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Dentre algumas características do empreendedor vou citar as cinco principais que norteiam o empreendedor e necessário é a sua estrita observância e desenvolvimento para ter um negócio de sucesso, vejamos:
Visionário: É quem vê o que a maioria não veem, e nesta visão aguçada voltada a negócios o empreendedor encontra oportunidades nas coisas mais diferentes e estranhas, mas que podem transformarem-se em novos modelos de negócios. É necessário treinar a visão para vislumbrar seu negócio e sua vida nos próximos 10, 15, 20 anos, e para persistir mesmo quando todos ao seu redor o acharem um lunático. E, além de ter, também saber compartilhar essa visão com sócios, fornecedores, colaboradores, investidores e clientes.
Assumir riscos: Quebrar barreiras do medo e a capacidade de administrar riscos é intrínseca ao perfil do empreendedor, mas, diferentemente daquele tipo de risco inconsequente, o risco assumido nos negócios deve ser baseado em pesquisa, análise, planejamento e objetivos claramente definidos. Sem risco, nem há chance de sucesso. O empreendedor precisa ter o poder de decisão para fazer escolhas, traçar estratégias, calcular os riscos na medida certa &#8211; nem muito e nem pouco, e lançar-se nas ações humanas coerentes rumo a grandes possibilidades do sucesso. Assumir Riscos Calculados é diferente de prazer por &#8220;riscos ao leo&#8221; -e isso é inconsequência que o levará ao fracasso.
Relacionamentos: É fundamental para o empreendedor e futuro líder do negócio a capacidade de estabelecer bons relacionamentos. Isso significa manter uma rede de contatos produtiva e genuína, pois informações relevantes, mentoria entre amigos empreendedores é necessário para o crescimento. Também significa saber relacionar-se de forma adequada com seus colaboradores e comunidade onde atua, gerando um ambiente de cooperação e resultados positivos.
Persistência: O empreendedor deve ter uma dose altíssima e praticar a persistência para enfrentar os desafios do negócio, para vencer de forma inovadora a concorrência, para lidar com clientes problemáticos, aquele colaborador &#8220;meio perdido no mundo da lua&#8221; e para enfrentar crises e sobreviver no médio e longo prazo. E, lembre-se de jamais confundir persistência com teimosia, pois persistir reforma inteligente é necessário e produz-se muito.
Planejamento: Planejar para o futuro e antever-se aos fatos é primordial para o negócio dar certo, a capacidade para definir metas e objetivos com clareza, criar planos de ação, definir indicadores, manter registros financeiros para tomada de decisões e gerenciar o tempo nessa jornada é necessário.
Existem outras características para o empreendedor desenvolver incessantemente, porém, estas cinco são necessárias para ter empreendedorismo no seu negócio. Todas estas características podem serem desenvolvidas no dia a dia, em treinamentos, observando empreendedores ou mentores, sendo o que não pode ser replicado e deve nascer de dentro de você é a paixão pelo negócio, pois se você nem gosta do que faz dificilmente entrará no ciclo da prosperidade. O empreendedor ama tanto o que faz, que no domingo por volta das 23 horas, está todo feliz por poder ir para a empresa no dia seguinte promovendo e orquestrando seu negócio para crescer. Essa automotivação o ajuda a ser melhor a cada dia, a persistir, a ter mais visão e a assumir riscos calculados com maestria.
Bom trabalho e grande abraço. Adm. Rafael José Pôncio

As 5 características de base para ser um empreendedor

O empreendedor deve ser um visionário: é necessário treinar a visão para vislumbrar seu negócio e sua vida nos próximos 10, 15, 20 anos

