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Lindstrom (2012) revela que uma criança norte-americana é exposta a mais de 40 mil comerciais de televisão por ano, e um adulto típico norte-americano a mais de 52 mil comercias por ano. Exibindo em outro formato a pesquisa, um norte-americano médio de 65 anos assistiu a mais de 2 milhões de comercias, equivalente a seis anos inteiros assistindo TV, 8 horas por dia, 7 dias por semana. Assim, todos os dias somos bombardeados pela comunicação de massa, incluindo principalmente as mensagens de propaganda, mas o autor destaca que elas apelam exaustivamente a apenas duas das cinco faixas sensoriais disponíveis: olhos e ouvidos, o visual e auditivo. Sendo que como seres humanos, somos de longe mais receptivos com algo, quando operamos nas cinco faixas, ou na maioria delas.
Focando na faixa sensorial do olfato e no marketing olfativo, uma indagação que paira no ar se volta diretamente à mensuração de resultados obtidos através do uso dessa estratégia. Logicamente é muito mais fácil mensurar o número de pessoas que viram um comercial ou um post de uma marca em uma rede social. Mas em relação ao marketing olfativo? Isto seria possível? A seguir se descreverá alguns estudos e casos de sucesso provando que é possível haver uma mensuração em relação a esta estratégia.
Uma pesquisa conduzida pela Universidade Rockfeller, de Nova Iorque, em 1999, indicou que 35% da memorização vêm do olfato e 5% da visão. Hoje em dia, o marketing procura ferramentas que causem um impacto emocional, produzindo uma identificação com o consumidor (MOUTINHO, 2010).
Segundo Maluf (2010 apud Souza et al., 2010), pesquisas realizadas na Alemanha chegaram a conclusão de que o uso de fragrâncias personalizadas em pontos de venda produz inúmeros benefícios. O levantamento aponta números expressivos: 16% de prolongamento no tempo de permanência das pessoas no local; aumento de 15% na probabilidade de compra; e crescimento de vendas de no mínimo 6%. Os resultados são atribuídos à capacidade do aroma permitir o poder de negociação, ao induzir a mudanças de humor e de comportamento, tanto da clientela como da equipe interna de trabalho.
De acordo com Menagatti (2012) pesquisas realizadas a nível mundial chegaram a conclusão de que o uso de uma fragrância pode trazer um retorno de 20% a mais nas vendas dos produtos. E que falando a nível de Brasil, este valor passa a ser maior, até 40%, isto devido ao perfil apresentado pelo consumidor brasileiro, e também justificada por ações como estas ser ainda, de certa forma, inéditas por aqui. De modo que uma empresa que apresenta um aroma próprio vende mais que outra que não possui nenhuma fragrância específica de sua marca.
Vieira (2010) revela que cerca de 20 empresas especializadas no marketing olfativo já movimentam cerca de 100 milhões de dólares por ano em todo o mundo, e suas fragrâncias são intensamente disputadas por grandes empresas, tais como: a Samsung, a Rolls-Royce e até a brasileira O Boticário. Segundo Blanco (2010 apud Vieira, 2010) nos últimos tempos, esse setor vem obtendo um crescimento de mais de 70% ao ano.
Partindo para casos de sucesso. Lindstrom (2012) destaca que a fragrância carro novo como conhecida por muitos, na realidade pode ser simplesmente ser encontrada nas latas de aerossol no chão da fábrica de qual fabricante de carros. Revela também que de acordo com uma pesquisa feita por ele e sua equipe, muitas pessoas citam esse cheiro como um dos mais gratificantes quando se compra um carro novo. O autor então descreve a estratégia da Mitsubishi, que colocou esta fragrância em dois anúncios de jornais de alta circulação. Sendo esta estratégia de marketing aquela que apela diretamente e com sucesso para a fantasia, o resultado da campanha foi que o Lancer Evo X da empresa estava esgotado em duas semanas e que as vendas dos carros da empresa cresceram 16%, mesmo durante a recessão.
