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Muitos setores ainda são pegos de surpresa por desconhecerem (ou negarem) o impacto de mudanças provocadas por empreendedores inovadores que além de sua criatividade e ousadia, estão sabendo aproveitar o imenso leque de possibilidades trazido pela tecnologia e pela ciência.
Todos dias, vemos brechas aproveitadas por startups com mentalidade digital que estão minando a soberania das empresas e negócios consagrados.
Falando recentemente na SIC – Semana Internacional do Café, pude mostrar isso com foco na indústria de alimentos e bebidas. Como startups desenvolveram o café, o leite, a carne, o ovo e o sorvete a partir de suas proteínas, moléculas, características físico-químicas entre outras propriedades e criaram produtos muito similares a partir de plantas e até usando nanotecnologia.
Estas startups possuem um DNA diferente do da maioria dos empresários tradicionais. Seus valores são guiados pela forma como observam o mundo: querem produtos gostosos, acessíveis, nutritivos e sustentáveis. Isso mesmo! Querem usufruir de todos os aspectos positivos do produto, mas não abrem mão da sustentabilidade. Não querem concorrer com produtos convencionais, mas querem oferecer aos novos consumidores – que sabem estar abertos a novas experiências &#8211; opções completamente novas. O rol de novas propostas de alimentos baseados em plantas só faz crescer.
Onde isso vai parar?
Empresas inteligentes como Danone, Marfrig, entre outras, já perceberam que o melhor é se aliar, colaborar, fazer junto.
Venho repetindo exaustivamente que a inovação que muitas empresas precisam é entender esse novo “mindset digital” dos seus clientes e consumidores.
Vamos conversar sobre mindset digital? Afinal, o mundo está se transformando e, para sobreviver, as empresas precisam pensar, não fora da caixa, mas além dela. Inovar é também entender esse novo “mindset digital” dos seus clientes e consumidores.

Café sem GRÃO? Leite sem VACA? Hambúrguer sem BOI?

Para Mauro Carrusca, CEO & Founder da KER Innovation, startups com mentalidade digital estão minando a soberania das empresas e de negócios consagrados

Café sem GRÃO? Leite sem VACA? Hambúrguer sem BOI? | Administradores

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Desenvolvidos originalmente para melhorar o ciclo de vida de um produto nos processos de manufatura, os gêmeos digitais (digital twins) vêm sendo redefinidos como réplicas digitais de entidades vivas e não vivas, que permitem que os dados sejam transmitidos sem problemas entre os mundos físico e virtual. Os gêmeos digitais facilitam o monitoramento, a compreensão e a otimização das funções de todas as entidades físicas, e nos dão um feedback contínuo.Para a consultoria Gartner, os gêmeos digitais são uma das tendências mais relevantes nos últimos dez anos, e sua relevância no âmbito da tecnologia da informação continuará num futuro próximo pela sua capacidade de combinar diversas tecnologias e ter como qualidade fundamental o poder de materializar, ao unir os mundos físico e virtual, um ambiente ciberfísico e inteligente, no qual é possível antecipar cenários para prevenir ou melhorar o manuseio de ativos.É possível utilizar os gêmeos digitais para reproduzir virtualmente um sistema de produção, analisar processos logísticos, relacionar tarefas a colaboradores e setores específicos, testar processos de montagem e ergonomia da linha de produção, adicionar o período de tempo necessário para a realização de tarefas e integrar as informações de forma que, se houver mudanças no design do produto, a produção também será adaptada. Como podemos observar, a possibilidade de simulação traz um grande leque de cenários, podendo ser aplicada em várias áreas além da tecnologia, como saúde e indústria.Para compreender plenamente este conceito, é necessário conhecer a origem do conceito. Na época da corrida espacial, a NASA desenvolveu uma tecnologia de emparelhamento para operar, reparar e manter as naves espaciais que não estavam ao alcance do monitoramento físico. Hoje, a agência espacial utiliza os gêmeos digitais para desenhar, testar e construir novos equipamentos, ou seja, somente quando todas as definições e testes são feitos virtualmente, eles passam à construção física. A revista Forbes, por sua vez, aponta que o termo e o conceito de “gêmeo digital” surgiu pela primeira vez em 2002, através de Michael Grieves, da Universidade de Michigan, mas começou a ganhar proporções maiores com o desenvolvimento e aplicação de cada vez mais sensores, bem como o avanço da Internet das Coisas (IoT). Considerando que o gêmeo digital permite a criação de “clones” para testes, as possibilidades trazidas por essa tecnologia são quase infinitas. Na prática, torna-se possível aplicar o conceito no desenvolvimento de serviços e de processos, quantas vezes for necessário - em outras palavras, seria como se fizéssemos um teste e, caso o resultado fosse negativo, voltássemos no tempo para realizar outro teste (e assim em diante) até conseguir o fim que mais agradasse. As empresas que atuam na implementação de soluções de IoT podem atestar a veracidade dessa tendência (o Gartner prevê, para o ano que vem, mais de dois terços das empresas que têm IoT implementado terão desenvolvido pelo menos um gêmeo digital).Sem dúvidas, as possibilidades entregues por essa tecnologia são gigantescas e trazem grandes esperanças quanto ao futuro da sociedade moderna como um todo, não se limitando apenas ao mercado. O mundo ciberfísico chegou para ficar. Não seria impossível pensar que, no futuro, todos (inclusive os seres humanos) terão o seu gêmeo digital.

