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É notório que o cenário mercadológico mudou. Principalmente com o advento da pandemia. Alguns hábitos de consumo começam a crescer enquanto outros vão deixando de existir.
Não é só a moda que vive de tendências, o mercado empresarial também, e Philip Kotler (conhecido como o mestre do marketing), afirma que são estas tendencias que podem revelar como será o futuro de um setor baseado no que, hoje, é consumido dele.
É desafiador para as empresas enxergarem as possibilidades de mudança. Uma mudança que se observa no decorrer dos anos, é o desuso do papel, visto até mesmo como uma forma sustentável.
Desta forma, com o desuso do papel e o crescimento do ambiente digital, surgiu o Cartão de Visita Interativo. É um cartão digital, que contém todas as informações de contato e redes sociais através de ícones, que quando a pessoa toca, pode interagir com seu negócio.
Então, antes quando era indicado um profissional, entregava-se seu cartão de visita, e a pessoa poderia não anotar seu contato, ou até perder o cartão de visita. Hoje com o cartão digital, é possível compartilhar sem limites seus serviços e produtos através do seu smartphone. Ao receber, só tocar no ícone interativo, como &#8220;por exemplo do whatsapp e você é encaminhado para iniciar a conversa com a pessoa&#8221;
Para empreender é necessário está um passo à frente no mercado, é necessário se preparar para atender as necessidades e desejos dos clientes, como proporcionando facilidade no atendimento e apresentação do seu produto. Com o cartão digital é possível direcionar seus clientes para as suas redes sociais, seus catálogos e outros meios que apresentem seus produtos ou serviços para os clientes.
O cartão Digital é uma tendência mercadológica e não apenas um modismo, visto os diversos benefícios como:
&#8211; O aumento na retenção do cartão entregue &#8211; é um documento em PDF, arquivo leve que pode ser armazenado em qualquer smartphone, quanto o cartão de papel são 88% descartados.
&#8211; É um meio ecologicamente correto e sustentável de divulgar seus negócios &#8211; há uma estatística afirmando que a cada 100 clientes que utilizam o cartão de visita digital, duas árvores deixam de ser derrubadas.
&#8211; O compartilhamento é ilimitado &#8211; você pode compartilhar para seus contatos e seus contatos podem vir a divulgar o seu negócio compartilhando o seu catão com o contato deles.
Prever e aderir aos novos comportamentos e tendências de mercado, faz toda a diferença no seu negócio.

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Nem as análises swot mais bem elaboradas não se imaginava enfrentar uma pandemia em 2020 como ameça. Enfrentar a crise econômica que se instalou no mundo, verdadeiramente será um enorme desafio para os empresários, principalmente as empresas de pequeno e médio porte.Administrar diante de um cenário tão incerto, cheio de dúvidas e variáveis consideradas até desconhecidas um desbravamento para o profissional. Quando se fala em empreendedorismo, pensamos logo em novas tendências e oportunidades, no entanto não basta ser um empreendedor nato, é necessário conhecer pelo menos um pouco das técnicas administrativas adquiridas na ciência que é a administração.Para realizar o planejamento, a organização, a direção e controle dos recursos, sejam estes financeiros, humanos, materiais entre outros, é necessário muito mais que força de vontade, é necessário técnicas. Uma dessas técnicas é conhecer o concorrente, e para conhecer seus concorrentes é necessário conhecer a si mesmo antes de tudo, estar preparado para mudanças e conhecer seus pontos fortes e fracos, depois é necessário conhecer quem é o seu público, conhecer o comportamento e os hábitos do público faz com que você esteja sempre um passo a frente. Ao se conhecer e conhecer o seu público você começa a identificar quem são seus concorrentes e quais seus pontos positivos e negativos. Diante do atual cenário, ainda que seu planejamento seja se tornar muito maior ao longo prazo, você tem que compreender que seu concorrente principal esta normalmente no mesmo nivelamento. Por tanto não é só você que esta passando por toda essa crise, seu concorrente também está.Este cenário nos faz pensar "fora da caixinha", nos faz sair do nosso conforto (se é que um gestor consegue estar em estado de conforto). Nesse momento se agarrar na sua capacidade de inovar e na resiliencia se faz mais necessário do que nunca.Uma solução em meio a grande crise econômica instalada, será aderir a espaços compartilhados, dividir custos, despesas, formar parceiros, transformar concorrentes em aliados, neste momento para respirar será necessário unir forças para sair desta crise que se instalou no mundo, onde os mais afetados serão as pequenas e médias empresas, além de milhares de pessoas demitidas. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), micro e pequenas empresas respondem por 52% dos empregos com carteira assinada no setor privado no Brasil. Não queremos que o cenário piore. O espaço compartilhado como alternativa pode gerar grandes resultados, como já temos em São Paulo na vila Madalena, onde uma doceria se aliou com uma hamburgueria para oferecer combos de seus produtos. Outra alternativa é associar os salões de beleza, dividindo espaço com clínicas de estética, ou até mesmo com academias. Tudo isto claro aliado ao marketing digital com divulgações via redes sociais e apostar nos delivery, tudo de forma compartilhada, ou seja dividindo os custos entre as empresas parceiras, fortalecendo ainda mais os negócios.É necessário priorizar os ajustes da sua empresa, esta crise vai passar, e você sairá um gestor mais forte e mais capaz do que entrou nela. Afinal as melhores ideias nascem da necessidade de uma urgência.

