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Em cada janela entre temporadas, em todos os esportes, começa um ritual estranho. Candidatos a treinadores se reúnem com a gerência dos times para discutir posições disponíveis — às vezes se encontram no estádio, em uma sala de conferências qualquer ou na cabine do avião do dono do time. Independentemente do local, a cena é geralmente assim: o treinador ambicioso entra, senta e demonstra ser um desses dois tipos a seguir.
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Há o tipo que espera receber diversas perguntas da gerência. E há o que não espera só fazer a maioria das perguntas mas fazer uma apresentação de fato. O primeiro tipo vê a situação como uma entrevista, enquanto o segundo vê como uma audição.
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Em 1994, o relativamente jovem Nick Saban, então coordenador defensivo, abaixo do treinador principal Bill Belichick do time de futebol americano Cleveland Browns, apresentou-se às cinco da tarde em uma sala de conferências no aeroporto de Detroit. Nela, o responsável pelo pessoal do Michigan State Spartans tinha uma pergunta em mente: &#8220;É esse o nosso cara?&#8221;. Mais tarde, a biografia de Saban explica o que aconteceu: “Ele colocou sobre a mesa uma pilha de papéis amarelos com notas escritas à mão e, imediatamente, tomou conta da entrevista”. Saban detalhou exatamente o que ele planejava fazer, a ponto de fazer uma lista com nomes específicos de assistentes que ele iria contratar. Isso era tudo parte de um programa elaborado que ele tinha em mente para o time.
&#13;
Foi a mesma coisa que Ray Didinger e Robert S. Lyons escreveram no livro sobre outra equipe de futebol americano, Philadelphia Eagles, onde o treinador Andy Reid apareceu na entrevista com o dono e o presidente do time com “uma pasta com 12 centímetros cheia de notas detalhadas sobre tudo, desde como organizar o campo de treinamento até o que os jogadores deveriam vestir nas reuniões do time. Reid coletou as notas ao longo dos seus 16 anos como treinador, começando em 1982 como um assistente graduado na Brigham Young com LaVell Edwards e continuou nas sete temporadas na Green Bay. [&#8230;] Tudo o que aqueles treinadores fizeram corretamente, Reid anotou e estudou, esperando um dia ter a chance de comandar seu próprio show. Quando Lurie chamou, Reid estava pronto.”
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Desnecessário dizer, ambos conseguiram as vagas.
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Ramit Sethi chamou isso de “Técnica da Pasta”, dizendo que os melhores candidatos às vagas esperam o momento certo, depois que as primeiras cerimônias terminaram e as informações básicas sobre a vaga foram dadas. É aqui, depois de responderem perguntas o suficiente para estabelecer conforto e confiança, que eles revelam o quanto pesquisaram antes de comparecer à entrevista, ao explicar tudo o que aprenderam sobre os negócios, como eles pretendem melhorá-lo e exatamente por que eles são as pessoas certas para as vagas. Esse movimento, feito educadamente e com confiança, imediatamente os separam de todos os outros potenciais candidatos.
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Por quê? Porque a maioria daqueles candidatos apenas compareceram e sentaram exatamente na mesma cadeira e não fizeram nada marcante. Fizeram o que a maioria de nós fazemos na maior parte das nossas vidas: improvisamos. Eles só reagiram. Criaram as respostas na hora. Deixaram o entrevistador ditar os eventos em vez de tomar o controle — em vez de, determinados, fazerem um pitch sobre o que eles acham que podem fazer.
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Acho que outra parte disso é que estamos, frequentemente, com medo de nos colocar à prova e sermos rejeitados, então pensamos, “Bom, só vou lá ver o que acontece, mas não vou tentar mesmo. Vou esperar até que me contratem”. Nada disso é consciente, claro. Dizemos a nós mesmos que não temos muito tempo para nos preparar porque temos muitas coisas acontecendo ao mesmo tempo, ou dizemos que não vamos nos preparar porque ainda não estamos sendo pagos. É mais fácil improvisarmos, nos convencendo de que não ligamos realmente, e ver o que acontece, do que realmente querermos algo, nos prepararmos e falharmos.
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O fato é que nossas vidas podem ser definidas por esses determinados momentos de ambição.