Gêmeos digitais nos aproximam da realidade ciberfísica

As grandes companhias finalmente entenderam que o momento é propício para realizar a migração para a nuvem - seja ela pública, privada ou híbrida. Um estudo realizado pela Veritas Technologies (especialista em segurança de dados empresariais sediada nos EUA) com organizações mundiais em novembro de 2020, apurou que mais de 70% das empresas desejam executar a maioria ou todos os seus aplicações através de cloud computing em um futuro próximo.Esse crescimento leva os desenvolvedores de soluções cloud-based a pensar em como absorver essa demanda futura, de forma que as empresas fiquem plenamente satisfeitas com os produtos e serviços e tenham um retorno positivo de seus clientes/consumidores sobre este novo modelo de desenvolvimento de soluções. Para isso, é fundamental levarmos em conta a experiência do usuário em todo o processo de criação de novas soluções - não só do usuário final (consumidor de produtos e serviços da empresa que contrata cloud), mas também do intermediário: no caso, o time de TI da empresa contratante.Essa lição de casa é realizada continuamente na Binario Cloud, seja no desenvolvimento de soluções sob medida para as demandas do cliente, seja no desenvolvimento de uma nova interface que conecte ferramentas, softwares e integrações para formar uma nova Binario Cloud. Não se trata de lançar apenas um novo produto cloud-based, mas sim toda uma cultura baseada em user experience, tanto para a própria equipe quanto para os usuários dos mais diferentes perfis e ramos de negócio. Acreditamos que essa lição faz toda a diferença no processo de construção de soluções que realmente agregam valor para as organizações e facilitam a rotina operacional dos usuários.Para viabilizar um conjunto de entregas tão grande com a nova Binario Cloud, utilizamos um mecanismo cada vez mais forte em nossa cultura: a divisão em squads, que interagem entre si por meio de salas e ferramentas de colaboração. Esse modelo de gestão traz mais agilidade para o lançamento de novos produtos, ao mesmo tempo em que promove a interação das pessoas, o que viabiliza o funcionamento síncrono das ferramentas entregues. Reunir o conhecimento que cada clouder possui, em diferentes áreas, é o que nos permite pensar em soluções cada vez mais otimizadas para as necessidades dos usuários, bem como realizar a construção e entrega da Nova Binario Cloud.De aprendizes ávidos por conhecimento, passando por especialistas em relacionamento, profissionais da comunicação, autoridades em redes físicas e virtuais, virtualização, infraestrutura e sistemas diversos, desenvolvedores front e backend, todos trabalharam, juntos, de forma ordenada e com foco em um só objetivo: entregar a melhor experiência para o usuário final. Não poupamos esforços em realizar testes de usabilidade, revisar processos e refazer itens do zero, quando necessário, para garantir a melhor experiência para os usuários. Para isso, os próprios usuários das soluções foram incluídos no processo de construção – e é isso que diferencia as entregas da Binario Cloud no mercado de computação em nuvem.Assim, a experiência do usuário deve começar sempre de dentro para fora, pois não é possível desenvolver qualquer solução que seja baseada em UX, se o ponto de vista do usuário não é colocado em prática na construção do produto. A nuvem, em sua origem, já foi pensada como ferramenta colaborativa e intuitiva, que permite aos usuários desfrutar de suas vantagens através de um acesso “anywhere, anytime, any device” e, por isso, as novas soluções pensadas para ela não devem fugir dessas premissas.

