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Sempre houve mudanças no mundo; a diferença para as mudanças que ocorrem na atualidade é a velocidade com que elas acontecem. Por isso, mais importante do que descobrir qual será o futuro é estar preparado para qualquer cenário &#8211; e desenvolver as duas competências do título será muito importante para esta finalidade.
&#13;
É muito comum escutarmos que pessoas mais experientes são mais resistentes que as jovens. Será mesmo? Vejo diariamente profissionais seniores com baixa resistência à inovação, jovens com alta resistência a mudanças e vice-versa. A questão não é necessariamente a idade que temos.
&#13;
Sou professor universitário e sei que há jovens bastante resistentes. Se precisamos mudar de sala, eles reclamam. São intolerantes a mudança e sempre se sentam nos mesmos lugares – e fazem isso durante a graduação inteira.
&#13;
Resistir é mais comum do que pensamos. E, todos os dias, sem perceber, resistimos bravamente em relação a mudanças, mesmo que pequenas. 
&#13;
Sim, é preciso mudar, pois o presente é alterado o tempo todo. 
&#13;
Assim, a competência da <a href="https://administradores.com.br/artigos/adaptabilidade-%C3%A9-fundamental-para-se-destacar-no-mercado-de-trabalho" target="_blank" rel="noopener">adaptabilidade</a> é essencial, pois seja como for o futuro, é preciso estar atualizado, em sintonia com o mundo e pronto para mudar com ele. 
&#13;
Adaptabilidade é mais importante que exercícios de futurologia, mas é importante notar que as grandes visões empresariais ainda serão pontos de inflexão entre o sucesso e o fracasso de algumas organizações.
&#13;
Quando falamos em tecnologia, lembramos de Analytics, Inteligência Artificial, Robotic Process Automation e Blockchain, por exemplo. Não adianta achar que você está seguro por dominar determinado conhecimento, pois ele pode não ter mais sentido em muito pouco tempo.
&#13;
O exemplo acima é da área de tecnologia, mas pode valer para várias áreas de conhecimento na sociedade empresarial.
&#13;
Temos novas formas de contratação, desde o contrato de trabalho intermitente até mesmo as startups, que são uma nova forma de aquisição de competências (gig economy). Como desenvolver essas pessoas que ficarão por curtos períodos dentro das empresas? Como faremos com que elas acreditem na cultura das nossas organizações? Como iremos definir a remuneração por tais trabalhos?
&#13;
Das novas tecnologias, passando pelas novas áreas de conhecimento, até as formas de contratação e das relações de trabalho, tudo deve mudar. E será preciso aprender rapidamente a como lidar com estas novas situações. Deste modo, outra competência também muito importante é a da Aprendizagem Ágil.
&#13;
A liderança do futuro dependerá muito dessas duas competências – a Adaptabilidade e a Aprendizagem Ágil. 
&#13;
Teremos líderes nas empresas do futuro atuando da forma como se atua nas empresas de hoje? Teremos líderes nas empresas do futuro?
&#13;
Para mais conteúdos, acesse meu canal no <a href="https://www.youtube.com/channel/UCojdTKQdCNelYCEvNBf9xSw" target="_blank" rel="noopener">YouTube</a>. Meu mais novo livro, Liderança na Prática: Como liderar pela primeira vez, pode ser adquirido <a href="https://amzn.to/3855Zxb" target="_blank" rel="noopener">aqui</a>.
(Imagem: iStockPhoto)

Aprendizado ágil e contínuo e Adaptabilidade são competências do Líder do futuro ou de hoje?

É preciso mudar, pois o presente é alterado o tempo todo

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A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões



É muito comum, em eventos ou aulas, que sucessores de empresas familiares venham falar comigo sobre o excesso de centralização por parte dos seus pais, que não permitem que seus filhos tomem decisões importantes.