Empreendedorismo pós pandemia

Há mais de dez anos acompanho de perto os motivos que levam as pessoas a cuidar do próprio corpo. E, olhando para o cenário atual, vejo o setor de saúde e bem-estar atravessando uma divisão bastante clara. De um lado, permanece uma pressão estética intensa, muitas vezes excessiva e perigosa. De outro, cresce um grupo que começa a construir uma relação mais equilibrada com o corpo, a saúde e a própria rotina.



Esses dois movimentos coexistem e influenciam o comportamento do consumidor em sentidos diferentes. Na minha leitura, a maneira como essa tensão evoluir nos próximos anos pode ajudar a definir os rumos de todo o setor.



É preciso começar pela parte mais desconfortável. A busca pelo corpo perfeito não desapareceu. Em alguns casos, ganhou ainda mais força. O uso indiscriminado de anabolizantes, procedimentos estéticos realizados sem os cuidados necessários e a procura por mudanças físicas cada vez mais rápidas mostram até onde a pressão pela aparência pode chegar.



Nos últimos anos, diversos casos de pessoas que sofreram consequências graves após recorrer a substâncias ou intervenções estéticas em busca de um determinado padrão corporal ganharam repercussão pública. Isso revela um problema que não deve ser tratado como uma simples tendência de consumo.



As redes sociais também intensificam esse cenário. Filtros, corpos editados, rotinas de treino exibidas como referência e transformações apresentadas em formatos de “antes e depois” criam expectativas que, muitas vezes, não têm relação com a vida real.



Para muita gente, a estética acaba virando uma disputa permanente com uma imagem idealizada de si mesma.



Quando isso acontece, estamos diante de uma questão de saúde, e não de uma oportunidade de mercado a ser celebrada. Quem trabalha com bem-estar precisa ter responsabilidade para dizer algo básico: nenhum resultado estético compensa colocar a saúde em risco.



<h2 class="wp-block-heading">Uma mudança de motivação</h2>



Ao mesmo tempo, existe outro movimento ganhando força.



Cada vez mais pessoas parecem buscar atividade física não apenas para modificar a aparência, mas também por motivos como disposição, saúde mental, redução do estresse, melhora do sono e longevidade.



Um levantamento realizado pela Vhita com 500 brasileiros maiores de 18 anos mostra sinais dessa mudança. Entre os entrevistados, 67% afirmaram que pretendiam investir mais em saúde mental em 2026. O exercício físico apareceu como meta para 74,6%, enquanto 69,2% disseram querer melhorar a alimentação.



Na minha visão, esses três elementos começam a ser vistos como partes da mesma ideia de cuidado.



O objetivo deixa de ser apenas emagrecer para uma estação do ano e passa a ser construir condições para viver melhor de forma contínua.



Essa diferença de motivação é mais importante do que parece.



Quem se exercita exclusivamente movido por culpa, comparação ou por um padrão impossível de alcançar pode encontrar mais dificuldade para sustentar o hábito ao longo do tempo. A referência está sempre fora de si e, por definição, parece nunca ser suficiente.