O processo de UX na construção de soluções cloud-based

Uma boa cultura organizacional pode transformar o espírito de uma empresa. E, se essa cultura é eficiente, traz mais objetividade, produtividade e sintonia entre todos os envolvidos. É por isso que toda empresa precisa ter valores e pilares que ajudem a construir a sua identidade, forjando uma personalidade e características que a tornem única e que orientem as suas ações e estratégias. E, tão importante quanto, é vivenciar a cultura organizacional.Recentemente, a Neo passou por uma mudança de posicionamento, e isso incluiu a renovação da nossa Missão, da nossa Visão e dos nossos Valores. Embora tenhamos muitas características que formam o nosso DNA, nossa identidade é focada em pessoas e, mais do que nunca, buscamos processos cada vez mais fluidos, respeitando as características de cada um. Sendo assim, nossa nova cultura organizacional se adequa aos comportamentos que já existem, tornando nosso dia a dia ainda mais dinâmico. Nossa Missão é encantar os Clientes com criatividade, tecnologia e foco na melhor experiência para seus consumidores. Sempre mostramos aos nossos colaboradores como fazer isso, dando treinamentos de técnicas de atendimento. Em nossa Visão, queremos ser a empresa mais desejada do mercado, inspirando nossos colaboradores e impulsionando o sucesso dos nossos clientes, com inovação e tecnologia. Traçamos este objetivo, e agora trabalhamos, com muito empenho, para alcançá-lo. Não queremos apenas colaboradores e clientes. Queremos fãs.Nossos Valores transmitem o que somos: apaixonados pelo que fazemos, ágeis e transparentes em nossas relações, criativos em nossas soluções e eficientes na busca de resultados. Tais palavras resumem a nossa essência, as características que formam a nossa cultura, e foram escolhidas por retratar com propriedade as certificações e os prêmios obtidos pela Neo recentemente, como a certificação Great Place to Work, que atesta que somos um ótimo local para se trabalhar. Usamos essas palavras como base da campanha interna que visa fortalecer a nossa cultura. Queremos, com essas ações, mostrar aos nossos colaboradores as oportunidades de crescimento, bem como a importância do trabalho para os consumidores. Queremos não só gerar em nossas equipes orgulho de ser Neo, como consolidar a paixão pelo que fazemos.A criatividade, valor que permeia fortemente a nossa cultura, sempre foi algo importante em qualquer setor, e isso se destacou ainda mais durante o momento complexo que vivemos. Como a Neo sempre usou a criatividade, conseguimos atravessar essa fase tão complicada de forma assertiva, sem deixar de lado tudo aquilo que é importante para nós. Ser criativo não é apenas inventar coisas novas, mas também propor soluções para os desafios com os recursos que temos disponíveis. Isso, na prática, acontece diariamente na Neo: é por meio de provocações criativas que direcionamos a nossa busca por oportunidades e pelas melhores soluções para os problemas.Queremos, mais do que nunca, nos aprofundarmos nas jornadas de cada Cliente, gerando a todos eles experiências intuitivas, soluções inovadoras e tecnologia customizadas nas mais variadas áreas de atuação. Queremos ser exemplo para empresas e para pessoas, nos adaptando às necessidades de cada setor de forma ágil. Sabemos que durante esse processo iremos errar, e contamos com os nossos colaboradores no desenho de novas ideias para acertar. Estimulamos as lideranças a estarem abertas às possibilidades de erro e, também, às contribuições, independentemente de área. Contamos com a união de todo o time para que, juntos, possamos fazer uma Neo melhor a cada dia, reforçando o nosso compromisso de garantir que os negócios dos nossos Clientes obtenham sucesso orientados por uma cultura de inovação.

