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Conforme exponho em meu livro “Burnout: a doença que não existe”, o número de problemas com a noção de burnout é tamanho que torna-se difícil fazer uma lista deles. Uma lista pressupõe a citação de itens, um por um, dispostos linearmente ou em colunas. Ocorre que as inconsistências e absurdos da noção de burnout são de tal modo imbricadas umas com as outras, que seria mais preciso falar em um emaranhado do que em uma lista. Imagine um emaranhado de linhas. Você consegue perceber que é um emaranhado, mas é impossível entender como se dão os nós ali dentro. É o caso do burnout, a que me refiro como “um estado de confusão”.
Neste artigo, não vou me estender sobre aspectos mais amplos e gerais do “burnout” – por exemplo, que é o maior desserviço para a Medicina e para a opinião pública dos últimos 50 anos, só competindo com as malfadadas “personalidades múltiplas” da psiquiatria americana; ou que é uma “síndrome” com 140 sintomas, que se confunde com ao menos trinta categorias diagnósticas da psiquiatria e com centenas de experiências comuns da vida em geral, cabendo tudo no saco sem fundos da alegada “doença”. (A síndrome das “personalidades múltiplas” fez mais sucesso que o burnout e permaneceu nos DSMs – o sistema classificatório americano – por décadas, até que se revelasse uma grande farsa. Para quem quiser ter uma ideia de até que ponto pode chegar a credulidade humana na área dos transtornos mentais, sugiro assistir ao documentário “As 24 personalidades de Billy Milligan”, da Netflix).
Assim, hoje apresentarei questões relativas a burnout e assédio moral.
É frequente a ideia de associação entre os dois fenômenos, seja feita por profissionais ou leigos, que imaginam e mesmo publicam sua suposição de que uma pessoa que sofreu assédio moral acabe por desenvolver “burnout” – entre aspas, pois é impossível realizar objetivamente o diagnóstico médico dessa inexistente “doença”.
“Burnout” não só não tem nada a ver com assédio moral, como são conceitos antagônicos e mutuamente excludentes, pois o primeiro diz respeito a um problema individual e o segundo remete o assunto para questões organizacionais. Não há uma só linha nos principais teóricos do “burnout” que inclua o assédio moral como um fator causador dessa “síndrome”. No Brasil, entretanto, há autores que associam uma coisa com a outra e não é difícil entender porque façam isso, dado que cabe tudo e sempre um pouco mais nas “teorias” sobre burnout.
Um trio de médicos americanos parece ter se dado conta da incompatibilidade entre os dois fenômenos e publicou um interessante artigo onde deixam isso claro. Intitulado “Porque burnout é o nome incorreto para o sofrimento do médico”, dizem, entre outras coisas: “O termo burnout sugere [&#8230;], em essência, que o problema reside no indivíduo que, de alguma forma, está falhando. Os médicos consideram seu
trabalho desafiador, mas acreditamos que “burnout” é uma deturpação. [&#8230;] Acreditamos que os médicos não estão burned out, mas sofrendo danos morais. [&#8230;] O dano moral localiza a fonte de sofrimento, apropriadamente, fora do médico e dentro da própria estrutura de negócios da saúde.” (Dean, W., Dean A. C. &amp;Talbot, S. G., 2019. “Why ‘Burnout’ is the Wrong Term for Physician Suffering” www.medscape.com/viewarticle/915907).
Fica evidente que o “burnout” – que esses autores também colocam entre aspas – mais esconde do que revela as causas do sofrimento psíquico relacionado ao trabalho, sobretudo se considerarmos que o assédio moral é uma das principais, senão a principal causa de adoecimento mental relacionado ao trabalho. Vale considerar, ainda, que os argumentos apresentados nesse artigo aplicam-se a qualquer organização, seja relacionada a trabalhadores da área da saúde ou não.
Concluindo: como no saco sem fundos do burnout cabem 140 sintomas, cerca de 30 categorias diagnósticas da Psiquiatria, 24 doenças gerais e centenas de experiências comuns do dia a dia que não caracterizam nenhum transtorno mental, o assédio moral vai junto, também, para dentro desse saco sem fundos.
*Estevam Vaz de Lima é médico pela Escola Paulista de Medicina (UNIFESP); psiquiatra pela Associação Brasileira de Psiquiatria/Associação Médica Brasileira e psicanalista pela Sociedade Brasileira de Psicanálise/International Psychoanalytical Association. Autor do livro &#8220;Burnout: a doença que não existe&#8221;

"Burnout" e assédio moral

"Burnout" e assédio moral | Administradores

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&#8220;Burnout&#8221; e assédio moral