As 5 características de base para ser um empreendedor | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma holding familiar não precisa reproduzir a estrutura de uma grande companhia para ser bem administrada. Precisa, antes de tudo, definir quem decide, como decide e quais princípios devem ser preservados ao longo do tempo.A palavra governança costuma ser associada a conselhos de administração, comitês, auditorias, regimentos extensos e estruturas próprias de companhias abertas. Essa referência, embora correta em determinados contextos, pode afastar sociedades familiares que não necessitam desse aparato, mas ainda assim precisam organizar suas decisões.Uma holding controlada por poucos integrantes da família não deve funcionar apenas por confiança, conversas informais ou pela memória do fundador. A proximidade entre os sócios facilita a gestão cotidiana, mas não substitui regras claras.Governança enxuta é justamente a criação de uma estrutura compatível com a realidade da sociedade. Não se trata de reduzir controles, mas de eliminar formalidades que não acrescentam segurança e concentrar atenção naquilo que realmente protege o patrimônio.Começar pelo que precisa ser decididoO primeiro passo é estabelecer quem possui autoridade para cada tipo de decisão.O administrador pode conduzir as atividades ordinárias, pagar obrigações, acompanhar contratos, administrar aplicações financeiras e representar a sociedade. Decisões com impacto patrimonial mais relevante, entretanto, devem ser submetidas aos sócios.Entre elas estão a compra ou venda de imóveis, a alienação de participações societárias, a prestação de garantias, a entrada em novos negócios, a alteração da política de distribuição de lucros e qualquer operação capaz de modificar de maneira significativa a composição do patrimônio.Essa separação evita dois problemas comuns: a concentração absoluta das decisões em uma única pessoa e a necessidade de consultar todos os sócios sobre assuntos rotineiros.A boa governança não impede a administração. Ela delimita o espaço de atuação de cada pessoa.Reuniões com finalidade definidaUma holding familiar não precisa realizar reuniões excessivas. Precisa realizar as reuniões necessárias.Um encontro trimestral, com pauta previamente organizada, pode ser suficiente para examinar a posição financeira da sociedade, os resultados dos ativos, os investimentos realizados, as obrigações futuras e as decisões que dependem dos sócios.A reunião deve terminar com um registro simples: o que foi analisado, o que foi decidido, quem será responsável por cada providência e qual o prazo previsto.Esse documento não precisa ser extenso. Sua função é impedir que decisões importantes permaneçam apenas na lembrança dos participantes.Quando não há registro, cada pessoa passa a recordar a mesma conversa de uma maneira diferente. Com o passar dos anos, essa diferença deixa de ser apenas administrativa e pode se transformar em conflito societário.Poucos indicadores, acompanhados de verdadeA holding também não necessita de relatórios volumosos que ninguém consulta. Um demonstrativo objetivo, preparado de forma regular, costuma ser mais útil.Esse acompanhamento pode reunir a disponibilidade financeira, os valores a receber, as obrigações tributárias, as despesas administrativas, os rendimentos dos investimentos, a situação dos imóveis, os contratos vigentes e os compromissos assumidos.O mais importante é que os números permitam compreender três questões: quanto a sociedade possui em liquidez, quanto está comprometido e quanto poderá ser reinvestido.Uma página clara, examinada com atenção, vale mais do que dezenas de relatórios produzidos apenas para cumprir uma rotina.Transformar princípios em regrasToda família possui convicções sobre patrimônio, ainda que nunca as tenha colocado por escrito. Algumas valorizam a expansão dos negócios. Outras priorizam imóveis, renda financeira, participações societárias ou preservação de capital.A governança começa a amadurecer quando essas convicções deixam de depender exclusivamente da pessoa que conduz a sociedade.Uma política patrimonial pode estabelecer, por exemplo, que a holding deve preservar liquidez, operar com superávit, reinvestir parte relevante dos resultados e não utilizar o endividamento como instrumento normal de crescimento.Também pode definir limites para retiradas, critérios para distribuição de lucros, formação de reservas e condições para aquisição ou venda de ativos.Essas regras não precisam compor um documento complexo. Precisam ser compreendidas e respeitadas.O objetivo é evitar que o patrimônio seja conduzido conforme o entusiasmo, a urgência ou a preferência momentânea de quem estiver à frente da gestão.Conhecer a função de cada ativoOutro elemento importante é identificar a função econômica dos bens mantidos pela holding.Um imóvel pode gerar renda, sustentar uma atividade empresarial, servir como reserva patrimonial ou possuir valor estratégico para o grupo familiar. Uma participação societária pode produzir dividendos, dar acesso a determinado mercado ou representar um investimento de longo prazo.Quando a função do ativo não está clara, sua permanência passa a ser defendida apenas por hábito, apego ou tradição.A governança deve permitir que os sócios perguntem periodicamente se cada bem continua cumprindo sua finalidade. Isso não significa vender ativos continuamente, mas compreender por que eles permanecem no patrimônio.Patrimônio sem propósito consome capital, atenção e tempo administrativo.Separar família, propriedade e gestãoNas sociedades familiares, a mesma pessoa pode ocupar diferentes posições: familiar, sócio, administrador, usufrutuário ou futuro sucessor. Os papéis se confundem facilmente.A governança enxuta deve tornar essas posições visíveis.A condição de familiar não concede automaticamente poder de administração. A condição de sócio não autoriza o uso particular dos recursos da sociedade. A condição de administrador, por sua vez, não transforma o patrimônio social em patrimônio pessoal.Essa separação pode parecer evidente, mas muitos conflitos começam justamente quando despesas particulares, decisões empresariais e expectativas familiares são tratadas como se pertencessem ao mesmo ambiente.A holding deve possuir contas próprias, registros próprios, contratos próprios e critérios próprios para a utilização de seus recursos.Preparar a continuidade antes da necessidadeGovernança também significa permitir que a sociedade continue funcionando quando o principal administrador não estiver presente.Senhas, documentos, contratos, procurações, obrigações fiscais, informações bancárias e contatos relevantes não podem permanecer concentrados de forma inacessível.A sucessão não começa com a transmissão das quotas. Começa quando o conhecimento deixa de pertencer exclusivamente a uma pessoa.Mesmo quando os sucessores ainda não participam diretamente da gestão, devem compreender a lógica patrimonial da família: como os ativos foram constituídos, quais riscos devem ser evitados, quais critérios orientam os investimentos e quais limites não devem ser ultrapassados.Transmitir patrimônio sem transmitir discernimento apenas transfere o problema para a geração seguinte.Estrutura proporcional, responsabilidade integralUma holding familiar pode funcionar com uma administração definida, reuniões periódicas, registros objetivos, demonstrações financeiras compreensíveis e uma política patrimonial de poucas páginas. Assessores externos podem ser chamados quando a natureza da decisão exigir conhecimento jurídico, contábil, tributário ou financeiro específico.Não é necessário criar uma estrutura permanente para cada eventualidade.Governança enxuta não significa governança improvisada. Significa manter apenas os mecanismos que ajudam a decidir melhor, preservar o patrimônio e organizar a continuidade.A estrutura pode ser simples. A responsabilidade, porém, permanece integral.Bom trabalho e grande abraço.Rafael José Pôncio, Administrador, economista, contabilista, escritor e empresário. Atua com reflexão estratégica sobre estrutura patrimonial, governança, sucessão e organização decisória em empresas familiares.