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Quando pesquisava para o meu livro <a href="https://amzn.to/2JodbY9">Conspiracy</a>, que detalha uma conspiração de nove anos criada pelo bilionário Peter Thiel para destruir um veículo de comunicação, me choquei ao descobrir que esse processo foi iniciado por alguém com 26 anos que levou e abriu uma pasta metafórica na mesa de um restaurante chique em Berlim. Foi em 6 de abril de 2011 que um jovem (a quem me refiro no livro como “Sr. A”) teve a sorte de entrar numa reunião com Peter Thiel. Assim que pediram a comida e se acomodaram, ele tirou proveito do momento.
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Era um momento intimidante. Ele estava sentado em uma reunião cara-a-cara com um homem que, em 2011, era avaliado em US$ 1,5 bilhão e era dono de uma parte significante da maior rede social do mundo, da qual também integrava o conselho de administração. Thiel é um homem que é notoriamente avesso ao que um amigo chamaria de “conversa casual em um bar”. Ele é um pensador crítico, um gênio certificado e um contrariador perspicaz. Com um frio na barriga e cada nervo e sinapse pegando fogo, Sr. A iria tentar mesmo assim.
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Abrindo aquela pasta figurativa na mesa, ele começou, “Ok, eu sei o que você pensa sobre a Gawker e aqui está o que proponho…” Ambição e oportunidade se encontraram e o garoto em frente a Thiel propôs uma solução ao problema que Thiel tentava resolver: Peter deveria criar uma empresa-fantasma para contratar ex-repórteres investigativos e advogados para encontrarem casos contra a Gawker, o meio de comunicação em questão. A Gawker publicava milhares de artigos sobre milhares de pessoas; ela deveria ter cometido algum erro em algum canto. A proposta do Sr. A era mais do que apenas uma ideia, era um plano compreensível e estruturado: ele pesquisou nomes, determinou um período de ação e um orçamento.
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De três a cinco anos e US$ 10 milhões.
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E quando Peter parou para pensar sobre a ideia, sua primeira reação não foi positiva — era muito difícil, a situação era muito complexa e nada podia ser feito — mas o Sr. A tinha as armas certas para derrubar aquele argumento: “Peter, se todos pensassem dessa forma, o que seria do nosso mundo?”
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Peter me diria o quanto era refrescante ouvir aquilo, e como ele praticamente decidiu naquela hora apoiar o cara — dar US$ 10 milhões de orçamento e um salário mensal de US$ 25 mil — por causa daquela resposta. Todos os outros que Peter tinha conversado ficaram reticentes ou sentiram-se derrotados e Thiel já tinha criado essa pré-concepção na cabeça. Mas o Sr. A tinha uma grande ideia e daria um jeito de tornar aquilo realidade.
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Então, enquanto essa reunião é uma nota de rodapé interessante em uma série de eventos insanos, ela deveria levantar algumas questões também. Pelo menos levantou pra mim. Quando ouço histórias do tipo, gosto de considerar: Como poderia ser diferente se ele tivesse ido à reunião despreparado? E se o Sr. A só tivesse jogado algumas ideias que ele tinha em mente e pronto? Como seria se Nick Saban deixasse o Michigan State tomar o controle da entrevista, e se ele não investisse aquelas horas escrevendo suas análises? A resposta, acredito, é óbvia: a carreira deles não teria o mesmo sucesso. Não estaríamos falando deles aqui neste artigo — ou mais importante, onde o trabalho deles é feito mais frequentemente, no resto do mundo.
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A questão que essas questões provocam é: que oportunidades eu perdi na vida quando falhei em me preparar? Posso pensar em uma fácil, na ponta da língua. Durante a faculdade, tentei arranjar um emprego em uma gravadora renomada. Lembro bem de ir comprar um terno, levar para o alfaiate, pedir dinheiro aos meus pais para pagar por isso. E tão engraçado quanto usar um terno para aquela entrevista era eu achar que aquilo era importante. Preparar-se para uma entrevista e realmente levar algo que fosse importante ser dito? Não acredito que esse pensamento sequer passou pela minha cabeça. Teve outra entrevista de emprego, numa agência de talentos onde eu começaria, que eu apareci (ainda bem!) vestido mais casualmente, mas também só enrolei. Acabei conseguindo o emprego, mas e se meu futuro chefe estivesse de mau humor, ou se ele tivesse sido mais cético do que foi? Eu estaria ferrado! Não estaria sentado aqui escrevendo isto para você. Mesmo que tenha funcionado, me envergonho agora do risco estúpido que corri.