A rede de vestuário americana Abercrombie &amp; Fitch começou a perfumar os corredores de suas lojas com uma fragrância à base de rosas e laranja. Essa prática obteve tanto sucesso que a empresa decidiu engarrafar a essência e vendê-la aos clientes, o objetivo é que a fragrância funcione como uma extensão do perfume Fierce. Esta estratégia já rendeu mais de 250 milhões de dólares aos cofres da empresa. A pedido da Samsung, a americana International Flavors &amp; Fragrances (IFF) desenvolveu no final de 2009, uma fragrância à base de melão, com o intuito de borrifá-la nas 52 lojas-conceito da fabricante de eletroeletrônicos espalhadas pelo mundo. Os resultados obtidos foram que nesses pontos de venda, os consumidores relacionaram o aroma do ambiente a características como inovação e sofisticação, e passaram a gastar até 30% mais tempo interagindo com os eletrônicos do que nas lojas convencionais (VIEIRA, 2010).
Segundo Flôr e Umeda (2009) apesar da boa aceitação da estratégia de marketing olfativo no Brasil, seu conceito ainda é recente, e encontra-se um pouco disperso, ocasionando usos errôneos do termo. Esta nova ferramenta de comunicação ainda está em fase de consolidação no mercado, e poucos profissionais sabem propriamente o significado desta ação ou o que ela deveria significar, banalizando o termo marketing olfativo com o uso de sprays aromatizantes. Atrelado a isso está a difícil mensuração do retorno do dinheiro investido devido a poucas pesquisas sobre a influência no processo de compra dos clientes frente à utilização desta estratégia.
Texto extraído de minha monografia:
SILVA, Bruno Xavier da Silva da. MARKETING OLFATIVO COMO ESTRATÉGIA DO BRANDING SENSORIAL NAS LOJAS DO MANAÍRA SHOPPING. João Pessoa: 2013, 71 págs. Monografia de conclusão de curso de Administração, IESP faculdades.
Referâncias usadas no texto:
FLÔR, Priscila Paoli; UMEDA, Guilherme Mirage. Marketing olfativo como aplicação do marketing experimental: uso de Aromatizantes no Varejo. XIII Congresso de Ciências da Comunicação na Região Sudeste. São Paulo, 2008.
LINDSTROM, Martin. Brand sense: segredos sensoriais por trás das coisas que compramos. Porto Alegre: Bookman, 2012.
MENEGATTI, Professor. Um perfume fica por anos na memória do cliente. Disponível em &lt;http://www.abtd.com.br&gt;. Acesso em: 17 jun. 2013.
MOUTINHO, L. O. Cheiro das vendas: empreendedor investe em marketing olfativo para apreender a memória dos brasileiros. Revista Venda Mais, São Paulo, p. 54-55, 2010.
SOUZA, Luciane Albuquerque Sá de; SOARES, Ediane Lucena; SANTOS, Kathyana Vanessa Diniz; MONTENEGRO, Tomaz Bezerra Cavalcanti Leite. O marketing olfativo como estratégia competitiva: uma análise sobre a influência no processo de compra do consumidor. 7ª Semana de Ciência e Tecnologia do IFPB. João Pessoa, 2010.
VIEIRA, Clara. O segredo está cheiro. Disponível em &lt;http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0973/noticias/segredo-esta-cheiro-586533&gt;. Acesso em: 22 ago. 2013.

Além do que os olhos podem ver: Marketing olfativo em números

Focando na faixa sensorial do olfato e no marketing olfativo, uma indagação que paira no ar se volta diretamente à mensuração de resultados obtidos através do uso dessa estratégia. Logicamente é muito mais fácil mensurar o número de pessoas que viram um comercial ou um post de uma marca em uma rede social. Mas em relação ao marketing olfativo? Isto seria possível?