Governança enxuta para holdings: organização sem excesso de estrutura

Entenda por que cultura e reputação deixaram de ser temas secundários e passaram a integrar a governança das empresas.Empresas não adoecem apenas por falta de vendas, margem ou capital. Muitas começam a perder força quando deixam de observar aspectos menos visíveis, mas profundamente determinantes: a cultura que orienta comportamentos, a reputação que sustenta a confiança e a coerência entre aquilo que a organização declara e aquilo que pratica.Durante muito tempo, cultura e reputação foram tratadas como temas periféricos na agenda de muitas empresas. A cultura ficava associada ao ambiente interno, aos valores expostos na parede ou às práticas de recursos humanos. A reputação era vista como assunto de comunicação, marca ou relacionamento institucional. O conselho, por sua vez, concentrava-se nos demonstrativos financeiros, na estratégia, nos investimentos, no orçamento, nos riscos operacionais e na sucessão.Essa separação já não se sustenta.Em empresas que desejam atravessar ciclos, crescer com consistência e preservar valor, cultura e reputação precisam ser compreendidas como temas de governança. Não porque substituam os números, mas porque ajudam a explicar a qualidade dos números, a origem das decisões e a capacidade da empresa de permanecer confiável diante de clientes, colaboradores, fornecedores, bancos, investidores, sócios e familiares.O conselho que olha apenas para indicadores financeiros enxerga uma parte importante da empresa. Mas não enxerga tudo.Cultura é o sistema informal de decisãoToda organização possui uma cultura, mesmo quando ela nunca foi formalmente descrita. A cultura é percebida na forma como as pessoas decidem, obedecem, contestam, escondem problemas, comunicam erros, tratam clientes, escolhem fornecedores, promovem lideranças e lidam com conflitos.Ela aparece com mais clareza nos momentos de pressão.Quando há dinheiro em jogo, quando um contrato relevante está em disputa, quando uma meta não será cumprida, quando um erro precisa ser assumido, quando um familiar deseja ocupar posição para a qual não está preparado ou quando um executivo competente discorda do controlador, a cultura deixa de ser discurso e passa a ser prática.Por isso, cultura não pode ser tratada como um enfeite institucional. Ela é o sistema informal que condiciona o comportamento das pessoas quando ninguém está lendo o manual.Empresas com cultura madura tendem a produzir decisões mais coerentes. Empresas com cultura confusa podem até crescer, mas frequentemente carregam dentro de si tensões que, em algum momento, se transformam em risco.Em especial nas empresas familiares, a cultura costuma carregar a força da origem. Há história, sacrifício, trabalho, lealdade e identidade. Esses elementos são valiosos. Mas, quando não são acompanhados por critérios claros, também podem abrir espaço para personalismo, informalidade excessiva, confusão de papéis e dependência exagerada de uma única liderança.O conselho deve ter sensibilidade para preservar a identidade da empresa sem permitir que a tradição se transforme em obstáculo à profissionalização.Reputação é confiança acumuladaA reputação de uma empresa não nasce de uma campanha. Ela nasce da repetição de comportamentos ao longo do tempo.Uma empresa é observada pelo modo como cumpre o que promete, pela qualidade de suas entregas, pela postura de seus líderes, pela forma como lida com erros, pela clareza de seus compromissos, pela justiça de seus critérios internos e pela consistência entre discurso e conduta.Reputação, portanto, não é aparência. É confiança acumulada.E confiança tem valor econômico.Empresas confiáveis negociam melhor, atraem profissionais melhores, reduzem ruídos com parceiros, preservam relacionamentos em momentos difíceis e tendem a ter maior capacidade de atravessar crises. O contrário também é verdadeiro. Quando a reputação se enfraquece, tudo fica mais caro: o crédito, a retenção de talentos, a conquista de clientes, a construção de parcerias e até a convivência entre sócios.A reputação funciona como uma espécie de patrimônio invisível. Não aparece de forma simples no balanço, mas influencia o valor percebido da organização.Por essa razão, o conselho precisa tratar reputação como assunto estratégico. Não se trata de interferir na comunicação institucional da empresa, mas de compreender se a conduta empresarial sustenta a confiança que a organização deseja inspirar.A pergunta relevante não é apenas: “como a empresa quer ser vista?”A pergunta mais importante é: “a empresa merece ser vista dessa forma?”O risco de conduta nasce antes da criseMuitos problemas que chegam ao jurídico, à auditoria, ao mercado ou aos sócios começaram antes, em pequenas permissões internas.Uma contratação sem critério. Um favorecimento tolerado. Uma meta agressiva sem avaliação ética. Um gestor que entrega resultado, mas destrói pessoas. Um controlador que mistura interesse pessoal e interesse empresarial. Uma liderança que pune quem fala a verdade. Uma decisão relevante tomada fora do processo adequado. Um conselho que prefere não tocar em assuntos incômodos.No início, esses sinais parecem pequenos. Depois, tornam-se hábitos. Com o tempo, viram cultura.A crise raramente nasce pronta. Ela costuma ser construída por omissões sucessivas.É nesse ponto que o conselho exerce uma função essencial. Ele não deve administrar a rotina da empresa, mas precisa ter maturidade para identificar padrões de comportamento que podem comprometer a integridade, a confiança e a perenidade do negócio.O conselho não existe apenas para confirmar planos. Existe também para qualificar perguntas, exigir clareza, testar premissas e proteger a empresa contra decisões que pareçam convenientes no curto prazo, mas sejam destrutivas no longo prazo.Governança não é apenas controle; é formação institucionalHá empresas que confundem governança com burocracia. Outras a reduzem a documentos, atas, organogramas e ritos formais. Esses elementos têm importância, mas não esgotam o tema.Governança, quando bem compreendida, é o esforço de organizar a empresa para que ela decida melhor, preste contas com mais clareza, proteja seu patrimônio, respeite seus públicos de interesse e amadureça sua estrutura de poder.Nesse sentido, cultura e reputação não são assuntos paralelos. São parte da formação institucional da empresa.Uma organização pode ter conselho, auditoria, controles e políticas formais, mas ainda assim conviver com uma cultura de medo, vaidade, silêncio ou improviso. Também pode ter bons resultados no presente, mas estar enfraquecendo sua reputação por práticas internas mal conduzidas.A boa governança precisa alcançar a realidade viva da empresa. Precisa observar como as decisões são tomadas, quem influencia de fato, quais comportamentos são premiados, quais desvios são tolerados e quais verdades não conseguem chegar à mesa de decisão.Em muitos casos, o problema não está na ausência de inteligência dos líderes. Está na ausência de método, de contraditório e de coragem institucional para enfrentar temas sensíveis.O dono da empresa precisa proteger mais do que o caixaO dono de empresa, especialmente aquele que construiu o negócio com esforço próprio, costuma ter uma percepção muito objetiva da realidade. Ele sabe que é preciso vender, entregar, cobrar, pagar impostos, formar equipe, manter caixa, negociar com bancos e sobreviver às mudanças do mercado.Essa visão prática é indispensável.Mas, conforme a empresa cresce, o desafio muda de natureza. O que antes dependia principalmente da energia do fundador passa a exigir estrutura, cultura, reputação, sucessão, governança e continuidade.O empresário que deseja construir uma empresa duradoura precisa proteger mais do que o caixa. Precisa proteger a confiança.Confiança dos colaboradores na liderança. Confiança dos clientes na entrega. Confiança dos bancos na capacidade de pagamento. Confiança dos sócios nos critérios de decisão. Confiança da família na separação entre patrimônio, poder e gestão. Confiança do mercado na seriedade da organização.Quando essa confiança se perde, a empresa pode continuar funcionando, mas passa a operar com custo institucional maior.A cultura frágil cobra preço. A reputação negligenciada cobra preço. A falta de coerência cobra preço.Nem sempre esse preço aparece imediatamente em uma linha contábil. Mas ele aparece na dificuldade de reter pessoas, na perda de oportunidades, na deterioração do clima interno, na desconfiança entre sócios, na insegurança sucessória e na fragilidade das decisões.O conselho deve escutar os sinais fracosEmpresas costumam reagir bem aos problemas evidentes. O desafio está nos sinais fracos.Sinais fracos são aqueles indícios que ainda não viraram crise, mas revelam desconfortos importantes: aumento silencioso de rotatividade, decisões excessivamente centralizadas, ausência de debate qualificado, medo de contrariar o fundador, conflitos familiares mal resolvidos, perda de talentos discretos, baixa responsabilização, informalidade em temas sensíveis, promessas comerciais acima da capacidade de entrega e distância entre valores declarados e práticas reais.O conselho atento não despreza esses sinais. Ele compreende que eles podem antecipar riscos maiores.Essa capacidade de leitura exige mais do que conhecimento técnico. Exige prudência, experiência, independência moral e disposição para tratar assuntos difíceis com respeito, mas sem omissão.Conselhos que evitam temas humanos, culturais e reputacionais tendem a chegar tarde. Quando percebem, o problema já saiu do campo interno e passou a afetar imagem, valor, sucessão, crédito ou continuidade.Cultura forte combina princípios e adaptaçãoUma cultura empresarial saudável não é aquela que repete o passado sem reflexão. Também não é aquela que muda a cada moda gerencial.Cultura forte é aquela que preserva princípios essenciais e adapta práticas quando a realidade exige.Uma empresa pode manter sua identidade empreendedora e, ao mesmo tempo, amadurecer seus controles. Pode valorizar a história do fundador e, ao mesmo tempo, preparar sucessores. Pode preservar relações de confiança e, ao mesmo tempo, estabelecer critérios profissionais. Pode cultivar lealdade e, ainda assim, exigir desempenho, transparência e responsabilidade.O papel do conselho é ajudar a empresa a encontrar esse equilíbrio.Nem toda tradição deve ser abandonada. Nem toda inovação deve ser adotada. Nem toda informalidade é virtude. Nem toda formalização é burocracia. O ponto central é discernir o que fortalece a empresa e o que apenas preserva hábitos confortáveis.A maturidade institucional nasce quando a empresa deixa de depender apenas da vontade de pessoas fortes e passa a contar com critérios, processos e responsabilidades bem definidos.Reputação também é construída nas decisões internasMuitas organizações acreditam que reputação é aquilo que o mercado fala delas. Em parte, é verdade. Mas o mercado apenas reflete, com algum atraso, aquilo que a empresa vem praticando.A reputação começa antes da exposição pública. Começa na decisão interna.Começa quando a empresa escolhe se vai cumprir um compromisso mesmo quando poderia se esconder em uma brecha contratual. Começa quando define se vai tratar fornecedores pequenos com a mesma seriedade com que trata grandes parceiros. Começa quando decide se vai promover pessoas pelo mérito ou pela conveniência. Começa quando aceita reconhecer erros sem transferir culpa injustamente.A reputação pública é consequência da reputação interna.Por isso, o conselho deve preocupar-se com a coerência. Coerência entre estratégia e prática. Entre valores e incentivos. Entre discurso e comportamento. Entre crescimento e capacidade de gestão. Entre ambição e responsabilidade.Empresas incoerentes podem até produzir resultados em determinados períodos. Mas dificilmente constroem respeito duradouro.O conselho que não trata de cultura governa pela metadeA agenda dos conselhos precisa evoluir. Estratégia, finanças, riscos, sucessão, controles e desempenho continuam essenciais. Mas cultura e reputação devem ocupar lugar permanente na reflexão de governança.Não como temas abstratos. Não como pauta de boas intenções. Mas como dimensões reais da continuidade empresarial.O conselho precisa perguntar:A cultura atual sustenta a estratégia da empresa?Os líderes praticam aquilo que a organização declara?As decisões importantes seguem critérios claros?A reputação da empresa está sendo protegida por condutas consistentes?Há comportamentos tolerados hoje que podem gerar riscos amanhã?A empresa está formando uma instituição ou apenas dependendo da força de algumas pessoas?Essas perguntas não são secundárias. Elas alcançam o centro da governança.No fim, empresas duradouras não se sustentam apenas por ativos, contratos, tecnologia ou mercado. Elas permanecem quando constroem confiança, formam lideranças responsáveis, tratam conflitos com maturidade e desenvolvem uma cultura capaz de orientar decisões mesmo nos momentos de pressão.O conselho que compreende isso deixa de ser apenas uma instância formal e passa a exercer uma função mais profunda: proteger a coerência da empresa.E, no mundo empresarial, coerência talvez seja uma das formas mais raras e valiosas de capital.Bom trabalho e grande abraço.Rafael José Pôncio, Administrador, economista, contabilista, escritor e empresário. Atua com reflexão estratégica sobre estrutura patrimonial, governança, sucessão e organização decisória em empresas familiares.

