulatórios na Era dos Algoritmos Preditivos