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Atualmente, muito tem se falado da importância das relações interpessoais dentro das organizações, de se humanizar o ambiente de trabalho, mas afinal o que é essa tal humanização?
Humanizar significa respeitar o trabalhador enquanto pessoa, enquanto ser humano. Significa valorizá-lo em razão da dignidade que lhe é intrínseca. A prática da humanização deve ser observada ininterruptamente. O comportamento ético deve ser o princípio de vida da organização, uma vez que ser ético é preocupar-se com a felicidade pessoal e coletiva.
Numa sociedade em que os valores morais estão sendo dissipados por ações que descontroem a ética e a moralidade, existe uma necessidade latente de se buscar humanizar as pessoas e consequentemente as organizações. 
Diante disso, com o aumento da necessidade das empresas de gerarem resultados positivos, tem se enfatizado a importância das relações interpessoais com vistas a melhorar o desempenho funcional e consequentemente contribuir para a efetivação dos objetivos organizacionais. O relacionamento interpessoal saudável, por exemplo, às vezes não encontra guarida no âmbito organizacional, gerando os mais diversos conflitos e, portanto, “desumanizando” as organizações.
O PAPA JOÃO PAULO II apud MASLOW (2000: 61) assevera que: O propósito da empresa não é simplesmente lucrar, mas ser vista em sua base como uma comunidade de pessoas que, de várias formas, estão se esforçando para satisfazer suas necessidades básicas e que formam um grupo particular no serviço de toda a sociedade. O lucro é um regulador da vida de um negócio, mas não é o único regulador; outros fatores, humanos e morais, também devem ser considerados, pois, a longo prazo, serão igualmente importantes para a vida do negócio.
A IMPORTANCIA DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Os primórdios do tema tem no pesquisador o psicólogo Kurt Lewin os trabalhos mais significativos sobre o assunto. MAILHIOT (1976: 66) posteriormente ao referir-se a este pesquisador, afirma que “A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais”.
Schutz, outro psicólogo, trata de uma teoria das necessidades interpessoais: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existência e manutenção do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a tríade de que fala MAILHIOT (1976: 67), quando este faz referência aos estudos de Schutz: necessidades de inclusão, controle e afeição, respectivamente.
A importância dada aos relacionamentos parte do pressuposto de que os interesses das organizações são as necessidades e objetivos dos indivíduos de forma coletiva. Suas necessidades se originam no ser complexo que somos e que, necessariamente, passam pela emocionalidade das relações sociais e suas trocas intersubjetivas. Em síntese, seria afirmar que as organizações buscam alinhar os objetivos individuais aos coletivos de forma que possam conjuntamente possibilitar a concretização dos interesses organizacionais. 
Maturana e Bunnell (1998) lembram que a humanidade começou junto com a linguagem e é ela que possibilita a comunicação, mas a linguagem não é algo puramente abstrato, pertence ao espaço concreto dos afazeres. Os relacionamentos interpessoais se fez necessário desde os primórdios da humanidade, uma vez que era necessária a formação de agrupamentos como forma de garantir a sobrevivência da espécie e no reino animal isso fica evidente ao nos depararmos com algumas espécies, as quais fazem disso condição básica para a vida.
Relacionamentos interpessoais e interorganizacionais são atualmente os grandes diferenciais competitivos das mais variadas organizações, ele por sua vez, está intimamente ligado à necessidade de se ter recursos humano, mais importante inclusive que os financeiros e tecnológicos, ou seja, tem a ver com trabalho em equipe, confiança, amizade, cooperação, capacidade de julgamento e sabedoria das pessoas.
Os estudos de Gonçalves e Leitão (2001), Almeida e Leitão (2003), Pinto (2004) e Gonçalves (2005) possibilitam identificar elementos centrais na forma como se desenvolvem os relacionamentos em oito empresas ali estudadas, consideradas na vanguarda do projeto. Eles estão aqui expressos em termos de valores e práticas de gestão:
1) reconhecimento de que a organização é uma construção de todos;
2) não busca lucros máximos e acumulação;
3) lideranças motivadas para a mudança e conscientes da necessidade do exemplo pessoal;
4) elevado comprometimento com as metas e maior motivação para o trabalho;
5) eliminação da mentira junto a seus stakeholders e conduta ética;
6) compatibilização entre produtividade e emprego;
7) participação nas decisões, diálogo, cooperação, solidariedade e espírito comunitário;
8) respeito ao ambiente natural;
9) espiritualidade percebida no mesmo nível da saúde física e mental.
A importância dos relacionamentos interpessoais é evidente, os efeitos que a boa gestão deste recurso pode constituir o principal diferencial entre empresas, mas esta tarefa aparentemente simples é bem mais complexa, já que está se falando de homens e mulheres que tem sonhos e frustrações que podem ser o limiar entre um profissional bem sucedido e um “colaborador problema”.
Diante disso o gestor deve estimular micro processos relacionais que possam de forma integrativa e interdisciplinar alinhar eticamente e moralmente os objetivos individuais aos coletivos, claro que respeitando os limites e a formação intelectual deste colaborador, já que suas particularidades são os elementos mais importantes para a formação de um profissional bem sucedido e consequentemente agrupado a uma equipe pode se ter um grupo com alto desempenho.
Dentre tantas alternativas em busca da melhor forma de se harmonização da relação homem/trabalho, é mas do que necessário existir bom senso para se chegar o mais próximo deste processo. A integração gestor/colaborador deve ser flexível, já que aqui a produtividade funcional é o mais importante e ela está intimamente ligada ao clima organizacional. Só assim surgirá um funcionário que possa explorar ao máximo suas potencialidades em favor dos ideais de uma empresa