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Uma das dificuldades envolvendo o tema “Burnout” é que a noção ganhou status de dogma religioso. E, como tal, é indiscutível – trata-se de uma questão de fé. Entretanto, para aqueles que se reservam algum espaço para pensar sobre o assunto, há aspectos bastante interessantes a serem considerados.A decisão da OMS de passar a nomear Burnout como “síndrome” é um deles. E a primeira impressão que se tem é que a confusão envolvendo o Burnout foi instalada dentro da própria Organização Mundial da Saúde, desde o momento em que decidiram anunciar a mudança na forma de descrever a síndrome: no dia 26 de junho de 2019 um porta-voz da instituição veio a público dizendo que Burnout passaria a ser considerado doença na CID 11. Quatro dias depois, outro porta-voz desfez a informação: “Houve um mal-entendido. ‘Burnout ’ não foi de fato reconhecido pela OMS como uma condição médica. Posto isto, a importância do bem-estar no local de trabalho é bem compreendida pela OMS’, disse Christian Lindmeier, porta-voz da agência de saúde, ao Medscape Medical News.” Além do portal Medscape, outros órgãos da mídia também deram a notícia. Numa época em que as pessoas parecem muito mais propensas a reagir do que pensar e, consequentemente, manter em suas mentes aquilo que é mais sensacionalista, obviamente se esqueceram do desmentido do segundo porta voz e o noticiário do início deste ano só fala em Burnout como “doença”, especificamente “doença ocupacional”.Mas este é apenas o começo da trapalhada. É preciso que o leitor entenda alguns aspectos da CID para que possa compreender o que aconteceu. A CID classifica doenças usando códigos que se iniciam com letras. A CID 10, por exemplo, classificava doenças até a letra S. A partir da letra T, codificava eventos variados, que vão de fraturas e intoxicações a “objeto estranho no ouvido”, “queda da própria altura em superfície coberta de neve”, “colisão entre bicicleta e veículo de tração animal”, “permanência prolongada em ambiente agravitacional”, etc.. O “Burnout” encontrava-se na subcategoria ”Problemas com a organização do seu modo de vida”, dentro do grande grupo “Fatores que influenciam o estado de saúde ou o contato com os serviços de saúde” (letra Z). O que as mídias se esquecem de dizer é que a Síndrome de Burnout vai continuar nessa mesma categoria dentro da CID 11 – ou seja, como eventos que não correspondem a doenças (agora codificada sob a letra Q).Mas este ainda é apenas um pequeno ingrediente envolvendo a confusão em torno do “Burnout”. A OMS adotou os critérios do MBI (Maslach Burnout Inventory) para caracterizar a síndrome. O MBI é um questionário simples e ingênuo que identifica ou “diagnostica” Burnout em todo e qualquer respondedor, que ganha, no mínimo, o rótulo de portador de “Burnout leve”. É fortemente identificado com o Burnout. (“Burnout é o que o MBI mede e o MBI mede o que é Burnout” diz Kristensen, pesquisador dinamarquês que criou o CBI – Copenhagen Burnout Inventory). Além disso, o MBI é rigidamente protegido por direitos autorais, seu uso exige pagamento, o que torna o Burnout, por tabela, a primeira “doença” da história sujeita ao pagamento de direitos autorais... Junte-se aí o fato de que a “síndrome” é caracterizada por pelo menos 140 sintomas. Schaufeli, o principal teórico do Burnout, compilou 132, encontramos mais oito.Com isso tudo, temos uma boa medida da trapalhada em que se meteu a OMS: incluiu uma “doença” - que não considera doença (!!) - que acomete 100% das populações. Está incluindo na CID 11 a primeira “doença” protegida por direitos autorais e que, com seus 140 sintomas, corresponderia à mais surpreendente, bizarra e estranha índrome da qual já se ouviu falar. Como se não bastasse, a OMS recomenda que sejam exluídos depressão, transtorno de estresse e ansiedade do “diagnóstico”. Ora, as diversas categorias de depressão e de transtornos de estresse estão justamente entre os cerca de 30 diagnósticos psiquiátricos que são engolfados e rotulados como “Burnout” pelo MBI! Durma-se com um barulho destes! Mas os crentes dormirão tranquilamente: trata-se de uma questão de fé, e pronto!*Estevam Vaz de Lima é médico pela Escola Paulista de Medicina (UNIFESP); psiquiatra pela Associação Brasileira de Psiquiatria/Associação Médica Brasileira e psicanalista pela Sociedade Brasileira de Psicanálise/International Psychoanalytical Association. Autor do livro "Burnout: a doença que não existe"

A confusa e trapalhona decisão da OMS sobre a Síndrome de Burnout

Tem uma coisa que sempre observo quando entro em uma empresa: como as pessoas se comportam na presença dos seus líderes.