Cultura organizacional: mais do que orientada por processos, feita para pessoas

Por que o "mês do planejamento" é, na verdade, o cemitério da execução



A maioria dos CEOs comete o erro crítico de esperar janeiro para organizar a casa. Como me disse o líder de uma das maiores empresas de educação do país: "Não posso esperar amanhã para o que me faz melhor hoje". Janeiro não é o início; é o atraso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que janeiro é o pior mês para implementar OKR?</h2>



Resposta: Janeiro apresenta o maior índice de ruptura operacional do ano. Com tomadores de decisão em férias, foco em recuperação de receita e baixa disponibilidade de talentos, a implementação de um novo método de gestão nasce sem tração, gerando frustração e abandono do framework antes do segundo trimestre.



<ul class="wp-block-list">
<li>Ruptura de Liderança: Key players ausentes impedem a definição de KRs (Key Results) precisos.</li>



<li>Foco Reativo: O time remanescente prioriza apagar incêndios em vez de aprender novos ritos.</li>



<li>Descrédito Precoce: Uma implementação falha em janeiro contamina a cultura de execução até dezembro.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">2. Qual é o custo de implementar no momento errado?</h2>



Resposta: O custo é a perda do primeiro ciclo estratégico (Q1). Quando a empresa tenta se organizar em janeiro, ela só atinge maturidade de execução em abril. Isso significa que 25% do ano foi desperdiçado em "ajustes", enquanto a concorrência já opera em ritmo acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quando é o melhor momento para organizar a execução?</h2>



Resposta: O período ideal é entre abril e outubro. Implementar OKR (Objectives and Key Results) durante o ritmo pleno do ano permite que o método seja testado sob pressão real. Em setembro, a implementação cria um "sprint final" que garante um janeiro já em alta velocidade.



Ao chegar em janeiro com o OKR já ativo e testado, sua empresa não gasta tempo planejando; ela gasta tempo executando o que já foi validado no trimestre anterior.



<h2 class="wp-block-heading">4. O que fazer hoje: Plano de Ação Prescritivo</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Audite as Prioridades Reais: Identifique agora os 3 gargalos que impedem sua execução e transforme-os em KRs imediatos.</li>



<li>Defina o Ciclo de Sprint: Não espere o ano virar. Inicie um ciclo experimental de 90 dias agora para ajustar os ritos de check-in.</li>



<li>Consolide o Ritmo: Use o segundo semestre para aculturar o time. O objetivo é entrar em janeiro com o método no "sangue" da operação.</li>
</ul>



Decida agora: você quer passar janeiro planejando ou quer passar janeiro batendo metas com um time que já sabe exatamente o que fazer?

Janeiro é o pior  mês para implementar OKR: O imperativo do calendário estratégico

Muitos empreendedores e empreendedoras possuem uma liderança natural, visão de mercado, competência e, geralmente, são carismáticos. Substituir pessoas assim não é fácil para sucessores e sucessoras.



Eles são comparados a todo o momento com os pais e, mesmo que os funcionários da companhia não verbalizem, é possível que, em algumas situações, eles tenham a percepção de que os sucessores talvez sejam pessoas sem as mesmas qualidades de sucesso dos fundadores da empresa.



As pessoas não nascem prontas. Vão evoluindo com o tempo pelas experiências que vivenciam, pelos conhecimentos apreendidos, pela educação que recebem de suas famílias e por orientações de pessoas mais seniores que encontram em determinadas situações ao longo de sua trajetória profissional.



Em termos teóricos, todas as pessoas podem se desenvolver e se transformar em líderes, mas o grau de sucesso de cada um dependerá de aspectos pessoais e das oportunidades que tiverem na vida social e profissional. Percebo que algumas pessoas têm maior ou menor facilidade para serem líderes, então o impacto do desenvolvimento pessoal não será uniforme em todas as pessoas.