Já quando a prática traz benefícios percebidos no dia a dia, como mais energia, melhor sono, redução do estresse ou sensação de bem-estar, existem razões mais concretas para mantê-la.



Não trato isso como uma regra que vale para todas as pessoas. É uma percepção construída a partir de anos observando comportamentos, hábitos e decisões dentro desse mercado.



Para quem busca construir uma rotina sustentável, acredito que a segunda lógica tende a ser muito mais saudável, tanto do ponto de vista físico quanto emocional.



Isso não significa que a estética deva ser ignorada. Autoestima, aparência e cuidado pessoal são importantes. A diferença está na medida.



Querer se sentir melhor com o próprio corpo é uma coisa. Colocar a saúde em risco para atender a um padrão externo é outra completamente diferente.



<h2 class="wp-block-heading">Agosto como um segundo começo</h2>



Existe um momento do ano que ajuda a perceber essa diferença com bastante clareza. Eu costumo chamar agosto de “segundo janeiro”.



Depois das férias de julho, muita gente reorganiza a rotina e sente vontade de retomar hábitos que ficaram pelo caminho. A diferença é que esse recomeço costuma vir com menos euforia do que aquele observado no início do ano.



É um reinício mais próximo da realidade.



E é justamente nesse momento que a escolha entre duas abordagens aparece com força: tentar uma transformação rápida ou construir uma rotina possível de sustentar no longo prazo.



O problema é que o erro cometido em janeiro pode se repetir alguns meses depois. Quando a motivação está baseada apenas em urgência, a pessoa tenta mudar tudo ao mesmo tempo: treina todos os dias, adota uma dieta extrema e estabelece uma rotina difícil de manter.



Na maioria das vezes, esse modelo não dura.



Em alguns casos, a frustração ainda abre espaço para a busca por atalhos perigosos, justamente porque a expectativa de resultado continua sendo imediata.



O que vejo funcionar melhor na prática é algo muito menos espetacular, mas bem mais consistente.



Pequenos hábitos mantidos ao longo do tempo costumam ser mais relevantes do que mudanças radicais e pontuais. Caminhar mais, beber mais água, ajustar o sono ou encontrar uma frequência de treino possível de manter pode parecer pouco diante das promessas de transformação acelerada.



Mas, quando o objetivo é construir cuidado de verdade, a constância costuma valer mais do que a intensidade.



<h2 class="wp-block-heading">O setor também precisa fazer uma escolha</h2>



A economia global do bem-estar movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. E esse mercado continua crescendo.



Esse avanço, porém, também aumenta a responsabilidade das empresas que atuam nele.



É possível construir um negócio explorando inseguranças, reforçando padrões inalcançáveis e vendendo soluções rápidas para problemas complexos.



Também é possível crescer ajudando as pessoas a desenvolver uma relação mais saudável e sustentável com o próprio corpo.



São caminhos diferentes e produzem impactos igualmente diferentes sobre quem consome.



Eu acredito mais no segundo.



Não apenas por uma questão de convicção pessoal, mas porque considero que ele tem mais condições de se sustentar no longo prazo. Essa percepção também acompanha uma transformação apontada pela própria McKinsey: o wellness vem deixando de ser entendido apenas como uma soma de atividades isoladas e passa a ocupar um espaço mais presente, cotidiano e personalizado na vida das pessoas.



Isso não significa afirmar que o consumidor simplesmente amadureceu e abandonou antigas pressões.



O comportamento é muito mais contraditório.



A pressão estética continua presente e, ao mesmo tempo, cresce uma compreensão mais ampla sobre saúde, qualidade de vida e bem-estar. Para mim, é justamente essa coexistência que merece atenção.



Talvez mais pessoas estejam começando a perceber que saúde não significa parecer bem a qualquer preço. Significa criar condições para viver melhor por mais tempo.



Na minha visão, as empresas que compreenderem essa diferença e resistirem à tentação de transformar insegurança em modelo de negócio terão mais chances de construir relações duradouras com o consumidor.



E, mais importante do que ocupar uma posição relevante em um mercado bilionário, poderão contribuir para que esse crescimento também produza um impacto positivo na vida das pessoas.

Pressão estética ou autocuidado: o que deve moldar o mercado de bem-estar

Mikael Cattani, Sócio e Diretor Comercial da Vet Connection, revela por que líderes estão sufocando talentos com decisões frias e como recuperar o foco que realmente gera receita.