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Mais arrependido, também lembro da quantidade de jantares que fui ao longo desses anos com pessoas importantes e poderosas. Penso agora nas vezes que estive no lugar do Sr. A, seja numa ligação marcada aleatoriamente ou num camarim antes de um evento. Lembro que tive sorte o bastante de trabalhar em empresas dirigidas por pessoas incríveis. Em todos esses encontros, os quais, na maioria, sou avisado com antecedência, muitas vezes eu fiz mais do que ver o tempo passar e esperar que minha personalidade vencedora fosse o bastante? Em quantas dela eu realmente me coloquei à prova?
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Não que eu esteja insatisfeito com o lugar que estou, é só que isso é algo que não pensamos o suficiente. Podemos nos arrepender de oportunidades perdidas aqui ou ali, mas raramente nós temos a consciência e o insight de ver as oportunidades que perdemos tornarem-se oportunidades de fato porque estamos com muita preguiça, assustados, muito cheios de si para fazer o trabalho de, primeiramente, torná-las oportunidades.
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Elas eram árvores caindo na floresta que nunca ouvimos. Caminhos que poderiam ter feito toda a diferença mas que estávamos muito cegos para ver suas bifurcações.
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Amo a Técnica da Valise porque, claro, é sobre confiança e sobre conhecer o que você faz, mas, principalmente, é sobre estar disposto a realmente ir atrás de algo. Colocar-se à prova — tentar.
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E não só tentar como as outras pessoas tentam, mas tentar melhor. Diariamente recebo email de garotos que querem um mentor ou um emprego ou querem saber como consegui-los. De um lado eu fico impressionado porque eles tomaram o risco de enviar o email, isso já é algo. Mas também me surpreende o quanto essas mensagens são similares. Elas dizem, “Quero trabalhar para você de graça” ou “Queria que você fosse meu mentor”. Raramente dizem o que a pessoa acha que pode fazer, ou onde eles acham que minhas necessidades vão de encontro com as habilidades deles. Elas não têm perguntas específicas que, quem as faz, acredita que eu poderia responder (que é o que mentoria significa), eles só pensam que o recado era o suficiente. Lembro de um jovem bem intencionado que voo da Austrália até Austin para me encontrar. Fiquei incomodado com isso, e mais incomodado quando conversei com ele por alguns minutos e ele fez perguntas que eu já tinha respondido trinta vezes em podcasts. Eu nunca cruzaria o mundo voando para surpreender alguém em casa de forma negativa… mas se eu o fizesse, pode acreditar que minha valise estaria repleta de perguntas que justificariam a viagem.
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Agora, essa técnica não vai funcionar sempre. Você ainda vai dar de cara com a porta. Você ainda vai levar um chá de cadeira, um toco ou educadamente vai ser ouvido e ignorado. Na verdade, na maioria das vezes isso é o que vai acontecer. Existem dezenas de histórias de treinadores ou pessoas promissoras e ambiciosas que foram motivos de piada ou ultrapassadas por alguém mais qualificado, mais conectado, mais “merecedor”.
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Mas e quando realmente funcionar? Bom, sua vida inteira vai mudar.
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Então, tente.