As relações interpessoais nas organizações globais.

O recursos humanos é o principal diferencial competitivo das empresas globais, o perfeito uso desta ferramenta constitui ações eficientes e duradouras, as quais podem ser o limiar entre empresas de sucesso.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Na última sexta-feira, nada causou mais empolgação nos investidores globais do que o lançamento das IPO (Oferta Inicial de Ações – Traduzindo para o português) da empresa do jovem Mark Zuckerberg, o Facebook, todos esperavam ansiosos pela abertura da Nasdaq (bolsa de valores que reúne empresas de tecnologia). Mas, como não ficar animado com essa perspectiva tão rentável do ponto de vista financeiro.
 
Parte desta expectativa empolgante deve-se a alguns fatores acumulados por esta empresa, fazendo qualquer um, mesmo o mais leigo, pensarem “cifrões”. Quem não compraria ações de uma empresa que hoje possui aproximadamente 900 milhões de usuários? Esta mesma empresa obteve em 2011 uma receita de US$ 3,71 bilhões e seu lucro líquido de US$ 1 bilhão em 2011, alta de 88% na comparação com o ano anterior.
 
O Facebook é a primeira empresa americana a estrear na Bolsa valendo mais de 100 bilhões de dólares. Na abertura do pregão foram 560 milhões de ações negociadas ao preço de US$ 42,05, a empresa conseguiu arrecadar no mínimo US$ 16 bilhões, podendo alcançar ainda US$ 18,4 bilhões. Com isso ela se tornou a terceira maior estreia em Wall Street da história de qualquer empresa americana, só atrás da automobilística General Motors, que ingressou US$ 18,14 bilhões e da empresa de sistemas de pagamento Visa, com US$ 19,65 bilhões.
 
A IPO do Facebook ocasionou a desvalorização de outras empresas de tecnologia, as quais acumularam quedas significativas no mercado de capitais, a Zynga já registrava queda de 11,4%, LinkedIn em -5,65%, Pandora em -7,13%, Groupon em -6,69% e Yelp em -12,36%, o que por sua vez ocasionou o suspenção de algumas negociações de papeis. 
<table align="center" style="background-color:rgb(224,224,224);" border="0"><tbody><tr><td><img width="534" height="356" title="IPO" alt="IPO" src="/_resources/files/_modules/files/files_3687_2011110412171816d3.jpg" /></td>
</tr><tr><td style="text-align:right;">(imagem: Thinkstock)</td>
</tr></tbody></table> 
 
Então, parecia que os “deuses” do mercado financeiro conspiravam a favor do jovem Mark Zuckerberg, o lançamento era aparentemente o maior sucesso, tudo ocorria acima da expectativa, porém a verdade é isso era só mais uma pegadinha do mercado de capitais. Segunda-feira (21/05) as ações do Facebook despencaram, os papeis da empresa tiveram uma queda de 10% sendo cotados a US$ 34,03, logo pela manhã, a desvalorização chegou a 13,70% valor bem abaixo do fixado na IPO de US$ 38,00.
 