Elas continuam falando com naturalidade? Dão opinião? Discordam? Contam quando alguma coisa deu errado? Ou basta o chefe entrar na sala para o ambiente mudar?



Ao longo da minha carreira, aprendi que esse comportamento diz muito mais sobre uma cultura do que aquilo que está escrito nas paredes. Uma equipe que concorda com tudo não é necessariamente uma equipe alinhada, às vezes, ela apenas aprendeu que discordar não vale a pena.



Para quem lidera, existe um perigo enorme nisso: confundir silêncio com concordância. Eu sempre gostei de ter por perto pessoas capazes de olhar para mim e dizer: “Pedro, acho que você está errado.” Nem sempre é confortável ouvir, e quem discorda também pode estar errado, mas um líder não enxerga tudo sozinho.



Na Zara e na Azul, aprendi muito ouvindo quem estava próximo da operação. Quem atende o cliente, trabalha no estoque ou executa um processo todos os dias percebe coisas que dificilmente chegam prontas à diretoria. Se essas pessoas não tiverem liberdade para falar, a liderança perde informação e começa a tomar decisões olhando para uma versão incompleta da empresa.



Isso também vale para os erros. Se cada erro vira uma ameaça, ele começa a ser escondido. Eu prefiro descobrir cedo que alguma coisa deu errado e ter tempo para corrigir do que descobrir meses depois que todos conheciam um problema, menos quem poderia fazer alguma coisa a respeito.



No fim, cultura não é apenas aquilo que uma empresa diz valorizar. Cultura também é aquilo que as pessoas entendem que podem fazer sem medo. Por isso, continuo prestando atenção no que acontece quando o líder entra na sala. Se as pessoas continuam falando, perguntando e discordando, existe ali um sinal importante.



Porque o silêncio de uma equipe pode até parecer respeito. Mas também pode ser medo.

O que acontece quando o chefe entra na sala?

Especialista explica como infraestrutura de IA pode evitar as falhas que mais afastam clientes&nbsp;Dois em cada três consumidores brasileiros deixaram de comprar de uma marca em 2025 depois de uma experiência ruim de atendimento, segundo o levantamento CX Trends 2026. O número ajuda a entender um comportamento cada vez mais comum nas redes sociais: quando o cliente reclama publicamente, muitas vezes já decidiu romper com a empresa antes mesmo de postar.As redes sociais se tornaram, ao mesmo tempo, vitrine, canal de vendas e um dos principais palcos de reclamação para as marcas. Na maioria dos casos, o problema não está na falta de vontade das empresas em atender bem, e sim na forma como esse atendimento foi estruturado.Demora nas respostas, ausência de histórico do cliente e canais que não conversam entre si compõem uma combinação capaz de corroer a experiência do consumidor antes mesmo que o problema seja resolvido. Uma mensagem enviada pelo Instagram que precisa ser repetida por e-mail. Um atendente sem acesso ao que foi conversado na véspera. Uma resposta que demora horas para chegar. Isolados, esses episódios parecem pequenos. Somados, produzem a sensação de descaso, e essa sensação, mais do que o problema original, costuma virar reclamação pública.Para Abraão Osher, CEO da DNAfy, empresa de tecnologia especializada em infraestrutura de Inteligência Operacional Agêntica, a explicação está mais na estrutura do atendimento do que na falta de esforço das equipes.“O atendimento ainda funciona em canais separados, sem memória e sem prioridade clara. O cliente não enxerga o esforço interno: ele sente o tempo que esperou e a repetição que teve que fazer. É isso que decide se ele volta a comprar ou passa a contar a outras pessoas que teve uma experiência ruim”, explica.O cenário fica mais complexo diante dos desafios que as empresas brasileiras enfrentam para estruturar um atendimento digital consistente: infraestrutura tecnológica desatualizada, equipes sem capacitação específica para o volume de interações e a pressão por produtividade em meio a processos manuais. Juntos, esses obstáculos atravessam negócios de diferentes portes e segmentos.Segundo Osher, é nesse ponto que a inteligência artificial pode atuar com mais relevância: organizando e agilizando o que hoje é feito de forma fragmentada, sem substituir o contato humano.“A tecnologia sozinha não resolve um atendimento ruim. Mas, ao reunir o histórico do cliente, identificar prioridades e agilizar respostas simples, ela libera tempo e informação para quem está atendendo focar no que realmente importa. O ganho vai além da velocidade: está na consistência, na sensação de que o cliente foi realmente ouvido”, afirma.A proposta de atendimento integrado com apoio de inteligência artificial passa por unificar canais como redes sociais, WhatsApp, e-mail e chat em um único fluxo, dando a qualquer atendente acesso ao histórico completo da conversa, independentemente de onde ela começou. Envolve também identificar automaticamente o que pode ser resolvido de forma simples e direta e o que exige a atenção de uma pessoa.Para ele, essa mudança tende a se refletir diretamente na forma como as marcas são vistas publicamente.“Quando o atendimento funciona bem, ele quase não aparece nas redes sociais. No máximo vira elogio, porque o problema foi resolvido antes de se transformar em reclamação pública. É o efeito mais concreto de uma boa estrutura de atendimento: menos exposição negativa e mais confiança construída com quem já é cliente”, conclui.Diante de um consumidor cada vez mais impaciente e disposto a expor publicamente uma experiência ruim, a forma como as empresas organizam seu atendimento deixou de ser um detalhe operacional para se tornar parte direta da reputação da marca.&nbsp;Sobre&nbsp;A DNAfy é uma empresa de tecnologia especializada na construção e implementação de infraestrutura de Inteligência Operacional Agêntica para organizações publicas e privadas. A empresa transforma conhecimento, contexto e o DNA de cada organização em inteligência conectada a operação, ampliando sua capacidade de analisar, decidir, executar e crescer sem aumentar estrutura e complexidade operacional na mesma proporção.