Aprenda como pessoas ambiciosas conseguem o que querem

Nossas vidas podem ser definidas por determinados momentos de ambição

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Há uma frase atribuída a Ernest Hemingway - que diz que "o primeiro rascunho de tudo é uma merda" - que, de todas as coisas bonitas que Hemingway escreveu, se aplica mais poderosamente ao final de <a href="https://amzn.to/3eIFHm0">Adeus às armas</a>. Existem nada menos que 47 finais alternativos no livro. Cada um é uma janela do quanto Hemingway lutou para acertar. As páginas, que agora estão na Coleção Hemingway da Biblioteca John F. Kennedy em Boston, mostram Hemingway escrevendo as mesmas passagens repetidas vezes. Às vezes, o texto era quase idêntico, às vezes seções inteiras eram cortadas. Em um momento de desespero, ele até enviava páginas para seu rival, F. Scott Fitzgerald, para receber comentários.&#13;
Uma passagem claramente desafiou Hemingway mais que as outras. Isso acontece no final do livro, quando Catherine morre no parto de seu filho natimorto e Frederic luta para entender a tragédia que acaba de acontecer. “O mundo quebra a todos”, escreveu ele, “e depois muitos se tornam mais fortes, nos lugares quebrados. Mas aos que não se deixam quebrar, o mundo os mata". &#13;
Em diferentes rascunhos, ele experimentou versões mais curtas e mais longas. No rascunho manuscrito em que trabalhou com F. Scott Fitzgerald, por exemplo, Hemingway começa com "Você aprende algumas coisas à medida que avança..." antes de começar com sua observação sobre como o mundo nos quebra. Em duas páginas manuscritas digitadas, Hemingway mudou a parte sobre o que você aprende em outro lugar e, em vez disso, acrescentou algo que chegaria o livro final: “Aos que trazem coragem a este mundo, o mundo precisa quebrá-los para conseguir eliminá-los, e é o que faz"&#13;
Meu argumento em mostrar essa parte do processo de Hemingway não é apenas refutar definitivamente o mito - em parte da própria criação de Hemingway - de que a boa escrita é algo que flui intuitivamente do cérebro de um gênio (não, a boa escrita é um processo lento e meticuloso, mesmo para gênios). Meu objetivo é dar uma perspectiva de uma das ideias mais profundas de Hemingway, que ele, considerando seu trágico suicídio cerca de 32 anos depois, lutou para integrar totalmente à sua vida.&#13;
O mundo é um lugar cruel e duro. Um que, por pelo menos 4,5 bilhões de anos, ainda não foi derrotado. De espécies inteiras de predadores, de Hércules ao próprio Hemingway, foi o lar de criaturas incrivelmente fortes e poderosas. E onde estão agora? Foram-se. Viraram pó. Como diz o verso da Bíblia que Hemingway usou para abrir outro de seus livros (e que inspirou seu título):&#13;
"Uma geração passa, e outra geração vem; mas a terra permanece para sempre ... O sol também nasce, e o sol se põe, e se apressa ao lugar onde ele nasceu..."&#13;
O mundo está invicto. Então, realmente, para todos nós, a vida não é uma questão de "vencer", mas de sobreviver da melhor maneira possível - de quebrar e resistir, em vez de dobrar o mundo à nossa vontade da maneira que às vezes suspeitamos que podemos quando somos jovens e arrogantes.&#13;
Escrevo sobre estoicismo, uma filosofia de autodisciplina e força. O estoicismo promete nos ajudar a construir uma “cidadela interior”, uma fortaleza de poder e resiliência que nos prepara para as dificuldades do mundo. Mas muitas pessoas interpretam isso da forma errada e presumem que o estoicismo é uma filosofia feita para nos tornar super-humanos - para nos ajudar a eliminar apegos e emoções irritantes e para nos tornar invencíveis.&#13;
Isto está errado. Sim, em parte o estoicismo é fazer com que você não se quebre com tanta facilidade - para que você não seja tão frágil que a menor mudança na sorte o destrua. Ao mesmo tempo, não se trata de encher você com tanta coragem e arrogância que você se considera inquebrável. Somente os orgulhosos e os estúpidos pensam que isso é possível.&#13;
Em vez disso, o estóico procura desenvolver as habilidades - a verdadeira força - necessárias para lidar com um mundo cruel.&#13;