Lembre-se que as empresas familiares começam pequenas e, pela própria estrutura inicial de custos, muito provavelmente não havia a possibilidade de, no início, contratar profissionais altamente qualificados. Assim, seus fundadores não tinham com quem compartilhar suas decisões, que sempre foram tomadas de maneira isolada. O único compartilhamento que ocorria era com o conselho societário que existia apenas em suas mentes. Eles faziam uma votação dentro de suas próprias cabeças, decidiam e seguiam em frente, realizando e alcançando resultados. Cada ano que passava significava um reforço do sucesso de suas decisões, já que sua empresa continuava em pé, mesmo em um mercado pouco favorável.&nbsp;



Quando os filhos chegam para trabalhar nas empresas de suas famílias, o sucesso de seus fundadores já está consolidado, a organização é considerada mais uma “filha” e ninguém quer dividir filhos entre si. Este é o cenário encontrado em muitas empresas familiares; seu lado favorável é que decisões importantes costumam ser tomadas de forma mais rápida. Por outro lado, um grande aspecto negativo é o não desenvolvimento de seus sucessores, já que estes não vivenciam importantes experiências que a tomada de decisões proporciona às pessoas. Para a sucessão, esse déficit é péssimo; por isso, está preparação deve ser feita em vida, a fim de dar tempo aos sucessores de se desenvolverem com os aconselhamentos dos fundadores, permitir que a gestão já comece a ter o perfil dos sucessores e que tudo isso seja um processo – e não um evento.



A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões e perceberem que chegou o momento adequado para começar o processo sucessório – mas isso acontecerá apenas se os fundadores conseguirem perceber o timing desse momento. Caso contrário, o risco da falta de êxito na sucessão aumenta consideravelmente.

Por que é difícil a descentralização na empresa familiar?

Quando você entende a empresa familiar, suas angústias diminuem e reduzirão ainda mais quando perceber que os acontecimentos que ocorrem na sua empresa são os mesmos de todas as organizações que envolvem famílias



Dentro desse tema, não há consenso na conceituação de empresa familiar, já que há diversas e bem distintas visões dos vários autores que, a partir das premissas escolhidas, tentaram definir tal conceito. Assim sendo, é bastante difícil compreender a empresa familiar por um viés específico.&nbsp;&nbsp;



&nbsp;Desenvolvi o seguinte conceito para a empresa familiar durante minha pesquisa da dissertação de mestrado:&nbsp;



“Organização em que tanto a gestão administrativa quanto a propriedade são controladas, na sua maior parte, por uma ou mais famílias, e dois ou mais membros da família participam da força de trabalho, principalmente os integrantes da diretoria.”&nbsp;



&nbsp;Esse conceito pode facilitar a operacionalização das pesquisas científicas, mas traz uma limitação devido ao fato de não expressar a influência que fatores comportamentais exercem nas relações entre a família e a empresa, além de não abordar a interferência do modelo de gestão organizacional na dimensão familiar..



Entendo que o modelo que mais se adequa é o dos três círculos, que destaca as três dimensões dessas organizações familiares: família, empresa e propriedade. Tais dimensões devem estar bem separadas, mas é quase impossível que esta divisão ocorra por completo na prática.&nbsp;



O sucessor deve considerar que a lógica da empresa familiar não é a mesma das outras empresas. Conheço várias pessoas que acham que os pais amam mais um dos irmãos do que a elas mesmas. Pelos contatos que tive ao longo da minha carreira profissional (e foram centenas), os pais amam todos os filhos. O que acontece é que, caso um dos filhos tenha uma fragilidade emocional (por exemplo), é normal que os pais deem mais atenção (e não mais amor) a este filho em especial.&nbsp;



Em uma lógica tradicional, o filho que tem menos atenção deveria ficar feliz por não ter esta fragilidade e não precisar de tanto acompanhamento. Na prática, não é isto o que acontece. Ou seja: quanto mais próximos os pais ficam do irmão mais frágil, aumenta o sentimento, nos demais, de que amam mais um do que o outro. Veja, não parece lógico – mas é. Pode não ser verdade, mas é a percepção que o filho tem. E isso transparece na empresa familiar.



Na verdade, a vida é uma grande ilusão, e o que vale na prática é a percepção que as pessoas têm dela. Se o seu chefe acha que você não é competente (mesmo sendo), você não deve partir para o confronto ou se afundar na tristeza. Ao invés disso, procure encontrar um caminho ou evidências que mostrem sua competência – do seu jeito e de um modo que também proporcione resultados para a empresa.