Cultura, reputação e conselho: a governança que enxerga além dos números

Patrimônio, poder e sucessão são três assuntos que muitas famílias empresárias evitam enfrentar — até o dia em que eles passam a decidir o futuro do negócio.



Toda empresa familiar tem uma história que merece respeito. Antes dos contratos, das atas, dos imóveis, das participações societárias e dos relatórios financeiros, existiu alguém que começou. Alguém assumiu risco, trabalhou mais do que o razoável, abriu mão de conforto, tomou decisões difíceis e construiu algo que, com o tempo, deixou de ser apenas uma empresa.



Virou patrimônio.



Virou nome.



Virou referência.



Virou responsabilidade.



É justamente por isso que a empresa familiar é tão forte e, ao mesmo tempo, tão delicada. Ela não carrega apenas números. Carrega lembranças, expectativas, afetos, vaidades, medos e silêncios.



Em muitos casos, o problema da empresa familiar não aparece primeiro no mercado. Não começa no concorrente, na taxa de juros, no cliente inadimplente ou na queda de faturamento. Começa dentro de casa, de maneira discreta, quando três temas passam a se misturar sem clareza: patrimônio, poder e sucessão.



Esses assuntos costumam ser tratados com cuidado excessivo, quase como se falar sobre eles fosse criar conflito. Mas, na prática, ocorre o contrário. O conflito geralmente nasce porque ninguém falou sobre eles no momento certo.



Há empresas que crescem muito, mas continuam decidindo como se ainda fossem pequenas. Há famílias que acumulam patrimônio, mas não organizam direitos e responsabilidades. Há fundadores que formaram negócios admiráveis, mas não prepararam a empresa para funcionar sem sua presença constante.



E há herdeiros que recebem participação societária, mas não recebem educação patrimonial, preparo decisório nem consciência sobre o peso de continuar uma história.



A empresa familiar não sofre apenas por falta de amor entre seus membros. Muitas vezes, sofre por falta de método.



O patrimônio: quando tudo parece ser de todos



O primeiro ponto sensível é o patrimônio.



Em uma empresa familiar, é comum que o patrimônio da empresa, o patrimônio da família e o patrimônio dos sócios convivam muito próximos. Essa proximidade, quando não é bem organizada, abre espaço para confusões perigosas.



Um imóvel está no nome da empresa, mas é usado como se fosse da família.



O caixa da operação é visto como reserva disponível para necessidades pessoais.&nbsp;



A distribuição de lucros acontece mais por pressão do que por política.&nbsp;



Um familiar recebe benefícios que outro não recebe.



No início, tudo isso pode parecer administrável. Afinal, todos se conhecem, todos confiam, todos sabem “como as coisas funcionam”. O problema é que a informalidade raramente envelhece bem.



Quando a família cresce, os filhos se casam, novos herdeiros surgem, alguns trabalham na empresa e outros não, aquilo que antes era resolvido em uma conversa passa a exigir regra. E quando não há regra, cada pessoa cria sua própria interpretação.



É nesse momento que surgem frases conhecidas:



“Mas isso sempre foi assim.”



“Meu pai prometeu.”



“Eu também tenho direito.”