Muito do que acontece está fora de nosso controle: perdemos as pessoas que amamos. Somos arruinados financeiramente por alguém em quem confiamos. Nós nos expomos, colocamos todo o nosso esforço em algo e somos esmagados quando isso falha. Somos convocados a lutar em guerras, a suportar enormes impostos ou encargos familiares. Somos ignorados pelo que queríamos tanto. Isso pode nos derrubar e nos machucar. Sim.&#13;
O estoicismo existe para ajudá-lo a se recuperar quando o mundo o quebrar e, na recuperação, para torná-lo mais forte em um nível muito, muito mais profundo. O estóico se cura, concentrando-se no que pode controlar: a resposta. A reparação. A aprendizagem das lições. Preparando para o futuro.&#13;
Esta não é uma ideia exclusiva do Ocidente. Existe uma forma de arte japonesa chamada Kintsugi, que remonta ao século XV. Nela, os mestres reparam pratos, xícaras e tigelas quebrados, mas em vez de simplesmente fixá-los de volta ao seu estado original, eles os tornam melhores. As peças quebradas não são coladas, mas fundidas com uma laca especial misturada com ouro ou prata. A lenda é que a forma de arte foi criada depois que uma tigela de chá quebrada foi enviada à China para reparos. Mas a tigela devolvida era feia - a mesma tigela de antes, mas rachada. Kintsugi foi inventado como uma maneira de transformar as cicatrizes de uma ruptura em algo bonito.&#13;
Você pode ver nesta <a href="https://www.si.edu/object/fsg_F1904.323">tigela de chá</a>, que data do período Edo e agora está na Galeria Freer, como as costuras douradas pegam uma tigela comum e adicionam a ela o que parecem raízes ou até vasos sanguíneos. <a href="https://www.metmuseum.org/art/collection/search/45514">Esse prato</a>, também do período Edo, era claramente uma obra de arte em sua forma original. Agora ele tem um sutil preenchimento de ouro nas bordas, onde foi claramente lascado e quebrado pelo uso. <a href="https://theconversation.com/kintsugi-and-the-art-of-ceramic-maintenance-64223">Esta tigela de chá escuro</a>, que agora está no museu Smithsonian, é acentuada com o que parecem relâmpagos intensamente reais de ouro. &#13;
Na cultura zen, a impermanência é um tema constante. Eles teriam concordado com Hemingway que o mundo tenta quebrar os rígidos e os fortes. Somos como xícaras - no segundo em que somos feitos, estamos simplesmente esperando para sermos despedaçados - por acidente, por malícia, por estupidez ou má sorte. A solução zen para essa situação perigosa é abraçá-la, ficar bem com a ruptura, talvez até procurá-la. A ideia de wabi-sabi é precisamente isso. Aceitar nossas imperfeições e fraquezas e encontrar beleza nisso.&#13;
Assim, tanto o Oriente quanto o Ocidente - estoicismo e budismo - chegam a ideias semelhantes. Somos frágeis, ambos percebem. Mas dessa fragilidade, uma das filosofias percebe que há uma oportunidade para a beleza. A prosa de Hemingway redescobre essas ideias e as funde em algo que é ao mesmo tempo trágico e de tirar o fôlego, que fortalece e traz humildade. O mundo vai nos quebrar. Ele quebra a todos. Sempre quebrou e sempre quebrará.&#13;
No entanto… O autor lutará com o final do livro e tentará desistir. O reconhecimento que buscamos não chegará. O acordo de seguro de que tanto precisávamos será rejeitado. A apresentação para a qual praticamos começará mal e será afetada por dificuldades técnicas. O amigo que estimamos irá nos trair. A cena assombrosa de Adeus às armas pode acontecer, um filho natimorto e uma esposa perdida em trabalho de parto - e tragicamente ainda acontece com muita frequência, mesmo no mundo desenvolvido.&#13;
A questão é, como sempre, o que faremos com isso? Como vamos responder?&#13;
Porque isso é tudo que temos. A resposta.&#13;
A ideia não é descartar a imensa dificuldade de qualquer uma dessas provações. É estar, de antemão, preparado para elas - consciente, com humildade, de que podem acontecer. Em seguida, está a pergunta: resistiremos à quebra? Ou aceitaremos a vontade do universo e procuraremos nos tornar mais fortes onde estávamos quebrados?&#13;
Morte ou Kintsugi? Frágil ou, para usar essa maravilhosa frase de Nassim Taleb, Antifrágil?&#13;
Nem inquebrável, nem resistente. Porque aqueles que não podem quebrar, não podem aprender e não podem ser fortalecidos pelo que aconteceu.&#13;
Aqueles que não quebram são os que o mundo mata.&#13;
Não seja inquebrável. Seja, em vez disso, impossível de ser arruinado.Texto publicado originalmente no<a href="https://ryanholiday.net/when-the-world-breaks-you/"> blog do autor.</a>&#13;