Quando você entende a empresa familiar, suas angústias diminuem e reduzirão ainda mais quando perceber que os acontecimentos que ocorrem na sua empresa são os mesmos de todas as organizações que envolvem famílias. Você deve compreender que as suas decisões devem ser tomadas dentro da lógica da empresa familiar, e não o contrário.

O que de fato é uma empresa familiar?

Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento dois instrumentos básicos de gestão



Em todos os cantos do planeta, os maiores problemas das empresas familiares são muito conhecidos: dificuldade na transferência do comando (sucessão) e falta de profissionalização.



Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento nestas páginas dois instrumentos básicos de gestão: o programa de profissionalização e o planejamento da sucessão.



O primeiro instrumento é a profissionalização da empresa familiar que, num sentido mais amplo, pode ser compreendida como uma administração onde a propriedade está separada da gestão. Ou seja: família é família, empresa é empresa e sociedade é sociedade. É claro que a profissionalização, na prática, não significa substituição total dos parentes por pessoas de fora, pois podem existir membros da família que sejam qualificados e competentes para gerir a empresa.



A profissionalização, no seu sentido mais amplo, tem três pilares:&nbsp;



1) Deixar cada vez mais claro os limites da família, da sociedade e da gestão. Evidente que esta separação de maneira integral é dificílima, mas a tendência é sempre a de deixar referidos entes cada vez mais separados. Não é possível ter a ilusão de que nunca haverá interferência da família nos negócios da empresa, exercida principalmente por pessoas que ocupam papéis diferentes – sócio, gestor e familiar – nessas três esferas.&nbsp;



2) Substituir processos gerenciais implícitos e subjetivos por processos explícitos e objetivos. A empresa precisa, gradualmente, ter seus processos gerenciais estabelecidos de maneira clara e com formatos padronizados. A empresa não pode depender em demasia de decisões centralizadas em seus fundadores. Quando a empresa tem um modelo de gestão profissional, os benefícios são inúmeros e vão desde poder acompanhar os indicadores de desempenho, tomar decisões eficazes até a melhoria do clima organizacional, entre outros. Vou lhes dar um exemplo: ausência de um processo de avaliação formal do desempenho dos colaboradores. Quando não temos uma avaliação formal de performance das pessoas que trabalham na empresa, o resultado é que promoções, ou mesmo o aumento de remuneração, sejam ligados a fatores como relacionamentos, proximidade com a família e não meritocracia. Na existência de uma avaliação formal, é mais provável que os ganhos ou punições posteriores sejam advindos de bases, critérios ou mesmo metas objetivas, e não de sentimentos subjetivos. 





3) Deixar pessoas qualificadas na empresa, sejam da família ou não. O problema da empresa familiar não é colocar alguém da família em uma posição, mas sim, tirá-la. Por mais que existem evidências concretas para o desligamento do familiar, o impacto será negativo na família, já que cada parte acreditará na sua própria verdade. Não estou dizendo que não se deve ter pessoas da família trabalhando na empresa, mas sim que, na profissionalização das empresas familiares, deve-se ter pessoas com perfil aderente às posições que ocupam, sejam ou não da família.



Não estou, com estas palavras, propondo um engessamento a tal ponto que a agilidade frequente nas empresas familiares seja absorvida por esta nova estrutura, mas sim a adoção de medidas e regras que possibilitem à empresa caminhar de forma a não depender apenas da cabeça de uma única pessoa.



O segundo instrumento é o planejamento da sucessão empresarial. A escolha do sucessor deve ser orientada por critérios claros e apoiada pela família. Dependendo do caso, outros agentes podem participar indiretamente na escolha, como clientes ou fornecedores. Esta situação vai estar relacionada ao tipo de influência destes agentes na atuação da empresa.



Para minimizar os pontos críticos, a sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, sendo muito importante que os fundadores ou fundadoras colaborem na elaboração e execução do plano de sucessão.