Os herdeiros da empresa familiar que ainda estão na fase de colaboradores devem se preocupar em conquistar o respeito dos outros funcionários. Esse respeito pode ser obtido através de uma carreira de sucesso em outra empresa ou na própria empresa da família, sucesso este obtido de maneira profissional, sem privilégios, com respeito às regras. Os herdeiros devem se tornar verdadeiros modelos para os demais funcionários da empresa, não se utilizando da influência dos pais para conseguir tratamento diferenciado. Por serem herdeiros, não podem achar que mandam em tudo ou em todos e devem se empenhar em obter resultados concretos no trabalho, sempre com humildade e alta capacidade de relacionamento interpessoal.



Esses comportamentos são o primeiro passo para o sucessor ser respeitado como o futuro líder da empresa de sua família. Esse modelo profissional não deve partir apenas dos pais, mas dos próprios filhos. Lembre-se de que a responsabilidade da carreira de cada pessoa é dela mesma e não de outra pessoa, ou dos seus pais.



Com essa primeira etapa vencida, o segundo passo é o desenvolvimento da liderança. Esse desenvolvimento deve ser obtido na aquisição contínua de conhecimentos, visão de mercado e por experiências dentro e fora da empresa. Também se deve ter um mentor que possa ser útil na compreensão do seu contexto profissional e que também possa facilitar sua travessia nesse longo caminho que, na maioria das vezes, pode ser bastante turbulento.



Visitar empresas para aprender com sua experiência de mercado, já que são referência no que fazem, conhecer as lições aprendidas e como lidaram com os desafios da área pode ser uma experiência diferenciada.



Nesse processo, não descarte os usos de mentoring, coaching e terapias de autoconhecimento quando necessário (por que não?).



O terceiro passo é identificar pessoas inspiradoras no tema de liderança para que você possa fazer reflexões contínuas até encontrar o seu próprio estilo de liderar. Não copie cegamente o estilo de outros líderes mesmo que você os admire.



Outro passo importante é o reconhecimento dos seus pais pelo seu trabalho. Ao contrário do que muitos filhos pensam, também é sua responsabilidade mostrar do que é capaz e conquistar o seu espaço. Não adianta você reclamar que não é reconhecido pelos fundadores da empresa. Na maior parte das vezes, o fato de não ser visto como um profissional capaz é somente uma questão de percepção e, novamente, você é o grande responsável em mudar esta percepção.



Você deve se perguntar: estou no caminho certo? Você saberá quando as pessoas da sua empresa começarem a lhe procurar para resolver problemas ou obter orientações sobre temas significativos. Elas irão lhe procurar por confiarem em você para ajudá-las a ter uma visão diferente, resolver um desafio complexo ou mesmo para sentir a segurança que você transmite às pessoas.



Vivemos em uma época na qual a velocidade das mudanças é enorme e, por isso, precisamos nos preparar para um cenário totalmente incerto – este é o grande desafio da nossa era. Como não sabemos como será o futuro, como devemos nos preparar?



Tendo essa dúvida em mente, você deve desenvolver duas importantes competências, se já não as tem: adaptabilidade e aprendizado contínuo e ágil.



Quando falo que precisamos ser adaptáveis, escuto quase sempre que os jovens já o são e que as pessoas mais seniores são mais resistentes às mudanças. Será verdade?



Ministro aulas há 37 anos e, por mais incrível que pareça, em todas as aulas os alunos não mudam de lugar, provavelmente voltam para casa após as aulas pelos mesmos caminhos e, com certeza, se deslocam para trabalhar seguindo o mesmo trajeto. Estou falando de jovens alunos que repetem as mesmas coisas diariamente e não fazem o menor esforço para mudar; aliás, resistem às mudanças, mesmo que pequenas, diariamente. Será que os jovens são mesmo tão adaptáveis como falam sobre si próprios?



Claro que não! Assim como a maior parte das pessoas, independentemente de suas idades.



Leio na mídia que os jovens não conseguem permanecer muito tempo nas empresas e não duram muito nos empregos. Será que isso faz parte do DNA juvenil? Evidentemente que não. Na verdade, as empresas têm ambientes que não são inclusivos para os jovens e esta é a razão pela qual eles não queiram ficar muito tempo nas empresas. E o que os gestores atuais fazem para mudar esse cenário? Infelizmente, poucos fazem alguma coisa. Novamente, mais uma constatação do que grande parte das pessoas não tem: a competência de adaptabilidade.