“Você trabalha na empresa, mas o patrimônio também é meu.”



Essas frases não são apenas reclamações. Elas revelam falta de arquitetura patrimonial.



Organizar patrimônio não é frieza. É responsabilidade. Uma empresa familiar madura precisa saber o que pertence à empresa, o que pertence aos sócios, o que pertence à família e quais regras orientam o uso, a distribuição e a preservação desses bens.



Patrimônio sem critério pode até parecer abundância. Mas, no longo prazo, vira fonte de desgaste.



O poder: quando ninguém sabe exatamente quem manda



O segundo ponto é o poder.



Nas empresas familiares, o poder nem sempre está no cargo. Muitas vezes, ele está na história. Está no fundador. Está no sobrenome. Está em quem controla a informação. Está em quem fala com o contador, com o banco, com os principais clientes ou com os funcionários mais antigos.



Em algumas empresas, o contrato social diz uma coisa, mas a prática revela outra. O organograma mostra uma estrutura, mas as decisões reais passam por caminhos informais. O gestor profissional ocupa o cargo, mas precisa consultar alguém da família antes de qualquer movimento relevante. O herdeiro não tem função clara, mas interfere. O sócio não participa da gestão, mas opina em tudo.



Essa confusão desgasta a empresa porque ninguém decide com segurança.



O fundador, muitas vezes, foi essencial para construir o negócio. Sua autoridade nasceu do trabalho, da coragem e da capacidade de resolver problemas. Mas uma autoridade que foi legítima na origem pode se tornar um gargalo na continuidade, se não for transformada em estrutura.



A empresa que depende exclusivamente da força de uma pessoa ainda não amadureceu institucionalmente.



Isso não significa diminuir o papel do fundador. Pelo contrário. Significa reconhecer que o maior legado de um fundador não é apenas deixar bens ou uma operação funcionando. É deixar uma empresa capaz de decidir bem quando ele não estiver mais no centro de tudo.



Poder sem critério vira imposição.



Poder sem responsabilidade vira risco.



Poder sem limite vira insegurança.



A governança ajuda justamente nesse ponto. Ela não elimina a autoridade. Ela organiza a autoridade. Define fóruns, papéis, responsabilidades e limites. Ajuda a separar opinião de decisão, influência de função, propriedade de gestão.



Em uma empresa familiar madura, não basta perguntar quem tem poder. É preciso perguntar se esse poder está bem colocado, bem delimitado e bem acompanhado de responsabilidade.



A sucessão: o assunto que todos conhecem e poucos enfrentam



O terceiro ponto é a sucessão.



Esse talvez seja o tema mais adiado nas empresas familiares. Não porque seja irrelevante, mas porque mexe com emoções profundas. Falar em sucessão é falar sobre tempo, envelhecimento, substituição, confiança, comparação entre filhos, medo de perda de controle e continuidade do legado.



Por isso, muitas famílias empurram o assunto para depois.



Depois que o fundador cansar.



Depois que os filhos amadurecerem.



Depois que a empresa crescer mais.



Depois que os conflitos diminuírem.



Depois que surgir o momento ideal.



O problema é que o momento ideal raramente chega. E quando a sucessão não é preparada, ela acontece de qualquer forma — só que em condições piores.



Sucessão não é escolher um herdeiro na última hora. Também não é simplesmente entregar o comando ao filho mais velho, ao mais presente ou ao mais parecido com o fundador.



Sucessão é processo. Exige preparo, convivência, avaliação, formação e, principalmente, honestidade.



Nem todo herdeiro precisa trabalhar na empresa.



Nem todo familiar tem perfil para liderar.



Nem todo sucessor precisa ser membro da família.



Nem toda continuidade exige permanência da gestão familiar.



Essa é uma conversa difícil, mas necessária. Porque a empresa não pode ser tratada como prêmio afetivo. Cargo de liderança não é compensação emocional. Gestão exige competência, legitimidade e responsabilidade.



Quando a sucessão é mal conduzida, a herança vira disputa. O legado vira peso. A empresa vira território. E a família, que deveria ser guardiã da continuidade, passa a ser uma das principais fontes de instabilidade.



O ponto central: família, propriedade e gestão não são a mesma coisa



Grande parte dos conflitos em empresas familiares nasce da confusão entre três dimensões diferentes.



A família envolve afeto, história e pertencimento.



A propriedade envolve direitos econômicos e participação societária.



A gestão envolve competência, função e responsabilidade executiva.



Essas dimensões se relacionam, mas não podem ser tratadas como se fossem uma coisa só.



Um familiar pode pertencer à família, mas não ter função na empresa.



Um sócio pode ter direito econômico, mas não participar da gestão.



Um gestor pode conduzir a operação sem ser membro da família.



Um herdeiro pode receber patrimônio sem ser sucessor executivo.



Quando isso não é compreendido, tudo se mistura. Uma decisão empresarial vira ofensa pessoal. Uma divergência técnica vira conflito familiar. Uma discussão patrimonial vira disputa de afeto. E uma escolha sucessória vira comparação entre filhos.



A governança familiar serve para evitar esse tipo de confusão. Não para tornar a empresa fria, distante ou burocrática, mas para proteger as relações daquilo que a informalidade costuma destruir.



Boa governança não afasta a família da empresa. Ela ajuda a família a permanecer de forma mais madura.



Governança é cuidado com o futuro



Existe uma ideia equivocada de que governança é assunto apenas para grandes companhias, empresas listadas em bolsa ou organizações com estruturas complexas. Na prática, a empresa familiar talvez seja uma das que mais precisam de governança, justamente porque nela os vínculos são mais profundos e as consequências dos conflitos costumam ser mais amplas.



Quando uma empresa comum entra em crise, os efeitos são empresariais.



Quando uma empresa familiar entra em crise, os efeitos podem ser empresariais, patrimoniais e afetivos.



Por isso, governança não deve ser vista como formalidade. Deve ser vista como cuidado com o futuro.



Cuidado com quem construiu.



Cuidado com quem trabalha.



Cuidado com quem herdará.



Cuidado com quem não participa da gestão, mas depende do patrimônio.



Cuidado com a reputação construída ao longo de anos.



Acordos de sócios, protocolos familiares, conselhos consultivos, regras de entrada de familiares na empresa, políticas de distribuição de resultados e planejamento sucessório não existem para complicar a vida da família empresária. Existem para evitar que temas importantes sejam decididos no improviso, sob pressão ou em meio a conflitos.



A empresa familiar que não organiza seus conflitos silenciosos acaba permitindo que eles organizem o futuro por ela.



Conclusão



Patrimônio, poder e sucessão são três temas que não podem permanecer escondidos em uma empresa familiar. Quando tratados com maturidade, fortalecem a continuidade. Quando ignorados, tornam-se fontes silenciosas de desgaste.