Como se recuperar quando o mundo te quebra

Gostamos de pensar que nossa mente é nossa amiga, mas é claro que não. Os estóicos sabiam disso. A mente quer tirar conclusões precipitadas. A mente quer um motivo para se irritar. A mente não quer ser desafiada, não ter que admitir que estava errada. É por isso que os estóicos trabalharam tanto para questionar suas suposições, para criar estratégias para questionar seu próprio pensamento e não estar à mercê dele. &#13;
Isso é muito difícil de fazer. Constatamos essa incapacidade se manifestar em nossos feeds e nos comentários da Internet e, é claro, em nossas próprias opiniões regularmente. Alguém traz à tona algo ruim, algo sério: a conduta antiética de um político que você apóia. Um exemplo de racismo ou injustiça brutal. Um erro que você mesmo cometeu. E como respondemos? É praticamente um reflexo. É imediato: "Mas e quanto a _________?! Mas e ___________?! Mas você está dizendo que não se importa com saques e tumultos?! Mas na semana passada, você fez algo pior!!! ” &#13;
Como se apontar outro erro cancelasse o primeiro. Como se você pudesse mudar de assunto e não tivesse que lidar com o problema em questão. Não é assim que funciona. Esse tipo de argumento que começa com “mas e…?” é o sinal de uma mente fraca. É o sinal de alguém que não está no controle de si mesmo, que não é sábio, que é facilmente suscetível a tolerar, sendo até cúmplice de injustiças. &#13;
Um estóico olha para o mundo e para si mesmo de forma determinada, inquebrável. Marco Aurélio, sábio imperador romano, agradecia às pessoas que provavam quando ele estava errado. Epíteto dizia que tínhamos sempre que testar nossas opiniões. Você deve ser forte o suficiente para receber discordâncias, precisa ser capaz de discutir e debater com boa fé. São os fracos que ficam furiosos quando alguém desafia seus pontos de vista. São os fracos que nunca admitem os erros nem podem receber críticas merecidas. Você é melhor que isso. Mais forte e mais sábio também.&#13;
&#13;

Você deve evitar esta fraqueza

Qualquer coisa que seja feita corretamente, mesmo que seja humilde, é nobre. — Sir Henry Royce
Seja lá o que você estiver fazendo agora, é provável que quisesse estar fazendo outra coisa. Mesmo que você trabalhe no seu emprego dos sonhos, talvez tenha que participar de uma ligação em conferência que gostaria de evitar, ou agendar alguma reunião como um favor para alguém, ou ainda tenha que lidar com algum detalhe administrativo que preferiria que outra pessoa estivesse cuidando.
Ou talvez você tenha acabado de chegar em casa do trabalho e está arrumando a bagunça. Talvez tenha algo pra escrever e o cansaço está batendo. Ou você tem algum dever de casa, um formulário para preencher, alguém para demitir ou precisa ter uma conversa difícil com alguém importante.
É fácil dar o cano nessas coisas. É tentador fazê-las de qualquer jeito. Mas você não pode.
Porque como você faz qualquer coisa, é como você faz tudo.
Muito depois do seu começo humilde, o presidente americano Andrew Johnson falaria orgulhosamente da sua carreira como alfaiate antes de entrar na política. “Minhas peças nunca rasgavam ou eram dadas”, ele dizia.
Na corrida eleitoral, um babaca tentou humilhá-lo ao falar sobre seu contexto de classe trabalhadora. Johnson respondeu sem titubear: “Isso não me desconcerta nem um pouco; quando era um alfaiate, eu tinha a reputação de ser bom e fazer roupas no tamanho certo, sempre pontual com meus clientes e sempre fazendo um ótimo trabalho”.
Outro presidente, James Garfield, pagou seu curso em 1851 ao convencer a sua faculdade, a Western Reserve Eclectic Institute, a deixá-lo ser zelador em troca da mensalidade. Ele trabalhou diariamente, sorrindo e sem se envergonhar. Toda manhã, ele tocava o sino na torre da universidade para dar início às aulas — seu dia começava bem antes disso — e corria para a classe com animação e determinação.
Apenas um ano depois de começar na escola, ele se tornou professor — ensinava um curso inteiro enquanto também estudava. No seu vigésimo-sexto aniversário, ele era coordenador.
Esses homens foram da pobreza ao poder por sempre terem feito o que eram pedidos para fazer — e de forma correta e com orgulho. Faziam melhor do que qualquer outra pessoa. Na verdade, faziam melhor porque ninguém mais queria fazer.