Por que precisamos ser adaptáveis? Como não sabemos como será o mundo nos próximos dois meses, a única coisa que podemos fazer é adaptáveis nos adaptar a qualquer cenário que apareça.



Lembre-se que, com esta velocidade, é difícil sabermos onde termina o presente e começa o futuro; por isso, precisamos estar prontos de forma contínua. Nesse sentido, destaco mais uma competência que você deverá desenvolver: aprendizado contínuo e ágil.



Atualmente, as formas de contratação das pessoas veem sofrendo várias mudanças com a incorporação de novas tecnologias dentro das empresas. Hoje, liderar pessoas dentro das companhias, dentre outras coisas, está cada vez mais diferente do que era num passado não muito distante. É inevitável aprendermos como fazer estas coisas de forma distinta o quanto antes.



Portanto, precisamos nos atualizar continuamente e estar sempre prontos para aprender coisas novas. O sucessor deve sempre conservar a atitude de um eterno aprendiz diante dos novos desafios – note que ter esta atitude talvez seja uma das maiores dificuldades que a maioria das pessoas encontram pelo caminho.



Destaquei essas duas competências para que o sucessor possa entender o quanto é importante estar atualizado e à frente das mudanças, mas outras competências também são estratégicas para um líder e sucessor dos fundadores da empresa familiar:



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; liderança por influência;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; relacionamento interpessoal;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; gestão de talentos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; formação de equipes;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; globalização;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; mediação de conflitos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégia do negócio;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; digital;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; empreendedorismo;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; inteligência emocional;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; capacidade de decisão; e



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; pensamento crítico.



Estas 14 competências mencionadas acima (incluindo adaptabilidade e aprendizado contínuo) estão longe de serem as únicas, mas dão um norte daquilo com o que você deve se preocupar no seu desenvolvimento como líder, ainda mais na figura de sucessor e/ou sucessora que a todo instante será comparado(a) com seus pais fundadores.

Sucessor: como se tornar um verdadeiro líder?

O problema não é falta de informação. Nunca tivemos tanto acesso. O problema é que informação sem contexto de prática não se converte em competência.



Entre os 465 mil alunos que frequentam meus cursos no LinkedIn Learning, há uma pergunta que aparece com uma regularidade que já não me surpreende. Não é sobre conteúdo. É sobre o que fazer com o conteúdo depois. A variante mais comum é alguma versão de "terminei o curso — e agora?" Eles aprenderam conceitos, sabem os termos, conseguem identificar frameworks. Mas, quando chegam numa reunião real, num projeto real, diante de um problema de gestão concreto, algo trava.



Não é falta de esforço. Essa geração consume mais conteúdo de qualidade sobre gestão do que qualquer geração anterior — YouTube, LinkedIn Learning, podcasts, newsletters, artigos técnicos, livros. O acesso nunca foi tão bom e tão barato. E, ao mesmo tempo, pesquisas sobre prontidão profissional mostram repetidamente que quem está em início de carreira chega ao primeiro cargo de responsabilidade sentindo que não está preparado para as situações reais que vai enfrentar.



O problema tem um nome: erro de categoria. Estamos tratando consumo de conteúdo sobre gestão como equivalente a desenvolver competência em gestão. Não é. Ler sobre como dar feedback difícil não é o mesmo que dar feedback difícil. Assistir a uma aula sobre gestão de stakeholders não é negociar com um stakeholder que tem interesse contrário ao do projeto. O mercado não remunera quem sabe definir gestão de projetos. Remunera quem entrega resultado em projetos mal definidos, com equipes incompletas e prazo que já passou.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O mercado não remunera quem sabe definir gestão de projetos. Remunera quem entrega resultado em projetos mal definidos, com equipes incompletas e prazo que já passou."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Ericsson, Wenger e o que realmente muda</h2>



Anders Ericsson, o pesquisador que sistematizou o conceito de prática deliberada, foi preciso: o que constrói competência não é o tempo de exposição a um tema — é o ciclo de feedback, a repetição em contexto real e a correção por alguém que enxerga o que você não consegue enxergar. Dez horas assistindo a vídeos sobre gestão de crises não equivalem a uma hora gerenciando uma crise com alguém que aponta seus erros enquanto ela acontece. A quantidade de consumo é irrelevante se não houver estrutura de prática com retorno imediato.