A empresa familiar que deseja atravessar gerações precisa mais do que bons resultados. Precisa de clareza. Precisa separar afeto de direito, propriedade de gestão, autoridade de responsabilidade e sucessão de improviso.



O verdadeiro legado não está apenas no patrimônio acumulado, mas na capacidade de preservar esse patrimônio com ordem, prudência e visão de longo prazo.



No fim, a pergunta que toda família empresária deveria enfrentar é simples, mas profunda:



a empresa está sendo preparada para continuar existindo quando a força pessoal do fundador já não for suficiente para sustentar todas as decisões?



Responder a essa pergunta com honestidade talvez seja o primeiro passo para transformar uma empresa familiar em uma instituição verdadeiramente perene.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio



Administrador, economista, contabilista, escritor e empresário. Atua com reflexão estratégica sobre estrutura patrimonial, governança, sucessão e organização decisória em empresas familiares.

O que a empresa familiar não diz em voz alta

Evento regional da Associação Brasileira de Franchising reúne franqueadores e executivos de marcas associadas na cidade&nbsp;Taubaté recebe, pela primeira vez, um encontro oficial da Associação Brasileira de Franchising (ABF). O Encontro Regional São Paulo e Grande SP será realizado no dia 23 de setembro, na sede da Unhas Cariocas, na Avenida Bandeirantes, 6000, Loteamento Industrial, Jardim Paulista, das 8h às 16h40. A programação reunirá cerca de 30 a 40 marcas franqueadoras em uma agenda voltada a networking, troca de experiências e conhecimento sobre o mercado de franquias.Destinado a franqueadores e executivos de empresas associadas à ABF, o encontro terá participação gratuita e contará com representantes de marcas da região e de outras localidades. A programação inclui apresentação da estrutura da Unhas Cariocas, visita à Fábrica de Cosméticos Alona, instalada no mesmo complexo, além de palestras, networking e debates conduzidos por diretores regionais da ABF.O principal destaque será o case da Unhas Cariocas, que construiu sua trajetória a partir de um modelo express de atendimento e se consolidou no segmento de esmalterias. Desde 2017, a empresa oferece serviços realizados em até 30 minutos e sem necessidade de agendamento, combinando conveniência para o consumidor, eficiência operacional e padronização entre as unidades.“Receber um encontro da ABF em Taubaté tem um significado que ultrapassa a realização de um evento. É o reconhecimento de uma trajetória empresarial construída aqui e uma oportunidade de mostrar como uma operação pensada para ganhar escala pode preservar processos, qualidade e experiência do cliente. Também queremos aproveitar o encontro para ouvir outros empresários, porque o desenvolvimento do franchising acontece quando diferentes experiências são colocadas em contato”, afirma Mauricio Cesar, CEO do Grupo Unhas Cariocas.A escolha de Taubaté tem ainda um significado simbólico para a empresa. A cidade abriga a sede da Unhas Cariocas e foi onde teve início a trajetória do grupo. Para a companhia, a presença de empresários de diferentes localidades representa uma oportunidade de apresentar sua estrutura produtiva e logística, além de destacar o ambiente de negócios de Taubaté e do Vale do Paraíba.“Existe um valor importante em mostrar aos empresários que uma marca pode nascer em uma cidade como Taubaté e, a partir de processos bem estruturados, construir uma operação de grande alcance. A nossa história ajuda a demonstrar que desenvolvimento regional e expansão empresarial podem caminhar juntos. Queremos que os participantes saiam daqui não apenas conhecendo a Unhas Cariocas, mas também enxergando novas possibilidades para seus próprios negócios”, destaca Mauricio.O encontro ocorre em um momento positivo para as empresas do grupo. Em julho de 2026, a Unhas Cariocas registrou faturamento de R$ 5,45 milhões, crescimento de 5,94% em relação aos R$ 5,12 milhões alcançados no mesmo mês de 2025. O desempenho acompanha um modelo baseado em agilidade, especialização e padronização, com diferenciais como a técnica exclusiva de cutilagem com cureta emoliente, desenvolvida para oferecer segurança e praticidade durante o serviço.Outra marca do grupo, a Escova Express, especializada em tratamentos capilares, também apresentou crescimento. O faturamento chegou a R$ 414,16 mil em julho de 2026, alta de 15,36% sobre os R$ 350,53 mil registrados em julho de 2025. A rede também lançou a linha Supreme Pro, ampliando seu portfólio e as possibilidades de geração de receita dentro das unidades.&nbsp;Sobre a Unhas Cariocas:Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 110 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$&nbsp; 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.&nbsp;Sobre a Escova Express:A Escova Express é a rede de franquias referência no mercado de beleza, que usa os melhores métodos em escovas, penteados, maquiagens e design de sobrancelhas. Com atendimentos que dispensam agendamento prévio otimizando o tempo das mulheres que têm uma rotina corrida, mas que querem estar sempre arrumadas. Atualmente com sete unidades no Sudeste e Centro-Oeste, a marca atende cerca de 3 mil clientes por mês. Com investimento a partir de R$200 mil, o faturamento médio mensal estimado é de R$60mil a R$80 mil e o retorno de investimento em 18 meses.&nbsp;

Pela primeira vez, Taubaté recebe encontro oficial da ABF na sede da Unhas Cariocas