Entretanto, quais as razões para essa desvalorização por parte dos investidores, os quais muitos não virão com bons olhos essa abertura de capitais? A resposta parece ser simples e objetiva, o padrão de gestão adotado por esta empresa não repassa a seus investidores a confiança necessária e para alguns especialistas o Facebook está superavaliada, o que confere insegurança e descrédito.
 
É então, que retornamos a “velha” e eficiente Governança Corporativa, os seus princípios repassam padrões e condutas éticas, todas pautadas na adoção de praticas que primam pela transparência dos atos, fato este ainda ausente na gestão do site Facebook, uma vez que suas informações repassadas aos acionistas ainda levanta suspeitas quanto sua veracidade.
 
Porém, o pior ainda está por vir, já que alguns acionistas estão processando o site e os bancos responsáveis pela negociação dos papéis, a causa reside no fato de esconderem "uma severa e pronunciada" redução nas previsões de crescimento da receita do Facebook, como resultado do aumento de acessos à rede social através de dispositivos móveis. O advogado dos acionistas alega que eles não tiveram acesso as previsões negativas que seriam capazes de derrubar o preço das ações.
 
O outro agravante alegado pelo magistrado foi o de que houve um aumento do preço da oferta inicial, juntamente com o aumento do volume de ações negociadas, além de se ter omitindo que as previsões eram mais fracas que o anunciado e que o lucro do trimestre seria 5% menor que o esperado, isto em parte é motivado pelo fato do aumento dos acessos por vias móveis (IPOs), já que site ainda não possui anunciante, os quais são as maiores fontes de recursos financeiros do Facebook.
 
O lançamento de IPOs requer muito mais que simples ofertas em mercados de capitais, ela exige um planejamento antecipado e a adoção de práticas de governança corporativa, muitas vezes será necessário se fazer mudanças bruscas na estrutura da empresa, mas elas poderão em longo prazo garantir um aumento de dividendos junto às bolsas de valores, através da valorização das ações de empresas que adotem as boas práticas de governança, tão necessárias atualmente. 
 
Por fim, a única certeza no momento é de que este apenas o início de uma disputa, envolvendo milhões de dólares e que possivelmente ainda terão outros capítulos, vamos aguardar...