Duas em cada três pessoas abandonam marcas após atendimento ruim; IA ajuda a evitar crise de reputação digital

Por Bruno Rosa&nbsp;Durante muito tempo, a variedade de escolhas foi associada à liberdade. Quanto maior o número de alternativas, maior seria a possibilidade de encontrar exatamente aquilo que queremos. Na prática, porém, decidir nem sempre é tão simples. Basta lembrar quanto tempo podemos levar para escolher um filme, comprar uma roupa ou até pedir algo em um restaurante. Mesmo depois de tomar uma decisão, ainda pode permanecer a dúvida: será que havia algo melhor?&nbsp;O psicólogo Barry Schwartz ajudou a popularizar essa discussão no livro O Paradoxo da Escolha (The Paradox of Choice), no qual argumenta como o excesso de alternativas pode dificultar decisões e contribuir para sentimentos de dúvida, arrependimento e insatisfação. A questão, portanto, não é simplesmente se ter liberdade para escolher é bom ou ruim, mas o que acontece quando a quantidade de possibilidades passa a tornar esse processo mais difícil.&nbsp;Um dos estudos mais conhecidos sobre esse fenômeno foi realizado em 2000 por Sheena Iyengar e Mark Lepper. Em um supermercado, os pesquisadores compararam o comportamento dos consumidores diante de duas seleções de geleias, uma com 24 sabores e outra com apenas seis. A variedade maior atraiu mais pessoas para a exposição, mas não se traduziu em mais compras. Entre os consumidores que tiveram acesso à seleção de 24 sabores, apenas 3% compraram uma geleia, enquanto, no grupo exposto à seis opções, esse percentual chegou a 30%.&nbsp;Os resultados sugerem que uma variedade maior pode despertar interesse sem necessariamente favorecer a decisão de compra. Em determinadas situações, limitar as alternativas pode facilitar a escolha e reduzir a dificuldade de decidir, sem que isso represente, necessariamente, uma perda.&nbsp;A psicologia também ajuda a entender por que esse efeito não se manifesta da mesma maneira em todas as pessoas. Em um estudo publicado no Journal of Personality and Social Psychology, Barry Schwartz e outros pesquisadores analisaram diferenças entre pessoas com maior tendência a maximizar resultados e aquelas mais propensas a se satisfazer com uma alternativa suficientemente boa. Os chamados maximizers procuram a melhor solução possível e, por isso, tendem a comparar as opções por mais tempo. Já os satisficers encerram a busca quando encontram algo que atende aos critérios considerados importantes.&nbsp;Os pesquisadores observaram que uma maior tendência à maximização estava associada a mais arrependimento e menor satisfação com determinadas decisões.&nbsp;Ao fazer uma compra, é natural avaliar as possibilidades com cuidado. O problema surge quando essa análise se transforma em uma busca incessante pela solução ideal. Em algumas situações, a comparação prolongada pode gerar frustração, insegurança e até paralisar a tomada de decisão.&nbsp;Quanto maior a expectativa de encontrar o melhor resultado possível, maior também pode ser a sensação de que nenhuma alternativa é suficientemente boa.&nbsp;No fim, talvez a liberdade de escolha não esteja diretamente relacionada à quantidade de opções disponíveis, mas à capacidade de decidir sem transformar cada escolha em uma busca interminável pela perfeição. Ter alternativas continua sendo importante, mas saber reconhecer quando uma delas atende às nossas necessidades também exige tempo, confiança e disposição para aceitar que nem toda decisão precisa ser absolutamente perfeita.&nbsp;&nbsp;Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e do comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

"Burnout" e assédio moral

Estevam Vaz Lima

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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