Ex-funcionária da marca retorna à capital como franqueada para inaugurar a primeira unidade da Skyler no Centro-Oeste e projeta superar R$ 1 milhão em faturamento no primeiro ano&nbsp;“Eu sempre soube que meu período em Fortaleza seria temporário.” Anos após se mudar para a cidade para trabalhar na Skyler, Agda Exztrana da Silva, de 31 anos, retornou a Brasília para assumir um novo papel dentro da marca: o de franqueada. Em setembro, ela inaugura, em Águas Claras, a primeira unidade da rede de moda masculina no Centro-Oeste. A operação é resultado de uma ideia que começou a tomar forma em 2020, quando Agda ainda trabalhava como líder de loja e passou a conhecer mais de perto o modelo de franquias da empresa.Nascida em Barra do Garças (MT), Agda chegou a Brasília aos 16 anos com a ideia de ficar apenas seis meses. O plano mudou depois que conheceu a cidade e se identificou com as oportunidades que encontrou. Morando na Vila Planalto, começou a trabalhar aos 17 anos e passou seis anos em uma lotérica, experiência que ajudou a desenvolver sua relação com o atendimento ao público.Depois do ensino médio, iniciou Artes Cênicas, antigo sonho de infância, mas percebeu que aquele não seria seu caminho. Uma bolsa parcial a levou a Águas Claras para cursar Processos Gerenciais. Durante a graduação, conciliava trabalho e estudos em uma rotina que começava às 8h e terminava por volta das 23h, entre deslocamentos de ônibus, metrô e caminhadas.A formação em administração abriu caminho para uma nova fase. Em 2019, recém-formada e morando em Fortaleza, Agda ingressou na Skyler como vendedora. A experiência no atendimento logo deu lugar a novas responsabilidades: em cerca de um ano, tornou-se líder de loja, assumiu a supervisão de equipes e franqueados, e, por fim, chegou ao cargo de executiva de expansão.Foi em 2020 que Agda começou a perguntar aos próprios gestores como funcionava uma franquia. A convivência com a operação e o contato com clientes de diferentes regiões fizeram a ideia ganhar força. &nbsp;“Comecei a imaginar a Skyler em Brasília desde então, pois sabia que a cidade ainda não contava com unidades da marca e que o público se encaixava no perfil da rede”, relembra.O retorno a Brasília também foi motivado pela proximidade com a família, que vive em Barra do Garças (MT). A escolha de Águas Claras tem ainda um componente pessoal: foi na região que Agda cursou Processos Gerenciais enquanto conciliava a faculdade com o trabalho. Agora, é ali que ela inicia sua trajetória como empresária, apostando em um mercado que considera alinhado ao perfil da Skyler. “Brasília é uma cidade rica em estilo, então temos opções tanto para aqueles homens que gostam de sair no fim da tarde para um barzinho ou para uma festa em família, quanto para os que gostam de praticar esportes”, afirmaA inauguração acontece em setembro, antes de um dos períodos mais relevantes para o varejo, com Natal e Ano Novo no calendário. A expectativa é ultrapassar R$ 1 milhão em receita no primeiro ano.&nbsp;Sobre a Skyler:A Skyler é uma marca de moda masculina que atua no mercado desde 1997, atualmente com 70 lojas em todo o Brasil. Com mais de 400 novos produtos por coleção, suas peças atendem diferentes estilos de vida por meio das linhas Essential, Casual, Motion, Tech, Business, Premium, Forward e Junior.&nbsp;Investimento inicial: a partir de R$ 300 milFaturamento médio mensal: R$ 90 milPrazo de retorno: 36 mesesSaiba mais em:

Ela entrou na Skyler como vendedora. Agora, transforma experiência em negócio próprio em Brasília