A sucessão pode ser planejada e organizada; porém, se os atores envolvidos no processo não apoiarem, tudo não passará de uma relação de desejos. Conflitos entre sócios, parentes e funcionários são constantes, mas apesar da dificuldade em reduzi-los totalmente, estes conflitos devem ser gerenciados.



Além dos conflitos existentes entre os fundadores da empresa e seus funcionários, existem aqueles resultantes da relação entre os membros da&nbsp;família (mesmo os que não trabalham) e a empresa. Para estes problemas recomenda-se atividades de treinamento, mediação e comunicação para os familiares, com o objetivo de buscar um equilíbrio interno de conhecimentos e a elaboração de um protocolo familiar, tema que, neste livro, será apresentado na Parte 5 (“Como profissionalizar a gestão ou a sociedade?”).



Os instrumentos apresentados não têm o objetivo de resolver todos os problemas relativos às empresas familiares, mas sim orientar o pensamento dos dirigentes na geração de programas que visem a aumentar a longevidade da empresa familiar, de modo que esteja adequada ao ambiente, integrada às expectativas da família e gerando os resultados necessários.

Como obter a longevidade da empresa familiar?

Comunidade se aproxima do conceito clássico de moat competitivo, uma barreira estrutural que protege o negócio não apenas por tecnologia ou capital, mas por algo mais difícil de replicar



Comunidade deixou de ser um conceito intangível associado a branding ou engajamento e passou a operar, na prática, como um ativo estratégico com impacto direto em valor de mercado, retenção e capacidade de inovação. Ainda assim, a maior parte dos CEOs continua sem uma estrutura clara para precificá-la ou incorporá-la de forma consistente aos modelos de avaliação do negócio.



Um caso emblemático ajuda a enquadrar essa discussão. Em outubro de 2021, a Digital House adquiriu a Rocketseat por R$150 milhões. Fundada quatro anos antes por três desenvolvedores, a edtech cresceu distribuindo conteúdo técnico gratuito para programadores. No anúncio da aquisição, o ativo central não foi descrito como uma base educacional ou um portfólio de cursos, mas como a maior comunidade de programadores da América Latina. Essa escolha semântica é reveladora. O que foi adquirido não se limita a uma carteira de clientes ou alunos, mas a uma rede densa de relações, construída ao longo do tempo, sustentada por valor entregue de forma recorrente, identidade coletiva e mecanismos orgânicos de engajamento que extrapolam o modelo transacional tradicional. A comunidade, nesse contexto, não é suporte ao negócio; ela é parte estrutural da tese de valor.



A dificuldade das lideranças em tratar comunidade como ativo reside na incapacidade de mensuração estruturada. Dados recentes reforçam essa lacuna. Pesquisa da GTM Partners, de 2024, aponta que quase metade das empresas B2B já utiliza comunidades como alavanca central de go-to-market. No mesmo período, a Forrester identificou que empresas SaaS com comunidades engajadas apresentam retenção, em média, 12 pontos percentuais superior à do setor, um diferencial que impacta diretamente métricas críticas como Net Revenue Retention e, consequentemente, valuation, como demonstram análises recorrentes da SaaS Capital. O CMX Community Industry Trends Report 2025 aprofunda o diagnóstico ao mostrar que equipes que integram dados de comunidade ao CRM são mais de duas vezes mais propensas a demonstrar impacto financeiro com clareza. Ainda assim, apenas 34% das organizações possuem essa integração implementada, embora 85% dos profissionais relatem impacto positivo das comunidades nos objetivos do negócio. Quando 79% percebem valor e apenas 24% conseguem quantificá-lo, o gargalo não está na performance, mas na infraestrutura analítica.



Além do efeito direto em retenção e expansão de receita, comunidades operam como mecanismo de redução de risco em inovação. Empresas que estruturam canais contínuos de escuta ativa conseguem validar demandas antes de alocar capital em escala, reduzindo significativamente a probabilidade de falha de produto. O caso da Sallve ilustra esse processo de forma objetiva. O Hidratante Antiatrito, lançado em setembro de 2021, foi desenvolvido a partir de interações com membros da comunidade que relatavam dores concretas relacionadas a assaduras. A formulação do produto partiu dessas contribuições, e não de hipóteses isoladas de P&amp;D. Os resultados de percepção pós-lançamento, com 94% de relato de conforto e 97% de sensação de pele macia, evidenciam um produto que chega ao mercado já validado pelo próprio público que o demandou. Trata-se de uma inversão relevante, não se lança para testar a aderência, mas para escalar uma solução previamente cocriada.