Mikael Cattani é Sócio e Diretor Comercial da Vet Connection, o maior congresso de medicina veterinária do Sul do Brasil, que em sua edição de 2026 reunirá mais de 100 palestrantes e R$ 200 mil em investimento para startups na PUCRS. Antes de fundar a Vet Connection ao lado de Thales Altieri e William Adami ganhou bagagem e conhecimento em duas distribuidoras veterinárias por 8 anos e no Descomplica Vet. Ele também tem posições estratégicas em outros negócios do seu ecossistema como a Chordata Consultoria e Jurídico pet Digital, sempre navegando a interseção entre saúde animal, inovação e negócios. Dentre esses negócios é sócios e diretor.



VET, startup focada em saúde mental veterinária — o que o coloca em uma posição privilegiada para falar sobre pessoas, estratégia e a armadilha de se deixar levar por tendências.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Frio: Decisões de Pessoas Tratadas Como Planilhas</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você olhou para um número e sentiu que algo humano estava sendo ignorado por trás dele?



Insight de Mikael Cattani: "As decisões com pessoas estão sendo muito frias, muito apenas no número. Perdemos ativos importantes por não perceber o talento, por dar responsabilidade e confiança."



O alerta de Cattani toca no ponto mais sensível da gestão contemporânea: a falsa sensação de controle que o dado oferece. Empresas estão cada vez mais instrumentadas com dashboards de performance, scores de engajamento e métricas de produtividade — mas o número não revela potencial, apenas histórico. Para um C-Level, isso significa que o talento que poderia estar gerando o próximo ciclo de crescimento está sendo descartado porque não cabe em uma planilha. O custo de reposição de um colaborador qualificado pode chegar a 200% do salário anual, segundo dados do SHRM. Quando a decisão é puramente numérica, a empresa paga duas vezes: perde o ativo e arca com a substituição.



<h2 class="wp-block-heading">2. As Soft Skills Que Separaram os Líderes Que Cresceram dos Que Travaram</h2>



Pergunta: Você tem paciência para deixar a estratégia amadurecer, ou está correndo atrás de cada ruído que aparece no feed?



Insight de Mikael Cattani: "Paciência, preciso muito. Somos bombardeados por fatores externos. O líder que não tem paciência com o negócio e as pessoas vai desviar a visão. Paciência até com a estratégia, o ruído pode atrapalhar. Prestação de contas — quando você conta onde quer chegar, os esforços que está fazendo, gera empatia. Coragem é essencial hoje. Tenho cuidado mais do espiritual, tem me ajudado a melhorar."



Cattani lista três soft skills que parecem simples, mas são raras na prática. A primeira, paciência estratégica, é o que separa líderes que constroem vantagem competitiva sustentável daqueles que pulam de iniciativa em iniciativa sem nunca terminar nada. A segunda, prestação de contas, é uma forma de liderança por transparência: quando o time entende o racional das decisões e o caminho até o objetivo, o engajamento deixa de depender de hierarquia e passa a ser movido por propósito. A terceira, coragem, é o que permite cortar projetos queridos, reposicionar negócios e tomar decisões impopulares que preservam a empresa a longo prazo. O ponto sobre espiritualidade — frequentemente tabu em ambientes corporativos — reflete uma tendência crescente: a McKinsey reportou que 61% dos executivos buscam práticas de bem-estar e propósito para sustentar performance em ambientes de alta pressão.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Trem Que Passou: Quando o Fascínio pela Inovação Custa o Negócio</h2>



Pergunta: Você está investindo em inovação porque ela serve ao seu negócio — ou porque o mercado disse que você precisa?



Insight de Mikael Cattani: "Sobre o foco, ter foco no negócio. Eu já me deslumbrei com a inovação, gastamos muito com inovação com o desenvolvimento e estava chegando a IA, perdi o trem. Eu sou o líder da estratégia, o ponto operacional."



Esta é a confissão mais valiosa da entrevista. Um líder de mercado no setor veterinário — um dos segmentos que mais cresce no Brasil, movimentando mais de R$ 60 bilhões anualmente — admite que se distraiu com inovação e perdeu a janela de entrada na IA. O detalhe crítico: ele não diz que inovação é ruim. Ele diz que perdeu o foco. A diferença é abissal. Empresas como a Amazon sob Jeff Bezos operavam com o princípio de "customer obsession" como filtro — toda inovação precisava passar pelo critério de servir ao cliente antes de receber investimento. Quando o filtro é o hype do mercado e não a estratégia do negócio, o resultado é o que Cattani descreve: gasto sem retorno, distração da operação e perda de timing. Para C-Levels, a lição é direta: antes de perguntar "como implementar IA", pergunte "que problema estratégico ela resolve no meu negócio hoje".



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre empresas que estão vencendo em seus setores: elas não estão adotando tecnologia — elas estão sendo a tecnologia. A diferença não é semântica, é operacional. A Chewy, maior e-commerce de pet dos Estados Unidos, não implementou IA como uma ferramenta adicional — reestruturou toda a jornada do cliente em torno de dados preditivos, gerando retenção de 70% em um mercado com média de 30%. A Mars Petcare, gigante global do setor, integrou genômica e IA ao seu pipeline de produtos, transformando dados veterinários em protocols personalizados de tratamento.



No Brasil, a Cobasi e a Petz já operam com modelos de recomendação baseados em comportamento de compra, e clínicas veterinárias estão adotando triagem digital com IA para reduzir o tempo de espera. O ponto comum: nenhuma dessas empresas começou pela tecnologia. Começaram pelo foco no negócio e no cliente, e a tecnologia serviu como acelerador de uma estratégia que já era clara. Isso conecta diretamente com metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results), onde cada iniciativa tecnológica precisa estar atrelada a um objetivo mensurável. Sem esse alinhamento, a organização corre o risco que Cattani descreveu na prática: gastar com inovação e perder o trem.



A maioria dos C-Levels está cometendo dois erros simultâneos: tratando decisões de pessoas como equações matemáticas e tratando decisões de tecnologia como feitiçaria. Em ambos os casos, o antídoto é o mesmo: foco. Foco em quem são as pessoas certas para cada posição. Foco em que problema a tecnologia precisa resolver. Foco em não se deslumbrar com o novo antes de dominar o essencial.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando pessoas com planilhas — ou liderando planilhas com pessoas?

A Inovação Que Cega: quando o foco estratégico se perde no brilho da novidade

O presidente de uma empresa de 60 anos na Amazônia revela por que disciplina, rotina e foco regional podem ser a estratégia mais subestimada dos C-Levels.



Ricardo Pio é presidente da Real Bebidas da Amazônia, empresa fundada em 1964 e pioneira no envase de água mineral em Manaus. Terceira geração à frente do negócio, Ricardo é administrador com pós-graduação em Controladoria e Auditoria, e em Inteligência Comercial — começou como estagiário no setor de contabilidade, passou por logística e comercial, até assumir a presidência em 2022. Com uma operação que produz mais de 10 milhões de litros de refrigerante e 6 milhões de litros de água mineral por mês, e que atravessa um processo de recuperação judicial, Ricardo traz uma perspectiva rara: a de quem precisa equilibrar a sobrevivência operacional com a visão estratégica de longo prazo, no coração da Amazônia.



<h2 class="wp-block-heading">1. Transitar entre o tático e o estratégico: o segredo das decisões que resistem ao tempo</h2>



Pergunta: Como você decide entre agir rápido e esperar mais dados quando o prazo está apertando?



Insight de Ricardo Pio: "Você precisa ter uma flexibilidade muito grande para transitar entre operacional e estratégico de forma muito rápida. Resiliência é fundamental. O retorno é muitos fatos e dados. Quando enxergo que aquilo não tem margem de erro grande, é bem assertivo, tomo rápido. Experiência do negócio é fundamental usar. Ultimamente temos crescido bem no mundo wellness."



O ponto-chave aqui não é "decida com dados" — isso todo mundo diz. É a capacidade de alternar entre dois modos cognitivos diferentes sem travar. A maioria dos C-Levels ou está afogada no operacional (e perde a visão estratégica) ou voa tão alto que não entende o que acontece no chão de fábrica. Ricardo adiciona um contraponto decisivo: quando os dados mostram que a margem de erro é baixa, decida rápido. Quando não, use a experiência do negócio como bússola. E a menção ao crescimento no wellness não é casual — é exemplo de uma decisão data-driven que está gerando resultado concreto em meio a um cenário de recuperação judicial. Para C-Levels, o risco de ignorar isso é claro: paralisia por análise quando a janela de oportunidade fecha.



<h2 class="wp-block-heading">2. A soft skill que ninguém avalia — mas que destrói equipes inteiras</h2>



Pergunta: Qual é a habilidade comportamental que mais impacta o resultado de uma empresa hoje?



Insight de Ricardo Pio: "Facilidade em transitar entre as áreas, conseguir falar com todos. Isso é fundamental para dar certo. Já trouxe muito gente boa, mas que não sabiam transitar e depois isso gerava problema, não fluía."



Ricardo está descrevendo algo que acadêmicos chamam de boundary spanning&nbsp;— a capacidade de cruzar fronteiras organizacionais e criar conexão entre áreas que naturalmente não se falam. A armadilha que ele descreve é real e cara: contratar talento técnico excepcional que não consegue dialogar com outras áreas gera silos, retrabalho e, pior, decisões desconectadas. O custo de um executivo brilhante que não transita é maior do que o de um profissional medianamente competente que conecta pessoas. Para C-Levels, isso significa que na hora de montar o time sênior, a capacidade de comunicação cross-functional não é um diferencial — é critério eliminatório. Ignorar isso gera a frustração clássica do "contratei o melhor do mercado, mas nada avança".



<h2 class="wp-block-heading">3. O gigante local: por que focar no quintal pode ser a melhor estratégia</h2>



Pergunta: Como manter o olhar na estratégia quando o dia a dia puxa para o operacional?



Insight de Ricardo Pio: "Nosso negócio é regional, valorizamos a tradição. Tento manter muito o pé no chão, assim eu mantenho a visão na estratégia. Já tivemos ideias bem interessantes, vamos exportar água da Amazônia, algo assim, tem que participar de muitas feiras, certificados para conseguir avançar. E quando tu olha a oportunidade de ser gigante localmente, vejo que é melhor olhar pra isso."



Há uma tentação constante em empresas estabelecidas: a vontade de expandir geograficamente para provar ambição. Ricardo oferece um contraponto pragmático: exportar água da Amazônia é uma ideia sedutora, mas exige uma infraestrutura de certificações, feiras e canais que consome tempo e capital. A pergunta estratégica não é "podemos expandir?" mas "expandir é a melhor alocação de recursos agora?". Focar em ser o gigante local significa dominar distribuição, marca e relacionamento em um mercado que você conhece profundamente — uma posição mais defensável e mais lucrativa do que ser um player marginal em dez mercados. Para C-Levels, a lição é direta: ambição sem foco é desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto startups prometem disrupção global e C-Levels correm atrás do próximo "unicorn", uma revolução silenciosa acontece em empresas regionais que dominam seus mercados com disciplina operacional e foco implacável.



A Coca-Cola não nasceu global. Nasceu como um xarope em uma farmácia em Atlanta e demorou décadas para expandir. A Ambev, hoje uma das maiores cervejarias do mundo, construiu seu domínio primeiro no Brasil — entendendo o mercado local melhor do que ninguém antes de se tornar global. O H-E-B, supermercado do Texas, fatura bilhões sem nunca ter deixado seu estado de origem. A lição é a mesma: domínio local profundo precede expansão global sustentável.



Existe uma diferença crítica entre quem "usa" metodologias de gestão e quem "é" metodológico. Empresas que adotam OKRs como um template de PowerPoint não mudaram nada. Empresas que incorporam rotina e organização como cultura — como Ricardo enfatiza quando diz que "sem rotina e organização não existe estratégia" — operam em um nível diferente. Não é sobre o framework, é sobre a disciplina de execução diária. Ricardo também defende, no momento atual, que os C-levels sejam mais conservadores — não por medo, mas por inteligência de alocação.



O que a maioria está fazendo errado? Confundindo movimento com progresso. Abrir três mercados novos parece estratégico, mas se cada um opera com 30% da eficiência do mercado de origem, a empresa está mais fraca, não mais forte. A obsessão por crescer — em receita, em geografia, em headcount — frequentemente destrói valor. Crescer não é estratégia. Crescer no lugar certo é.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um império regional ou um castelo de cartas global?

Cartão Digital a Nova Tendência

Tayna Lisboa B. de Siqueira

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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