Facebook: IPOs, verdades e mentiras

A intensa disputa por mercados tem forçado constantemente os gestores a formularem novas alternativas que possam de alguma forma contribuir para a maximização dos dividendos, mas acima de tudo possam garantir uma maior longevidade a estas organizações. E não é raro o surgimento de estrangeirismos para denotar movimentos, ações ou mesmo estratégias pautadas na geração de resultados positivos. Porém, recentemente muito tem se falado na importância da gestão compartilhada e das equipes autogerenciáveis, temas tão abordados por estudiosos e profissionais de recursos humanos, terreno ainda inabitável da maioria dos gerentes. Mas, afinal o que são essas equipes autogerenciáveis? Primeiramente, antes de adentrar neste conceito, vale destacar um pequeno detalhe, o porquê da implantação destas ferramentas. Desde os estudos de Maslow e Herzberg, podemos constatar que a motivação do funcionário é um fator preponderante para as empresas pautadas em resultados, uma vez que, segundo algumas visões capitalistas, funcionário satisfeito produz mais e melhor. Diante disso, muitos foram os estudos que contemplam a necessidade de se elaborar mecanismos que possam garantir esta satisfação funcional, dentre elas as equipes autogerenciáveis, a qual segundo CABANA E PURSER (1998) consiste em implicar os operacionais na elaboração da estratégia e dos processos, diferente do modelo de organização tradicional, no qual os dirigentes tomam as decisões estratégicas e os operacionais colocam em prática. A implantação desta ferramenta possibilita dentre outras coisas a maior visualização por parte do colaborador do seu trabalho individual como uma parte essencial para um grupo como um todo, logo a não perfeição da sua tarefa contribui negativamente para o fruto do trabalho do grupo. A troca de informações e as ações colaborativas são aumentadas bruscamente, já que agora o todo é o mais importante, neste cenário não há espaços para individualismos. Entretanto, de acordo com Campbell e Goold (2007), para favorecer as trocas e colaboração, deve-se antes de tudo minimizar o peso das estruturas hierárquicas, de forma a estimular o dinamismo. Segundo eles, é recomendável que se reduza ao mínimo o número de níveis hierárquicos. Em equipes autogerenciáveis os funcionários são os responsáveis pelo planejamento e pela execução das tarefas, bem como a tomada de decisões que possam vir a serem tomadas durante o processo. Mas, para que isso ocorra o gestor deve assumir o papel de agente facilitador destas ações, promovendo estimulando meios para que estes funcionários possam desenvolver suas atividades, garantindo a coerência nas ações e definindo as orientações básicas para o alcance do objetivo principal da empresa. Logo, o resultado será uma maior assimilação das estratégias e planos corporativos, bem como uma aplicação rápida das ações definidas. Segundo Barlett e Ghoshal (1998), o modelo clássico de organização de empresas foi construído sobre a homogeneidade da autoridade hierárquica. Com os papéis estando claramente repartidos, os dirigentes definem a estratégia da empresa e decidem a alocação estratégica de recursos, enquanto os operacionais põem em prática a estratégia, traduzindo-a em ações e resultados. Este modelo caiu em desuso, visto a sua inoperância, já que atualmente os pilares que sustentam uma empresa são conhecimento, competências e recursos tecnológicos, que por sua vez acabam por serem copiados com muita rapidez. Um fato curioso sobre as equipes autogerenciáveis é abordado por Barlett e Ghoshal (1998) que afirmam no conceito de equipes autogerenciáveis, os recursos e responsabilidades devem ser delegados para pequenas unidades autônomas para que se desenvolva uma cultura de autodisciplina e de apoio. Este tipo de organização incita seus colaboradores a agir como se gerenciassem sua própria empresa. Porém, vale neste momento abrir uns parênteses, deve-se estimular sim a autonomia funcional, desde que se mostre um modelo básico, um molde, um mapa diretivo que possa dimensionar as ações desta equipe, para que não haja fugas ou escapismos que possam comprometer os resultados da empresa e consequentemente aquilo que era para ser solução acaba por se tornam um problema. Por fim, se está é mais um modismo ou mais uma estratégia empresarial, só o tempo vai dizer, de certo é que empresas que adotam tais práticas colhem bons frutos com o uso desta ferramenta que se usada de forma racional pode sim obter resultados bem acima da média e consequentemente isso representa uma possível injeção de capitais nestas organizações. E para finalizar este bate papo faço uso da letra de uma música que diz assim: “A gente não quer só dinheiro/ A gente quer dinheiro e felicidade”.

Equipes autogerenciáveis - modismo ou solução?