Existe uma ideia aparentemente lógica na administração empresarial: se uma companhia está vendendo mais, sua situação financeira deveria melhorar.Nem sempre.Uma empresa pode aumentar significativamente seu faturamento, conquistar clientes, ampliar sua estrutura e até apresentar lucro enquanto, paralelamente, enfrenta dificuldades cada vez maiores para pagar suas obrigações.Esse fenômeno costuma surpreender empresários porque existe uma tendência natural de relacionar crescimento de vendas com crescimento de disponibilidade financeira.São coisas diferentes.O faturamento demonstra quanto a organização vendeu. O resultado econômico mostra se receitas e despesas produziram lucro ou prejuízo em determinado período. O caixa, por sua vez, revela quando o dinheiro efetivamente entrou e saiu da empresa.Compreender essa diferença é um dos fundamentos da gestão financeira.Imagine uma empresa que venda R$ 1 milhão por mês e receba seus clientes, em média, 60 dias depois da venda.A demanda aumenta e o faturamento passa para R$ 1,5 milhão.À primeira vista, são excelentes notícias.Para produzir ou adquirir os produtos correspondentes aos R$ 500 mil adicionais de vendas, entretanto, a companhia provavelmente precisará aumentar compras, estoques, logística, mão de obra ou capacidade operacional.Parte dessas despesas ocorrerá antes do recebimento das novas vendas.É exatamente nesse intervalo que surge a necessidade adicional de capital de giro.Na análise de Reider Resende de Freitas Tassara Starling, fundador da Bom Bordo Consultoria Estratégica, esse é um dos paradoxos que gestores precisam compreender: uma empresa pode crescer comercialmente e, simultaneamente, aumentar sua necessidade de dinheiro para financiar a própria expansão.Quanto mais acelerado o crescimento, maior pode ser essa pressão caso o ciclo financeiro não seja administrado adequadamente.Essa distinção deveria estar presente em qualquer processo de gestão.Faturamento representa vendas.Lucro representa resultado econômico.Caixa representa disponibilidade financeira.Uma empresa pode faturar muito e apresentar margens insuficientes. Pode apresentar lucro e ainda não ter recebido parte relevante das vendas. Também pode possuir dinheiro momentaneamente disponível e, mesmo assim, carregar obrigações futuras capazes de consumir esses recursos.Por isso, administrar uma organização olhando apenas para faturamento é como dirigir observando somente o velocímetro.A velocidade é uma informação importante, mas não informa combustível, temperatura do motor, distância disponível ou condições da estrada.Na empresa ocorre algo semelhante.Nenhum indicador isolado oferece uma visão completa do negócio.Uma maneira simples de compreender o problema é observar o caminho percorrido pelo dinheiro.A organização primeiro precisa financiar sua atividade.Ela compra mercadorias ou matérias-primas, mantém pessoas e estrutura, produz ou presta serviços, vende e finalmente recebe.Em termos simplificados:PAGAR → OPERAR → VENDER → RECEBERO problema está no intervalo entre essas etapas.Se uma empresa paga seus fornecedores em 30 dias, mantém mercadorias durante determinado período em estoque e recebe seus clientes 60 dias depois da venda, existe um espaço de tempo que precisa ser financiado.Esse período não desaparece simplesmente porque a empresa é lucrativa.Alguém precisa financiá-lo.Pode ser o próprio capital da empresa, os fornecedores, os sócios, instituições financeiras ou alguma combinação dessas fontes.Capital de giro é, portanto, parte estrutural do funcionamento do negócio, e não apenas dinheiro reservado para emergências.O crescimento passa a ser especialmente perigoso quando amplia um ciclo financeiro que já era desfavorável.Se cada nova venda exige recursos antecipados e o recebimento ocorre muito tempo depois, vender mais significa financiar um volume maior de operação.É possível, portanto, encontrar uma empresa com pedidos crescentes e equipe comercial comemorando resultados enquanto o departamento financeiro enfrenta dificuldade cada vez maior para fechar o caixa.O problema não está necessariamente em vender.Está em crescer sem compreender quanto capital adicional será necessário para sustentar as vendas.Essa perspectiva altera inclusive a forma como metas comerciais deveriam ser analisadas.Não basta perguntar:“Quanto queremos vender?”Uma segunda pergunta precisa acompanhá-la:“Quanto dinheiro será necessário para financiar esse crescimento?”Uma venda não deveria ser analisada exclusivamente pelo valor faturado.O prazo concedido ao cliente influencia diretamente a necessidade de capital de giro.Duas vendas de R$ 100 mil podem produzir impactos financeiros completamente diferentes se uma for recebida antecipadamente e a outra em 90 dias.Quanto maior o prazo de recebimento, maior tende a ser o período durante o qual a empresa precisará financiar aquela operação.Isso não significa que vendas a prazo sejam ruins.Elas fazem parte da realidade de inúmeros mercados.O ponto é outro: prazo comercial possui custo financeiro e precisa fazer parte da decisão.Políticas comerciais que concedem descontos e prazos simultaneamente merecem atenção ainda maior, porque podem reduzir margem enquanto aumentam a necessidade de financiamento.Outro componente frequentemente subestimado é o estoque.Produtos parados nas prateleiras representam recursos que já foram empregados, mas ainda não retornaram ao caixa.Quando uma empresa cresce, é comum que gestores aumentem estoques preventivamente para evitar ruptura.Em determinados casos isso é necessário.O risco aparece quando o estoque cresce mais rapidamente do que as vendas.Nesse cenário, uma parcela cada vez maior do dinheiro da organização fica imobilizada.Para Reider de Freitas Starling, o gestor precisa deixar de enxergar estoque exclusivamente como uma questão operacional e passar a compreendê-lo também como uma decisão de alocação de capital.Comprar mais não é automaticamente melhor.A pergunta correta é quanto estoque a operação realmente precisa para manter o nível de serviço desejado sem consumir recursos desnecessariamente.O prazo de pagamento dos fornecedores constitui o outro lado desse ciclo.Quando a empresa consegue negociar condições compatíveis com seus prazos de estoque e recebimento, parte da necessidade de capital de giro pode ser reduzida.Isso não significa simplesmente pressionar fornecedores por prazos maiores.Relações sustentáveis dependem de negociação, previsibilidade e equilíbrio econômico.O objetivo é compreender a equação completa.Prazo de estoque + prazo de recebimento – prazo de pagamento oferece ao gestor uma visão inicial do ciclo financeiro da operação.Quanto maior esse intervalo, maior tende a ser a necessidade de recursos para sustentá-lo.Quando o caixa começa a faltar, uma das primeiras respostas empresariais costuma ser buscar crédito.Em determinados momentos, financiamento é uma ferramenta perfeitamente legítima.O problema surge quando dívidas de curto prazo passam a ser utilizadas permanentemente para financiar desequilíbrios operacionais que nunca são corrigidos.A empresa contrata uma linha para cobrir o caixa deste mês. No mês seguinte, a operação continua produzindo o mesmo déficit e uma nova necessidade aparece.Com o tempo, os juros passam a consumir parte crescente da geração operacional.Crédito pode financiar uma necessidade; dificilmente resolve sozinho a causa de um ciclo financeiro estruturalmente desequilibrado.Antes de contratar sucessivamente novas dívidas, gestores precisam entender por que o dinheiro está faltando.Uma empresa não deveria descobrir que ficará sem dinheiro quando a conta bancária estiver próxima de zero.Uma projeção de fluxo de caixa permite antecipar essa discussão.Para muitas empresas, uma visão móvel das próximas 13 semanas pode ser especialmente útil para gestão de curto prazo.Não porque 13 semanas sejam uma regra universal, mas porque esse horizonte oferece granularidade suficiente para observar vencimentos próximos sem perder completamente a perspectiva dos meses seguintes.O gestor pode visualizar recebimentos esperados, folha, fornecedores, impostos, financiamentos, investimentos e demais compromissos.Mais importante que produzir a planilha, entretanto, é comparar periodicamente o realizado com o projetado.As diferenças revelam problemas de premissas, atrasos de clientes, despesas não previstas e mudanças na dinâmica da operação.Não é necessário transformar a diretoria em um departamento financeiro.Mas alguns indicadores deveriam fazer parte da rotina dos responsáveis pela tomada de decisão.Entre eles estão saldo e projeção de caixa, prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento, giro de estoques, inadimplência, margem de contribuição, endividamento e necessidade de capital de giro.O valor está menos na quantidade de indicadores e mais na capacidade de relacioná-los.Faturamento crescendo com margem caindo conta uma história.Faturamento crescendo com estoque aumentando mais rapidamente conta outra.Vendas crescendo enquanto prazo de recebimento aumenta e fornecedores reduzem prazo de pagamento produz uma terceira situação — potencialmente muito mais perigosa para o caixa.Gestão é interpretar relações, e não apenas colecionar números.Existe ainda uma mudança cultural necessária.Capital de giro não é responsabilidade exclusiva do financeiro.Comercial influencia o caixa quando negocia preços e prazos.Compras influencia quando define volumes e condições com fornecedores.Operações influencia quando determina estoques e produtividade.Logística interfere no tempo necessário para completar entregas.A liderança influencia quando decide contratar, investir ou expandir.O financeiro consolida grande parte desses efeitos, mas frequentemente recebe as consequências de decisões tomadas em outras áreas.Por isso, gestão de caixa é uma responsabilidade transversal.Empresas existem para crescer, gerar valor e permanecer economicamente sustentáveis.Não há contradição entre crescimento e disciplina financeira.Ao contrário: quanto maior a ambição de crescimento, maior deveria ser a qualidade da gestão.A experiência de Reider Resende, à frente da Bom Bordo Consultoria Estratégica, reforça uma premissa simples: crescimento precisa ser analisado não somente pela receita adicional que promete gerar, mas também pelo capital que exigirá antes que essa receita se transforme em dinheiro disponível.É essa mudança de perspectiva que permite diferenciar crescimento comercial de crescimento economicamente sustentável.A pergunta deixa de ser apenas “quanto estamos crescendo?” e passa a incluir “como estamos financiando esse crescimento?”.Uma empresa não quebra simplesmente porque vende pouco.Também pode enfrentar sérias dificuldades porque cresceu mais rapidamente do que sua estrutura financeira conseguia suportar.Esse é um dos motivos pelos quais faturamento, isoladamente, é insuficiente para medir saúde empresarial.Gestores precisam compreender o caminho percorrido pelo dinheiro entre compra, operação, venda e recebimento.Precisam acompanhar estoques, clientes, fornecedores, margens, endividamento e projeções.E precisam reconhecer que decisões comerciais possuem consequências financeiras.Crescer é importante. Crescer com geração de caixa é o que torna esse crescimento sustentável.Quando essa lógica passa a fazer parte das decisões de vendas, compras, operações e estratégia, o capital de giro deixa de ser tratado como uma emergência recorrente e passa a ocupar seu lugar correto: um dos elementos centrais da gestão empresarial.

As 5 características de base para ser um empreendedor

Rafael José Pôncio

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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Rafael José Pôncio

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