Esse padrão se repete em empresas de tecnologia com modelos altamente escaláveis. A Figma consolidou sua posição no mercado de design pelo ecossistema de usuários que compartilham templates, sistemas e boas práticas dentro da própria comunidade, criando uma camada de distribuição e validação que substitui, em grande parte, investimento em aquisição paga. A Notion, que atingiu cerca de US$300 milhões em receita anual em 2024 e ultrapassou 100 milhões de usuários ativos, mantém uma estrutura corporativa relativamente enxuta justamente porque a comunidade atua como vetor de expansão, educação e inovação. Em ambos os casos, há uma lógica de custo marginal decrescente. Quanto mais ativa a comunidade, maior o valor gerado por usuário sem necessidade proporcional de aumento de investimento.



Existe ainda uma dimensão menos tangível, mas estrategicamente crítica, que diferencia a comunidade de outros ativos: o fator tempo. Comunidades são estruturas cumulativas. Elas se constroem por meio de interações contínuas, desenvolvimento de linguagem própria, criação de rituais e, sobretudo, formação de confiança entre membros e entre membros e marca. Esse tipo de capital relacional não pode ser acelerado artificialmente nem replicado com investimento isolado. Uma comunidade consolidada ao longo de cinco anos carrega densidade histórica que simplesmente não pode ser comprimida em ciclos curtos. Dados do CMX 2025 indicam que 53% das comunidades analisadas já possuem cinco anos ou mais de existência, o maior índice registrado em seis anos de monitoramento. Isso sinaliza um movimento claro de maturação e, ao mesmo tempo, evidencia uma assimetria competitiva crescente: organizações que começaram antes acumulam uma vantagem que não pode ser comprada no presente.



Sob essa perspectiva, comunidade se aproxima do conceito clássico de moat competitivo, uma barreira estrutural que protege o negócio não apenas por tecnologia ou capital, mas por algo mais difícil de replicar: relações e confiança ao longo do tempo. Quando a Digital House investiu R$150 milhões na Rocketseat, o valor não estava nos ativos tangíveis, como plataforma, conteúdo ou infraestrutura tecnológica. O valuation embutia, sobretudo, o tempo acumulado em forma de comunidade: conexões, reputação, engajamento e identidade coletiva. Esse é o tipo de ativo que os adquirentes já conseguem reconhecer e precificar. O desalinhamento está, majoritariamente, na gestão interna das empresas, onde a comunidade ainda é frequentemente tratada como custo de marketing, e não como um componente estratégico do balanço. O resultado é uma leitura incompleta do próprio negócio e, em muitos casos, uma subavaliação direta do seu valor real.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidade é ativo estratégico, e a maioria dos CEOs ainda não sabe mensurá-la corretamente

As Lições de O Diabo Veste Prada 2 para Gestores

Talvez o futuro da responsabilidade civil não esteja em encontrar o novo decisor. Mas em reconhecer que, na era algorítmica, o decisor já não é uma pessoa — é uma rede



Quando a demissão acontece antes da conversa



A cena clássica da demissão ainda existe — sala fechada, silêncio desconfortável, palavras medidas. Mas ela está se tornando apenas a encenação final de algo que já ocorreu antes.



Em muitas empresas contemporâneas, a decisão de desligamento não nasce mais no gestor. Ela nasce em sistemas de análise de comportamento, modelos preditivos de desempenho e arquiteturas de dados que calculam, com precisão estatística, quem “provavelmente” deixará a organização.



O chefe não decide. Ele confirma.



E isso muda tudo.



Porque o Direito sempre trabalhou com uma premissa simples: alguém decide, alguém responde.



Mas e quando a decisão já veio antes da consciência?