Étienne Wenger documentou algo complementar sobre como o aprendizado se consolida: ele acontece em prática compartilhada, não em consumo individual. Em comunidades onde pessoas que trabalham num mesmo domínio trocam, questionam e corrigem umas às outras, o conhecimento ganha textura que não existe no artigo lido sozinho. O que isso significa na prática é simples: você aprende mais discutindo um conceito com quatro pessoas que estão aplicando esse mesmo conceito em contextos diferentes do que lendo dez artigos sobre ele.



O diagnóstico é claro. O que muda competência é feedback + repetição em contexto + comunidade de prática. O conteúdo sozinho é necessário, mas não suficiente. Foi com esse diagnóstico que construí a comunidade Estratégia em Ação — não como mais um canal de publicação, mas como o espaço que o conteúdo por si só não oferece: onde o artigo da semana é ponto de partida para uma discussão, onde você traz o problema concreto que está enfrentando, onde o aprendizado tem consequência porque tem contexto.



"A diferença entre ler um artigo e discutir o mesmo artigo com pessoas que estão aplicando o conceito no trabalho delas é a diferença entre informação e conhecimento ativo."



A diferença é concreta. Um membro que lê o artigo de sexta sobre governança de portfólio e depois abre uma discussão no chat — comparando como aquilo se aplica no escritório de projetos em que trabalha versus como outro membro está implementando algo parecido no setor público — aprende mais do que quem leu o mesmo artigo, salvou nos favoritos e seguiu em frente. A informação era a mesma. O que mudou foi o que veio depois da leitura.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura para aprendizado com consequência</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Artigo toda sexta, às 8h</h3>



Análise aprofundada sobre gestão, estratégia e IA — com referências reais, em português, sempre gratuito. O artigo é o começo do aprendizado, não o fim.



<h3 class="wp-block-heading">Áudio de cada artigo</h3>



No trânsito, na academia, caminhando. Para quem aprende ouvindo e quer manter o ritmo sem depender de uma tela.



<h3 class="wp-block-heading">App iOS e Android</h3>



A comunidade no bolso, com modo offline. Leia quando e onde quiser, sem depender de conexão.



<h3 class="wp-block-heading">Chat com a comunidade</h3>



Onde o aprendizado acontece de verdade. Troque com gestores, consultores e profissionais em transição — pessoas que estão enfrentando os mesmos problemas que você.



<h3 class="wp-block-heading">Podcast — a partir de agosto/2026</h3>



Episódios que aprofundam os temas do artigo semanal. Convidados, análises e conversas que levam o raciocínio além do texto.



<h3 class="wp-block-heading">Lives e aulas mensais — a partir de setembro/2026</h3>



Ao vivo, com perguntas reais em tempo real. É onde o ciclo de feedback que Ericsson descreve se torna possível — não num vídeo gravado, mas numa conversa.



<h3 class="wp-block-heading">Mentorias mensais com Mario — a partir de setembro/2026</h3>



Sessões em grupo onde você traz o problema concreto e trabalha com quem passou por situações parecidas. Abertas para membros da comunidade.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem quer ir além</h2>



A comunidade é gratuita para entrar e para ficar. Para quem quer ir além do acesso básico, o programa de indicações converte engajamento em oportunidades concretas. A lógica é direta: se você acredita que o que a comunidade oferece é relevante, há pessoas na sua rede para quem isso também vale.



Coordeno programas executivos na California State University Northridge há anos. Uma das coisas que fica nítida quando você está num ambiente com gestores de cinco países diferentes é o quanto o aprendizado em comunidade comprime tempo de formação. Não substitui experiência — mas acelera a tradução de informação em competência. Esse é o objetivo. O endereço é <a href="https://www.substack.trentim.com">www.substack.trentim.com</a>. Nos vemos sexta, às 8h.

Café sem GRÃO? Leite sem VACA? Hambúrguer sem BOI?

Carol Herling

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Sobre o autor

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