Às vezes, no caminho para onde estamos indo ou onde queremos estar, temos que fazer coisas que não gostaríamos de fazer. Frequentemente, quando estamos começando, nossos primeiros trabalhos “nos apresentam à vassoura”, como assinalou Andrew Carnegie. Não há vergonha alguma em varrer. É apenas mais uma oportunidade de dar seu melhor — e aprender.
Entretanto, estamos sempre tão ocupados pensando sobre o futuro que não nos orgulhamos o bastante do que nos é dado para fazer agora. Constantemente, só empurramos com a barriga, recebemos o salário e sonhamos com algum padrão de vida mais alto. Ou pensamos, isso é só um trabalho, não é quem eu sou, não me importa.
Isso é bobagem.
Tudo que fazemos é importante — seja vender suco para ganhar uma grana ou estudar para o exame da Ordem — mesmo depois de alcançar o sucesso que buscávamos. Tudo é uma chance de fazer e dar o nosso melhor. Só babacas pedantes é que acham que são bons demais para fazer seja lá o que suas ocupações exigem.
Independentemente de onde estivermos, o que fazemos e para onde estamos indo, devemos a nós mesmos, à nossa arte, e ao mundo, dar o nosso melhor. Essa é nossa primeira responsabilidade. E nossa obrigação. Quando a ação é a prioridade, a vaidade sai de cena.
É encomendado, ao artista, diferentes quadros e lhe são pagos diferentes cachês ao longo da vida, e o que importa é que ele trata cada trabalho como prioridade. Se é o mais glamuroso ou o maior pagamento, é irrelevante. Cada projeto importa e a única parte degradante seria se ele fizesse menos do que é capaz.
O mesmo vale para nós. Seremos e faremos muitas coisas nas nossas vidas. Algumas dignas de prestígio e outras onerosas, nenhuma nos rebaixará. Não importa com o que estamos lidando, nosso trabalho é responder com
<ul><li>trabalho duro;</li><li>honestidade;</li><li>ajuda aos outros com o melhor que pudermos.</li></ul>Não deveríamos nunca nos perguntar "mas o que eu deveria fazer agora?". Porque sabemos a resposta: nosso trabalho.
Não importa se alguém está notando, ou se estamos sendo pagos, ou se o projeto for realizado com sucesso. Podemos e sempre devemos agir de acordo com aquelas três características — mesmo com obstáculos.
Nunca vão existir obstáculos que realmente vão nos impossibilitar de honrar nossas obrigações — teremos desafios fáceis ou mais difíceis, claro, mas nunca impossíveis. Toda e cada atividade requer nosso melhor. Seja quando estamos falidos ou lidando com clientes furiosos, ou ganhando muito dinheiro e decidindo como crescer dali, se fazemos o nosso melhor, podemos nos orgulhar das nossas escolhas e confiar que elas foram as certas. Porque fizemos nosso trabalho — não importa qual seja.
Claro, claro, eu entendo. “Obrigações” soa sufocante e opressivo. Você quer ser capaz de fazer o que quiser.
Mas o dever é bonito, inspirador e empoderador.
Steve Jobs se preocupava até mesmo com o interior dos produtos da Apple, para ter certeza de que eram projetados com cuidado mesmo que os usuários nunca os vissem por dentro. Ele foi ensinado por seu pai — que dava acabamento até na parte de trás dos móveis mesmo que ela fosse ficar escondida — a pensar como um artesão. Em cada ponto-chave do design, Jobs levava em consideração seus valores: respeite a arte e faça algo belo.
Cada situação é diferente, obviamente. Provavelmente não vamos inventar o próximo iPad ou iPhone, mas estamos fazendo algo para alguém — mesmo que seja só nosso currículo. Podemos tratar cada detalhe — especialmente o trabalho que ninguém vê, o que era difícil e queríamos evitar ou poderíamos ter nos livrado — da mesma maneira que Jobs fazia: com orgulho e dedicação.
O grande psiquiatra Viktor Frankl, sobrevivente de três campos de concentração, encontrou presunção no velho questionamento: “Qual o sentido da vida?” Como se fosse a responsabilidade de outra pessoa nos dizer. Em vez disso, ele afirmou que o mundo é que está nos fazendo aquela pergunta. E é nosso trabalho responder com ações.
Em cada situação, a vida nos faz perguntas e nossas ações são as respostas. Devemos, simplesmente, responder bem.