O problema jurídico que ninguém resolveu ainda



A governança algorítmica introduz uma fissura silenciosa no Direito Civil:



o ato decisório se fragmenta



a causalidade deixa de ser linear



a responsabilidade deixa de ter rosto único



A pergunta deixa de ser técnica e vira estrutural:



quem responde civilmente por uma decisão organizacional que foi predita, induzida e sugerida por um sistema algorítmico?



A empresa? O gestor? O desenvolvedor? O modelo?



Ou ninguém — porque todos participaram um pouco demais para serem isoladamente responsáveis?



O mito da neutralidade algorítmica



Existe uma crença confortável no mundo corporativo: a de que algoritmos são objetivos.



Não são.



Eles apenas transformam escolhas humanas em aparência de inevitabilidade matemática.



Como já advertia Voltaire, com ironia que atravessa séculos:



“aqueles que conseguem fazer você acreditar em absurdos, podem fazer você cometer injustiças.”



E aqui está o ponto crítico: o algoritmo não elimina o viés humano. Ele o escala.



O gestor que virou intérprete de sistema



O novo papel do gestor não é decidir.



É interpretar saídas de sistemas.



Ele olha um dashboard e encontra algo que já vem formatado como verdade operacional:



risco de turnover alto



baixa aderência cultural



probabilidade de desligamento voluntário



Mas existe um detalhe incômodo aqui:



ninguém pergunta ao colaborador se ele concorda com a probabilidade que o definiu.



Psicologia do controle invisível



A psicologia organizacional já conhece esse efeito.



Quando pessoas sabem que estão sendo continuamente avaliadas por sistemas opacos, algo muda:



ansiedade antecipatória



autocensura comportamental



performance artificialmente ajustada



desgaste emocional silencioso



Zimbardo e Milgram já mostraram que o contexto molda mais do que a intenção.



Agora, o contexto não é apenas social — é algorítmico.



Direito em estado de atraso estrutural



O Direito brasileiro ainda opera com a lógica clássica da responsabilidade civil:



conduta



dano



nexo causal



Mas na gestão data-driven, esses elementos se dissolvem.



A Lei Geral de Proteção de Dados (Lei nº 13.709/2018) tenta responder parcialmente ao problema ao prever revisão de decisões automatizadas. Mas a prática corporativa avança mais rápido que a dogmática jurídica.



O resultado é um vazio:



decisões são automatizadas, mas responsabilidades continuam humanas — ou vice-versa.



A nova zona cinzenta da responsabilidade civil



O que está emergindo não é ausência de responsabilidade.



É dispersão de responsabilidade.



Três camadas passam a coexistir:



quem programou o sistema



quem o implementou na empresa



quem apenas validou a saída



Nenhuma delas decide sozinha.



Todas influenciam o resultado.



E o Direito ainda precisa responder com um modelo feito para decisões lineares.



O desconforto inevitável



A gestão algorítmica promete eficiência.



E entrega algo mais ambíguo:



decisões mais rápidas



menos atrito humano



mais previsibilidade



Mas também:



menos transparência



menos contestação



menos espaço para dissenso



Como lembraria Albert Camus, o problema não é apenas entender o mundo — é não ser esmagado por ele enquanto tenta.



O ponto cego das empresas modernas



A grande ilusão corporativa atual não é tecnológica.



É jurídica.



A crença de que:



se o sistema sugeriu, ninguém decidiu.



Mas o Direito não trabalha com sugestões. Ele trabalha com imputação.



E alguém ainda terá que responder.



Conclusão: o chefe ainda existe — mas chegou depois da decisão



O algoritmo não demite.



Ele calcula.



O gestor não demite.



Ele confirma.



Mas o Direito ainda exige uma pergunta antiga, quase desconfortável na era dos dados:



quem responde por aquilo que já aconteceu antes de parecer ter acontecido?



Talvez o futuro da responsabilidade civil não esteja em encontrar o novo decisor.



Mas em reconhecer que, na era algorítmica, o decisor já não é uma pessoa — é uma rede.



E redes não pedem desculpas.



Elas apenas continuam funcionando.

Aprendizado ágil e contínuo e Adaptabilidade são competências do Líder do futuro ou de hoje?

Armando Lourenzo

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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