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A criatividade é uma habilidade inerente à qualquer ser humano. Capaz de solucionar os mais variados problemas. Uma poderosa ferramenta contra a mesmice, e uma aliada inseparável da incessante busca pela inovação. Uma maneira interessante de fazer coisas interessantes. Vale frisar mais uma vez: HABILIDADE. Assim, pode ser desenvolvida através de dedicação ao estudo, e aplicação de modelos e técnicas. E foi com base em alguns anos de estudo e muita dedicação, que desenvolvi um modelo para facilitar a geração de ideias. Primeiro vamos refletir: ONDE MORA A CRIATIVIDADE?<blockquote>“A criatividade mora na intercessão das coisas que nos cercam.” – Bruno Xavier</blockquote> Logo, quanto mais informações você acessar. Quanto mais experiências você conseguir viver. E quanto mais pessoas você conhecer e ouvir, mais criatividade você terá, pois <ul><li>INFORMAÇÕES geram CONHECIMENTOS</li><li>EXPERIÊNCIAS geram SENTIMENTOS</li><li>PESSOAS geram ENSINAMENTOS</li></ul>Agora, você deve aprender um novo verbo para te ajudar a ter ideias mais aplicáveis: <h3 style="text-align: left;">IMAGICIONAR</h3>A imaginação é uma poderosa ferramenta da raça humana. Com ela você é capaz de criar dentro da sua mente, imagens que representem os seus pensamentos.Em contrapartida, ela pode te levar diretamente para um conto de fadas, um mundo de ideias que nunca poderão ser colocadas em prática.Por isso, me propus a criar um novo verbo para evitar pensamentos tão destoantes. Entenda, pensar fora da caixa, da curva ou dos padrões, como desejar, é criatividade. Mas, quando não se consegue aplicar, podemos considera apenas como devaneio.Devaneios nem sempre são totalmente descartados. Um devaneio pode abrir caminho para uma boa ideia, mas a aplicação de devaneios é um fenômeno raro e posso até ser mais enfático em dizer que é praticamente inexistente.Por isso, o novo verbo une a imaginação com outra super capacidade humana, a de raciocinar. Ou seja, fazer uso da razão. Logo, imagicionar é unir a imaginação e a razão com o intuito de ter novas ideias. É o pensar diferente, mas sabendo que o diferente pode ser aplicado e/ou desenvolvido.Imagicionar, desta maneira, se torna um passo extremamente essencial e necessário para que a criatividade alcance a inovação. Imagicionando você une a divergência e a convergência e acelera o processo de geração de boas ideias.Agora você está pronto(a) para conhecer os três passos dessa fórmula, que são:<h3>Observação (Câmera) Seleção (Cofre) Junção (Liquidificador)</h3>Vou explicar melhor:<h3>A CÂMERA</h3>O primeiro passo é observarImagine um estádio lotado, e todos filmando o momento em que o jogador baterá o último pênalti do campeonato. Ele bate e é gol. 60 mil pessoas filmaram, e embora com ângulos parecidos, nenhuma filmagem ficou igual.O que eu quero dizer com isso? Cada pessoa tem uma forma única de ver o mundo. Cada indivíduo observa do seu ângulo, com suas peculiaridades.Chamo de TEORIA DA CÂMERA FOTOGRÁFICA.O que isso tem a ver com criatividade? É que a maneira que você observa um problema, vai interferir diretamente em encontrar ou não, uma solução. E na solução ser ou não, eficaz.Olhar as coisas ao redor com um olhar curioso e observador, te leva a ter um maior número de respostas quando surge um problema.Duas questões são cruciais: Para onde você está olhando e como você está olhando. Mudar a direção do olhar e as lentes de observação são essencialmente importantes.<h3>O COFRE</h3><h3>O segundo passo é selecionar</h3>As escolhas que você faz, te tornam quem você é. A frase é de efeito, mas não deixa de ser uma verdade inconveniente.Escolher nunca foi fácil, ainda mais agora, em um mundo que fornece dezenas ou até centenas de opções, praticamente para qualquer escolha.O que deveria ser bom, se torna um pesadelo, simplesmente pela incapacidade de selecionar as melhores ou a melhor opção entre tantas.Quem nunca comprou uma roupa e logo depois viu uma mais bonita na vitrine ao lado? Esse arrependimento é ainda mais cruel quando se trata de decisões cruciais.Saber dizer não é o ponto-chave da seleção. Vou deixar enfatizado: Para algumas ideias e favores, aprenda à partir de agora, a simplesmente dizer: NÃO! N,A, O, ~, NÃO! