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Essa metodologia possibilita descrever e pensar sobre o modelo de negócios da organização do empreendedor, de seus concorrentes ou qualquer outra empresa. De acordo com os autores, o conceito Canvas já foi aplicado e testado em diversos locais do mundo, além de ter sido aplicado por grandes organizações, como IBM, Ericsson, Deloitte, Public Works, o governo do Canadá, entre outras.
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Os nove componentes do Canvas cobrem as quatro principais áreas de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Marcelo Severo Pimenta, na cartilha <a href="http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/be606c09f2e9502c51b09634badd2821/$File/4439.pdf">O quadro de modelo de negócios</a>, reforça que essa é uma das ferramentas mais utilizadas por empreendedores e empresas para iniciar um negócio ou para inovar em empresas já constituídas.
A ferramenta do Canvas, em formato de um quadro, permite analisar visualmente o modelo de negócios que está sendo criado, remodelado e adaptado com o pensamento visual, que consiste em usar desenhos para representar situações ou ideias. Esse diferencial possibilita ver o modelo como um desenho e não como uma folha de texto. 
Como explica Pimenta, ao olhar para o Quadro do Canvas é possível compreender rapidamente e comparar as relações entre os nove blocos e descobrir se existe sentido e complementação entre eles. E por ser uma ferramenta visual, a cocriação é facilitada, permitindo que pessoas não envolvidas diretamente no negócio possam ajudar na construção e análise do modelo. 
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Canvas: o que é e para que serve?

O Canvas é um esquema visual que possibilita as pessoas co-criarem modelos de negócios analisando nove elementos

Canvas: o que é e para que serve? | Administradores

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Existem modelos de negócios com algumas similaridades, sendo possível estabelecer padrões, e esses padrões ajudam a compreender as dinâmicas de Modelos de Negócios, podendo servir também, como fonte de inspiração para a modelagem do negócio do empreendedor. Conheceremos agora alguns desses tipos:
 A) Modelo de Negócios “Corporações desagregados”: Termo cunhado por Hargel e Singer (1999) que diz respeito às empresas que utilizam a economia de escopo para diminuir custos e aumentar as receitas através do aumento da eficiência produtiva, gerada pela criatividade empresarial. São organizações que utilizam a mesma infraestrutura de um tipo de negócio para lucrar com um ou mais segmentos diferentes de clientes. Temos como exemplo os grandes supermercados que aproveitam a sua estrutura física e logística para passar a comercializar, além de produtos característicos do setor, como produtos alimentícios, de higiene e limpeza, para uma vasta opção de eletrodomésticos, bicicletas e etc.
 B) O Modelo de Negócios Cauda Longa, conceito este, cunhado por Cris Anderson em 2006, em seu livro de mesmo nome, quebra o paradigma 80/20 de Pareto de que toda a empresa deve apenas se concentrar nos poucos produtos “de sucesso”, que vendem mais, e não dar muita atenção aqueles que possuem uma demanda menor. Neste Modelo de Negócios os produtos “renegados” ganham destaque quando as vendas de pequenas somas de vários itens produzem juntos um forte impacto no faturamento. Muitas vendas infrequentes podem produzir receitas agregada equivalente ou até mesmo maior que aquela produzida pelo foco nos produtos de sucesso (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). 
Imaginemos um gráfico cujo o eixo vertical represente o volume de vendas dos poucos produtos mais vendidos, e no eixo horizontal teremos uma grande variedade dos produtos menos vendidos. A Cauda Longa representa esses produtos de nichos , que vendem pouco unitariamente, mas que somado junto com as vendas de uma grande variedade de itens, pode produzir um grande resultado. A Internet e o conceito just in time, que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa, facilitaram a implantação da Calda Longa pelo fato da grande quantidade de produtos diferentes e que vendem pouco não terem a necessidade de ocuparem um espaço físico.
Pegamos como exemplo o setor de livrarias, elas só expõem os livros que elas sabem que vão vender, pois os espaços nas prateleiras são limitados para expor livros de nichos, que possuem pouca demanda. Por outro lado, a Amazon, possui um catálogo de livros muito maior, pois o seu negócio é totalmente virtual, e não necessita de estoque, e com o sistema just in time, a solicitação do livro na editora, só é emitido, após o cliente efetuar a compra. Outros exemplos são as empresas Netflix e Ebay .
 C) Outro Modelo de Negócio são os de Plataformas Multilaterais, que unem dois ou mais grupos distintos, porém interdependentes de clientes. A plataforma cria valor agindo como intermediária, conectando esses grupos. Por exemplo, as empresas de cartão de crédito conectam os comerciantes com os usuários do cartão, os jornais conectam os anunciantes aos leitores potenciais, consoles de videogames ligam desenvolvedores e jogadores, o Google e Facebook interligam anunciantes ao seu público alvo, de forma segmentada.
Esse sistema só funciona se a plataforma for capaz de atrair e atender todos esses grupos simultaneamente, para assim, gerar valor. Ou seja, é o dilema no estilo “o ovo e a galinha”, pois um segmento de cliente, não pode existir sem o outro (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
 D) O Modelo de Negócios do tipo Grátis, é a proposta de oferecer continuamente a pelo menos um segmento de clientes, produtos e serviços livres de custos. Entretanto para isso ser viável economicamente, é necessário existir o financiamento por outra parte do Modelo de Negócios ou por outro segmento (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Nesse Modelo existem 3 padrões bastante utilizados no mercado, que conheceremos a seguir:
1. Ofertas gratuitas baseadas em Plataformas Multilaterais (Com base em anúncios). Nesse modelo, os clientes são atraídos pela oferta de produtos e/ou serviços gratuitos, gerando um alto tráfico na plataforma, que por sua vez atraí anunciantes, o que permite cobrar taxas para se obter o lucro do negócio e subsidiar os produtos e serviços gratuitos. Google, Facebook são uma das mais conhecidas plataformas grátis.
2. Serviços básicos gratuitos com serviços premium opcionais (freemium). São Modelos de Negócios, principalmente baseados na web, que misturam serviços básicos gratuitos com serviços pagos. A maioria nunca se torna cliente pagante, apenas uma parcela menor que 10% assina os serviços pagos. Que são o suficiente para subsidiar os usuários gratuitos e produzir lucros. Isso só é possível, devido ao baixo custo em servir aos usuários gratuitos. Skype, Dropbox e Evernote são exemplos.
3. Modelo “Isca &amp; Anzol”, onde uma oferta inicial gratuita ou barata atrai o usuário para compras recorrentes. Neste modelo os clientes são atraídos pela gratificação instantânea de um produto ou serviço inicial gratuito. Temos como bons exemplos os barbeadores Gillette, que oferecem os barbeadores com desconto ou até mesmo, gratuitos com outros produtos, para criar demanda para as lâminas descartáveis; A indústria de telefonia que em muitos casos, oferecem um telefone gratuito junto com uma assinatura e as empresas de impressora jato de tinta como HP, que vendem as impressoras a um preço baixo, mas geram altas margens de lucro com as vendas de cartuchos de impressão.
Referências
ANDERSON, Chris. A Cauda Longa: do mercado de massa para o mercado de nicho, - 1º ed. Elsevier, 2006.
Hagel, J. Singer, M. Descompactando a Corporação. Harvard Business Review, mar./abr. 1999.
OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários / Alexander Osterwalder, Yves Pigneur. – Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2011.

Tipos de Modelos de Negócios

O termo empreendedorismo foi utilizado pela primeira vez, como peça central na obra do economista austríaco Joseph Schumpeter - Teoria do Desenvolvimento Econômico, em 1912. O empreendedorismo na visão de Schumpeter só aconteceria se as pessoas fossem versáteis, com conhecimento em várias áreas como: técnicas de produção, gerência de recursos financeiros, operações internas e vendas (SHUMPETER, 1982).
 De acordo com Dornelas (2005, p. 39) empreendedorismo “é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades”. Outro conceito bastante aceito no meio acadêmico e corporativo é o do estudioso em empreendedorismo, Robert Hirsch. Segundo o autor, empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, tendo predisposição a assumir os riscos financeiros, psicológicos e sociais inerentes ao negócio, recebendo consequentemente, se bem-sucedido, recompensas econômicas e pessoais (HIRSCH, 2009).
 O empreendedorismo é visto atualmente como uma “alavanca para o desenvolvimento econômico e social de um país” (SOUZA, 2013, p. 7). Pois quanto mais negócios forem criados, mais empregos, renda e impostos serão gerados, impulsionando o crescimento e desenvolvimento do país. O estímulo ao empreendedorismo representa um passo significativo em direção à retomada do crescimento econômico brasileiro, atualmente estagnado, devido à crise política e financeira.
Empreendedor
Dentro do empreendedorismo existe a figura do empreendedor que Schumpeter (1982) conceitua como o responsável por novas combinações. Essas combinações podem ser a introdução de um bem, de um novo método de produção ou comercialização, pode ser através da abertura de novos mercados, estabelecendo uma nova organização numa indústria e descobrindo novas maneiras de realizar. Em síntese Schumpeter define o empreendedor como o agente capaz de destruir o velho, para construir o novo, através do processo que ele denominou de “destruição criativa”.
 Na perspectiva de Dornelas (2005, p. 39), empreendedor “é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados”. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, Sebrae (2016), afirma que, acima de tudo, o empreendedor é um realizador; é alguém que vê o que ninguém vê; é alguém que tem a capacidade de sair do campo dos desejos e sonhos, e parte para a ação. Dentro desse contexto o Sebrae identificou as 10 principais características dos empreendedores que são:
 
<ol><li>Busca de oportunidade e iniciativa: agir com proatividade, antecipando-se as situações, buscando sempre a possibilidade de expandir o negócio;</li>
<li>Persistência: não desiste diante de obstáculos e esforça-se além da média para atingir seus objetivos;</li>
<li>Correr riscos calculados: procura avaliar alternativas para tomar decisões, buscando reduzir as chances de erro;</li>
<li>Exigência de qualidade e eficiência: Busca satisfazer e exceder as expectativas dos clientes, criando procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade e melhora continuamente seus negócios e seus produtos;</li>
<li>Comprometimento: Traz para si as responsabilidades sobre sucesso e fracasso do negócio e atua em conjunto com a equipe para atingir os resultados;</li>
<li>Busca de informações: envolve-se pessoalmente na avaliação do seu mercado, investigando sempre como oferecer novos produtos e serviços e busca a orientação de especialistas para decidir, sempre que necessário;</li>
<li>Estabelecimento de metas: persegue objetivos desafiantes e importantes para si mesmo, criando objetivos mensuráveis, com indicadores de resultados e tem clara visão de longo prazo;</li>
<li>Planejamento e monitoramento sistemáticos: enfrenta grandes desafios, agindo por etapas. Adequa rapidamente seus planos às mudanças e variáveis de mercado e acompanha os indicadores financeiros e os leva em consideração no momento de tomada de decisão;</li>
<li>Persuasão e rede de contatos: cria estratégias para conseguir apoio para os seus projetos e obtém apoio de pessoas chaves para seus objetivos. Desenvolve redes de contatos e constrói bons relacionamentos comerciais;</li>
<li>Independência e autoconfiança: confia em suas próprias opiniões mais do que nas dos outros, é otimista e determinado, mesmo diante da oposição e transmite confiança na sua própria capacidade.</li>
</ol> 
Essas dez principais características comportamentais dos empreendedores, em certo nível são possíveis de serem identificadas nos quatro principais tipos de empreendedores: empreendedor de oportunidade, empreendedor por necessidade, empreendedor corporativo e empreendedor social. Assunto de um próximo artigo.
Referências
DORNELAS, José Carlos Assis. Transformando Ideias em Negócios, - 2º. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. – 2º reimpressão. HISRICH, Robert D.; PETERS, Michel P.; SHEPHERD, Dean A.; Empreendedorismo. 7º edição. Porto Alegre: Bookman, 2009 SCHUMPETER. A Joseph. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982. SEBRAE. Comportamento Empreendedor. Disponível em: &lt;http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/conheca-as-caracteristicas-empreendedoras-desenvolvidas-no-empretec,d071a5d3902e2410VgnVCM100000b272010aRCRD&gt;. Acessado em: 11 de abril de 2017. SOUZA. Pedro Henrique. Empreendedorismo: Passo a passo / Pedro Henrique Souza. 1. Ed. Santa Cruz do Rio Pardo, SP: Editora Viena, 2013.

O que é empreendedorismo e quais são as principais características comportamentais dos empreendedores?

As motivações das atividades empreendedoras vão determinar o tipo de empreendedor e o seu impacto no crescimento econômico de um país. Os empreendedores motivados pela oportunidade de negócios, tendem a ser mais capacitados e desenvolvem negócios baseados em novas tecnologias e inovações, e muitos dos negócios desenvolvidos por esse tipo de empreendedor, possui grande potencial de crescimento. Por outro lado, os empreendedores motivados por necessidade, que são aqueles que empreendem para sobreviver, por não ter outra opção, produzem pouco impacto na economia do país, pois possuem pouca capacitação e seus negócios, em sua grande maioria, são negócios sem inovação e sem tecnologia (DEGEN, 2009).
 De acordo com Schumpeter (1982), o empreendedor é mais conhecido como o agente que cria novos negócios, mas ele pode inovar também dentro de empresas já existentes. Esse tipo de empreendedor é conhecido como empreendedor corporativo, ele possui atitudes e comportamentos de dono, mesmo sendo funcionário. É o tipo de colaborador que não limita as suas ações apenas ao seu departamento, possui visão sistêmica do negócio, enxergando os pontos fortes e deficitários, propõem sugestões criativas e inovadoras e é motivado por desafios e resultados produzidos pela sua alta produtividade (MARQUES, 2016).
Por fim, temos o empreendedor social, onde o seu core business, está centrado na responsabilidade social, ele vende produtos e serviços que resolvem problemas sociais, buscando o equilíbrio entre o lucro e relevância social. São negócios que trazem qualidade de vida para a sociedade com uma grande geração de valor (ENDEAVOR, 2017).
Referências
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: empreender como opção de carreira/ Ronald Jean Degen. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
ENDEAVOR: Empreendedorismo social: lucro e transformação social numa coisa só. Disponível em: &lt;https://endeavor.org.br/empreendedorismo-social/&gt;. Acesso em 10 de abril de 2017.
SCHUMPETER. A Joseph. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.

Tipos de empreendedores e suas características

O custo invisível de tratar o capital intangível como impressão



Existe um custo em medir valor por impressão. E ele é cobrado no pior momento possível: na hora da transição.



Toda empresa madura chega a um ponto em que alguém sai. Um sócio se aposenta. Um fundador vende. Um executivo-chave troca de cargo, ou simplesmente decide que cumpriu sua fase. É nesse momento que uma verdade desconfortável aparece na sala — boa parte do valor daquele negócio nunca esteve nos sistemas, nos processos ou no produto.



Estava na pessoa.



Na confiança que ela construiu cliente por cliente. Na rede que ela mantinha por reciprocidade silenciosa, sem CRM. No julgamento que só ela tinha, refinado por anos de decisões difíceis que ninguém mais viveu daquele jeito.



Quando esse valor nunca foi medido, ele não pode ser transferido. E o que não se transfere, evapora.



<h2 class="wp-block-heading">A subjetividade como padrão</h2>



A raiz do problema é um hábito que ninguém questiona. Tratamos reputação, influência e relações como coisas intuitivas demais para serem medidas. Aceitamos que esse tipo de capital se sente, mas não se mede — e essa aceitação tem preço.



O preço mais óbvio é a precificação errada. Quem não consegue demonstrar o próprio valor é avaliado abaixo dele. Acontece todos os dias, em todas as mesas de negociação em que alguém entrega expertise sem âncora própria para defendê-la.



Mas existe um segundo custo, mais silencioso e mais caro. A não-transferência.



O patrimônio financeiro tem herdeiro. Tem escritura, contrato, registro. Você passa adiante e ele chega no outro lado preservado. O capital intangível, do jeito que é tratado hoje, não tem nada disso. Ele vive na memória de quem o construiu. E some quando essa pessoa sai da sala.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa na prática</h2>



Para um fundador, isso aparece na hora da venda. O comprador sabe — mesmo que não diga em voz alta — que parte do valor do negócio anda sobre duas pernas e vai embora junto com você. Então paga menos. O que parecia força (a empresa sou eu) vira fragilidade na mesa de negociação, porque valor concentrado e não transferível é lido como risco, não como ativo.



Para uma organização, aparece na sucessão. Planos de sucessão costumam ser construídos sobre intuição — fulano está pronto, ciclano tem o perfil. Sem medida real do capital intangível de quem sai e de quem entra, sucessão vira aposta, não decisão.



E para o profissional sênior, aparece em cada negociação em que ele aceita menos do que vale, porque não tem como demonstrar o que construiu. A cada vez que isso acontece, a referência da próxima conversa cai. Chamo essa erosão lenta de Depreciação Silenciosa — a perda que acontece sem extrato, sem alarme, sobre o ativo mais valioso de uma carreira.



<h2 class="wp-block-heading">O caminho de saída</h2>



A boa notícia — e ela importa — é que o capital intangível não é, de fato, imensurável. Ele só nunca teve a disciplina certa.



As grandes empresas provaram isso há tempos. Marca, conhecimento e relações deixaram de ser impressão e viraram ativo medido, governado e auditado. A mesma transição se aplica à pessoa. Ao fundador.



Medir o capital intangível em dimensões claras — identidade, influência, legado — transforma impressão em evidência. E o que vira evidência pode, enfim, ser protegido, demonstrado e transferido.



É exatamente para isso que o <a href="https://tamisaito.com/custo-do-invisivel">FlowScore™</a> existe.



Porque o que não tem medida não tem herdeiro. E o que você construiu merece mais do que evaporar na primeira transição.

O que não tem medida não tem herdeiro

Quero propor uma reflexão…



Imagine que um cliente procura sua empresa, mas você não pode atender e sabe que outro profissional poderia atendê-lo melhor.



O que você faz?



1 - Diz apenas que não pode ajudar.



2 - Indica outro empresário da sua rede.



Minha impressão é que essa resposta revela muito mais sobre nossa mentalidade do que sobre nosso negócio.



Depois de quase três décadas empreendendo nos Estados Unidos, cheguei a uma conclusão que talvez contrarie uma das crenças mais comuns entre nós.



A crença antiga de que "brasileiro puxa o tapete de brasileiro" nos Estados Unidos.



Ela não surgiu por acaso, em parte, é alimentada pelo choque entre a cultura mais colaborativa que muitos brasileiros esperam encontrar e o ambiente americano, marcado por relações mais diretas e meritocráticas. Soma-se a isso a competição por oportunidades em regiões com grande concentração de brasileiros e a amplificação de conflitos isolados nas redes sociais, que acabam ganhando muito mais visibilidade do que os inúmeros exemplos de colaboração que acontecem todos os dias.



Mas talvez a pergunta mais importante não seja se essa percepção é verdadeira. A pergunta é:



queremos perpetuar esse discurso ou construir uma nova cultura, baseada na confiança, na gentileza, na parceria e na convicção de que o crescimento de um pode fortalecer toda a comunidade?



Durante muito tempo, aprendemos a olhar para outro empresário brasileiro como um concorrente. Como alguém que disputa o mesmo cliente, o mesmo mercado e as mesmas oportunidades.



Hoje penso diferente. Acredito que o maior concorrente do empresário brasileiro não é outro brasileiro.



É a mentalidade de escassez.



Aquela que nos faz acreditar que, se um cresce, o outro necessariamente perde.



Mas… e se estivermos competindo na arena errada?



Tenho refletido muito sobre a comunidade brasileira nos Estados Unidos. A Flórida se consolidou como um dos principais destinos para brasileiros que decidiram empreender no país. São milhares de empresários, profissionais liberais e prestadores de serviço construindo negócios, gerando empregos e movimentando a economia local.



Não por acaso, escolhemos a Flórida para inaugurar o novo escritório do <a href="https://www.linkedin.com/company/s-group-investments/">S. Group Financial Hub</a>. Acreditamos no potencial dessa comunidade e, principalmente, no que ela ainda pode construir. E acredito que nosso maior ativo não está apenas na quantidade de empresas brasileiras que existem aqui. Está na qualidade das relações que somos capazes de construir entre elas.



E essa convicção ficou ainda mais forte durante a última edição do <a href="https://www.linkedin.com/company/conexaobrasilusa-br/">Conexão Brasil USA</a>.



Reunimos cerca de 200 empresários brasileiros em um mesmo ambiente. À primeira vista, poderia parecer apenas mais um evento de networking. Mas o que aconteceu ali foi muito maior.



Vi empresários compartilhando experiências sem receio.



Vi especialistas apresentando clientes uns aos outros.



Vi profissionais indicando parceiros porque reconheciam que outra empresa poderia atender melhor determinada necessidade.



Naquele ambiente, ninguém parecia preocupado em "ganhar sozinho".



O objetivo era fortalecer a comunidade.



Foi então que percebi que estávamos praticando aquilo que acredito ser um dos modelos mais inteligentes de crescimento empresarial: um Ecossistema de Prosperidade.



O pensamento tradicional diz:



"Se o cliente não fechar comigo, eu perdi."



A mentalidade de ecossistema diz:



"Se eu não posso atender esse cliente, alguém da minha rede pode."



Nesse cenário, ninguém perde. O cliente continua sendo bem atendido. Outro empresário cresce. Quem fez a indicação fortalece sua reputação. A confiança circula, sem medo da "concorrência".



E, mais cedo ou mais tarde, essa parceria retorna em forma de novas oportunidades. Podemos chamar isso de economia de colaboração em que o elemento principal diz respeito à construção de redes de confiança entre os participantes, despertando um senso de comunidade, reciprocidade e transparência. "O valor está na capacidade de criar conexões significativas e duradouras" e estímulo de práticas de inclusão, empatia e gentileza.



Prosperidade não acontece quando apenas uma empresa cresce.



Ela acontece quando empresas fortalecem umas às outras. Quando um advogado indica um contador. Quando um corretor apresenta um consultor financeiro. Quando um empresário recomenda outro profissional porque sabe que ele fará um excelente trabalho. Quando uma oportunidade continua circulando dentro da comunidade.



A riqueza deixa de ser um jogo de soma zero. Ela passa a ser multiplicada. Vejo isso acontecer com frequência e graças a Deus e a anos de experiência nos negócios, desenvolvi a capacidade de reunir pessoas e empresas "concorrentes" para trabalharem juntas.



Recebo, por exemplo, um cliente que procura um serviço que minha empresa não oferece ou não pode atender naquele momento. Tenho duas escolhas.



A primeira é simplesmente dizer que não posso ajudar.



A segunda é apresentar alguém da minha rede em quem confio.



Naquele momento, eu não perdi um cliente. Fortaleci uma relação. Fortaleci outro empresário. Fortaleci a confiança dentro da comunidade. E aumentei as chances de que essa colaboração retorne para mim no futuro.



Essa é a essência de um Ecossistema de Prosperidade.



Existe um mercado inteiro. Cada empresa possui sua especialidade. Quando uma não atende, outra atende. Quando uma cresce, fortalece também a credibilidade da comunidade brasileira como um todo.



Mais brasileiros passam a ser reconhecidos. Mais empresas conquistam espaço. Mais negócios surgem. Todos ganham.



<h2 class="wp-block-heading">Ponto de Análise</h2>



Uma lente para interpretar o mercado.



Quando empresários enxergam outros brasileiros apenas como concorrentes, todos perdem. Quando passam a enxergá-los como parte de um ecossistema, surgem oportunidades que nenhum negócio conseguiria construir sozinho.



<h2 class="wp-block-heading">Ação Prática</h2>



Nesta semana, faça um exercício simples: identifique um empresário da sua rede que poderia atender um cliente que hoje não faz parte da sua especialidade. Na próxima oportunidade, faça essa indicação. Ecossistemas de prosperidade são construídos por pequenas atitudes repetidas diariamente.



Depois de quase três décadas vivendo e empreendendo nos Estados Unidos, continuo acreditando que há espaço para todos. O sucesso de um empresário brasileiro não diminui o outro. Pelo contrário. Cada empresa séria que cresce fortalece a imagem da nossa comunidade, amplia a confiança do mercado e abre caminho para novos negócios.



Talvez o nosso maior patrimônio não seja apenas o capital que acumulamos. Talvez seja a confiança que construímos uns nos outros. E eu acredito que este pode ser o próximo capítulo da comunidade empresarial brasileira nos Estados Unidos. Porque empresas competem. Ecossistemas prosperam.

O maior concorrente do empresário brasileiro… não é outro brasileiro

Somos animais que contam histórias para sobreviver.



O problema começa quando a história que nos salva vira a mesma que nos aprisiona.



E você nem percebe. Porque dentro da narrativa, tudo faz sentido. A dor tem lógica. O limite tem nome. A jaula tem moldura bonita.



É assim que a maioria das pessoas chega ao mercado — não com uma estratégia fraca, mas com uma história forte demais sobre quem não são, o que não merecem, o que ainda precisam ser antes de poder aparecer.



Essa história não grita. Ela sussurra. Toda manhã, antes mesmo de abrir os olhos.



E governa tudo.



Tem uma coisa que ninguém conta sobre empreender:



Você vai ser testada. Não pelo mercado. Não pela concorrência. Não pela crise ou pelo algoritmo.



Você vai ser testada por você mesma.



Pelo quanto aguenta ser quem é quando o resultado não vem. Pelo quanto sustenta sua visão quando todo mundo ao redor escolhe a versão mais fácil, mais palatável, mais segura da história. Pelo quanto resiste à tentação de se diluir para pertencer.



Empreender, no fundo, é um ato de identidade.



E identidade não se constrói em dashboard.



O mercado tem uma promessa silenciosa e cruel: adapte-se o suficiente e você vai ser aceita.



E tem gente que passa anos fazendo exatamente isso — ajustando o tom, suavizando o posicionamento, cortando as arestas que incomodam — até que um dia olha para o que construiu e não se reconhece mais ali dentro.



O negócio existe. Mas a pessoa que o fundou, de alguma forma, foi embora.



Isso não é fracasso de estratégia. É o custo de ter trocado essência por aprovação sem perceber o câmbio.



A neurociência chama de regulação externa o processo pelo qual o sistema nervoso aprende a se acalmar não por recursos próprios, mas pelo olhar do outro. É um mecanismo de sobrevivência primitivo. Funciona para bebês. Para marcas, funciona até o dia em que o olhar some — e não resta mais nada por baixo.



Uma marca que precisa ser aprovada para existir não tem posicionamento.



Tem disfarce.



Viktor Frankl sobreviveu a Auschwitz e saiu de lá com uma única certeza: a última das liberdades humanas é escolher quem se é enquanto tudo desmorona. Não controlar o que acontece. Escolher como se atravessa o que acontece.



Isso é o que diferencia quem constrói algo que dura de quem constrói algo que impressiona.



Impressionar é fácil. Qualquer algoritmo bem alimentado impressiona.



Durar exige que haja alguém real no centro — não uma persona calibrada para performance, mas uma pessoa que sabe o que defende quando ninguém está aplaudindo.



Empreender não pode me custar eu mesma para que seja. A mente que se abandona no caminho chega, mas não reconhece a chegada.



Essa frase demorou anos para se tornar clara dentro de mim. E quando ficou, mudou a forma como eu tomo decisões, como eu posiciono minha marca, como eu escolho clientes, como eu digo não.



Porque empreender é um espaço de tempo do estar fazendo.



Não é o que sou.



É onde estou agora.



E essa distinção — que parece pequena — é a diferença entre um negócio que te expande e um negócio que te consome.



Quem colapsou a identidade no CNPJ, quando o negócio vai mal, perde os dois. Quem manteve o CPF intacto perde o resultado de um período — e reconstrói com a mesma pessoa que começou.



Brené Brown pesquisou vulnerabilidade por mais de uma década na Universidade de Houston e chegou a uma conclusão que contradiz tudo que o mercado ensina sobre autoridade: conexão genuína só acontece quando há exposição real. Não perfeição exibida.



Suas imperfeições visíveis não afastam clientes.



Elas criam identificação.



E identificação é o que converte quando o preço, a entrega e a promessa já são equivalentes — que é exatamente o cenário do mercado saturado onde todos vivemos agora.



O que você é quando tira o filtro é mais estratégico do que qualquer campanha que você vai criar esse ano.



Existe um tipo de profissional que o mercado ainda não sabe nomear direito.



Não é o especialista linear, aquele que domina uma coisa e a repete até virar autoridade pelo volume. Não é o generalista ansioso, que faz tudo e não aprofunda nada.



É quem aprendeu a conectar o que sabe com quem é.



Esse profissional não muda de narrativa toda vez que uma tendência aparece. Já sabe o que defende. Já sabe o que não negocia. Já entendeu que identidade não é o que você posta — é o que permanece quando você para de postar.



E esse profissional toma decisões com uma velocidade que parece intuição mas é outra coisa: é a ausência de ruído interno. Não há negociação com o próprio medo a cada escolha. Há clareza. E clareza em movimento é o que o mercado chama de genialidade quando vê de fora.



Há uma confusão comum entre visibilidade e presença.



Visibilidade é volume. Presença é gravidade.



Você pode ter alcance imenso e zero presença. Pode ter uma audiência pequena e uma presença que atravessa. A diferença não está no número — está na densidade do que existe por baixo.



Presença é o que resta quando a campanha acaba.



É o que o cliente lembra quando não está comprando.



É o que faz alguém indicar você sem ter sido pedido.



E presença não se constrói com estratégia de conteúdo. Se constrói com coerência entre quem você é e o que você entrega. Todos os dias. Sem plateia.



No fim, o posicionamento mais poderoso que uma marca pode ter não é o mais barulhento.



<h3 class="wp-block-heading">É o mais verdadeiro.</h3>



E verdade, quando encontra direção, vira força que nenhum orçamento de mídia compra.



Vem de quem teve a coragem de se sentar consigo mesma — com todas as contradições, as cicatrizes, o que ainda não está resolvido — e escolheu construir a partir daí.



Não apesar disso.



A partir disso.



Porque enquanto você espera o mundo confirmar quem você é, alguém que já sabe quem é está ocupando o espaço que era seu.



Você está empreendendo a partir de si mesma — ou construindo um negócio que só existe quando você se perde dentro dele?



<h2 class="wp-block-heading">Referências:</h2>



Frankl, V. Em Busca de Sentido (1946)



Brown, B. Daring Greatly (2012), com base em pesquisa conduzida na Universidade de Houston desde 2002.







<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo">Aline Rizzo</a> é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e essência de marca para gerar resultado real.

Canvas: o que é e para que serve?

GLEISON MOTA

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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