A ação efetiva — altruísta, dedicada, com maestria e criativa — é a resposta para aquela questão. Esse é um caminho para encontrar o sentido da vida. E para transformar cada obstáculo em uma oportunidade.
Se você vê qualquer ponto desses como um fardo, você está encarando da maneira errada.
Porque tudo que precisamos levar em conta são aqueles três pontos — dar o melhor, ser honesto e ajudar os outros e a nós mesmos. É tudo o que nos foi pedido. Nada a mais e nada a menos.
Claro, atingir a meta é importante. Mas nunca esqueça que cada etapa, individualmente, tem sua importância também — cada um é uma parte do todo. O todo não é certo, apenas as etapas.
Como você faz qualquer coisa é como você faz tudo. Podemos sempre agir corretamente.
***
Artigo originalmente publicado no <a href="https://ryanholiday.net/how-you-do-anything-is-how-you-do-everything/">blog do autor</a> e cedido ao Administradores.com

Como você faz qualquer coisa é como você faz tudo

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Formada em Medicina Veterinária, Emanuelle Santoro juntou sua experiência na área da saúde com vivências pessoais para inaugurar uma unidade AcuidarA busca por propósito tem redefinido o perfil de muitos empreendedores no Brasil. Em vez de olhar apenas para tendências de mercado, cresce o número de profissionais que transformam vivências pessoais em oportunidades de negócio, especialmente em setores ligados à saúde e ao cuidado, que ganham cada vez mais relevância diante das mudanças sociais e demográficas do país.Foi a partir de uma experiência marcante que Emanuelle Santoro encontrou esse caminho. Formada em Medicina Veterinária e com atuação na área de inspeção de produtos de origem animal, sua trajetória sempre esteve conectada ao cuidado. Antes disso, aos 18 anos, chegou a iniciar a graduação em Medicina, na Argentina, onde já demonstrava interesse pela geriatria. A necessidade de retornar ao Brasil após um acidente com o pai redirecionou seus planos e a levou a seguir na veterinária.Anos depois, em 2020, um novo episódio mudaria definitivamente sua percepção profissional. Durante a pandemia, Emanuelle acompanhou de perto o quadro grave de Covid-19 da mãe, uma vivência que trouxe, na prática, a dimensão do cuidado domiciliar. “Ver minha mãe naquela situação me fez entender o quanto um bom cuidador faz diferença. Foi algo que transformou completamente minha visão”, afirma.A partir dessa experiência, o desejo de empreender ganhou direcionamento. A entrada no franchising aconteceu com a escolha da Acuidar, rede especializada em cuidados domiciliares, que oferecia um modelo estruturado e alinhado ao propósito que Emanuelle buscava. “Desde o primeiro momento, fui muito bem acolhida. Existe uma proximidade muito grande, o que faz diferença no dia a dia de quem está começando”, conta.Inaugurada em julho de 2025, a unidade em Atibaia apresentou tração já nos primeiros meses. O primeiro cliente veio em agosto e, em cerca de oito meses, o faturamento acumulado chegou a R$ 250 mil, um resultado que evidencia a aderência do serviço à demanda local. Atualmente, a operação mantém média mensal de R$ 73 mil.O crescimento está diretamente ligado à forma como o negócio foi conduzido. Com afinidade por marketing e comunicação, Emanuelle apostou em presença ativa nas redes sociais e, principalmente, na construção de relações de confiança. “Sempre busquei ser um apoio real para as famílias e cuidadores. Quando essa relação é verdadeira, a indicação acontece naturalmente, e isso sustenta o crescimento”, explica.Esse modelo de atuação, centrado na conexão entre pessoas, se tornou um diferencial competitivo. A escolha criteriosa dos profissionais e o alinhamento entre cuidador, assistido e família impactam diretamente a qualidade do serviço e a fidelização dos clientes. “Quando conseguimos alinhar perfis e necessidades, o resultado é muito positivo para todos os envolvidos”, afirma.Com uma base já consolidada, a empreendedora agora mira o próximo passo: alcançar o primeiro milhão em faturamento até o fim de 2026. O plano envolve expansão da operação, aumento da equipe e fortalecimento da presença regional, mantendo consistência e qualidade como pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

Aprenda como pessoas ambiciosas conseguem o que querem

Ryan Holiday

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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