O atual cenário global tem nos levado a vários questionamentos a respeito do papel do administrador neste novo milénio que se inicia. As mudanças organizacionais ocorrem com o mesmo dinamismo com que a sociedade muda radicalmente seus comportamentos diante de certas circunstâncias e a única certeza que temos é que a mudança vai ser constante.O eixo central destas abordagens girava em torno da seguinte questão: quais as expectativas para os próximos anos em termos do ambiente de negócios, das novas configurações organizacionais e do perfil do gestor frente a estas transformações.O administrador neste contexto terá que gerir estas mudanças de forma ordenada de tal forma que possa ter como resultado o aumento dos dividendos de uma determinada organização, dispondo de novos e antigos recursos visando para a efetivação dos objetivos organizacionais.DIANTE DISSO, QUAIS SÃO AS FUNÇÕES BÁSICAS DO ADMINISTRADOR?Planejar - visualizar um estado futuro e traçar um plano de ação.Organizar - é o processo de arrumar os fluxos de homens e materiais de trabalho, para obter o máximo resultado comum mínimo de cada recurso utilizado (meio de estruturar a execução do plano).Dirigir - realização dos planos através das pessoas.Controlar - assegurar se tudo ocorre de acordo com o planejado, às ordens dadas e os princípios adotados.Entretanto, nada disso será possível se o gestor organizacional não dispuser do total conhecimento da empresa, das rotinas administrativas que a sustentam, de forma que ele possa alocar os recursos necessários para a realização eficiente e eficazmente destas tarefas. Esta estrutura de gestão é semelhante à adotada por algumas antigas empresas familiares, a qual a “gestão paternal” prevalecia. Porém, vivemos um momento de transição, de um capitalismo compadrio para uma gestão mais profissional, a qual laços familiares estão sendo substituídos por relações comerciais de longo e curto prazo, visando com elas obter o máximo de lucro possível.DIANTE DISSO, QUAL A POSTURA QUE O ADMINISTRADOR DEVE TOMAR?De acordo com Chiavenato (2003), o papel do administrador significa uma série de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa.Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar, sendo definidos como: papéis interpessoais, informacionais e decisórios.Entretanto, vale aqui abrir um parêntese para uma questão chave na gestão organizacional, a relação interpessoal dentro da empresa, como o gestor é visto pelos seus colaboradores? Como estes funcionários se enxergam dentro desta organização?Segundo Katz (1955), “o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é”.O desempenho dos funcionários em parte é responsabilidade do gestor, o qual irá alocar estes talentos estrategicamente dentro da empresa de forma que ele possa extrair deste colaborador as habilidades necessárias para a efetivação dos objetivos organizacionais. O administrador deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa), se manter informado e anteceder os fatos que ocorrem fora da sua empresa, pois é lá que as determinantes iram ditar a ações intra-organizacionais. Somente assim o administrador pode conduzir sua empresa a uma situação melhor.A responsabilidade da administração em nossa sociedade, segundo Drucker (1998), “é decisiva não só para a própria empresa, mas também para o prestígio, sucesso e posição do administrador, para o futuro do sistema econômico e social, e para a sobrevivência da empresa como uma instituição autônoma”.Na verdade, o papel do administrador desse novo milénio vai além de uma simples supervisão de recursos e efetivação de tarefas, pois com as mudanças de contexto global, muda-se o jogo, as regras e possivelmente as estratégias. Essa será a única certeza que o gestor irá ter, sendo assim a adaptabilidade será o grande diferencial deste profissional, então mude...

O real papel do novo administrador

O começo de ano é um convite à verdade. Não para sermos alguém novo, mas para sermos mais de quem realmente somos



Nem sempre é preciso demolir tudo para mudar de caminho. Às vezes, basta reposicionar as peças e seguir com mais verdade.



Janeiro sempre traz essa sensação de página em branco, de novas chances. Mas nem sempre a mudança precisa ser radical. Recomeçar não significa apagar a história, e sim ressignificar o que já foi vivido.



Depois de certa idade ou de muitos ciclos, a reinvenção passa menos por rupturas e mais por coerência. É sobre alinhar o que fazemos com quem nos tornamos. A maturidade nos ensina que nem toda novidade exige destruição — às vezes, o novo é só um velho sonho finalmente com coragem de existir.



Recomeçar pode ser tão simples quanto ajustar a rota, mudar o tom da conversa ou escolher outro ritmo. O que importa é seguir em movimento, com leveza e intenção.



O começo de ano é um convite à verdade. Não para sermos alguém novo, mas para sermos mais de quem realmente somos. E essa talvez seja a reinvenção mais bonita de todas.



Iza França é jornalista, relações públicas e gestora de comunicação com mais de 20 anos de experiência em comunicação corporativa, atuou em grandes empresas e liderou agências que atendem marcas de diferentes setores. Hoje, compartilha reflexões sobre reputação, liderança feminina, carreira e gestão e o propósito e o papel humano da comunicação no mundo digital. @sou_izafranca.

Começar de novo (sem precisar recomeçar do zero)

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

Antes de 2026: dez coisinhas para não esquecer

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

As relações interpessoais nas organizações globais.

Lúcio Brandão Leite Júnior

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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Lúcio Brandão Leite Júnior

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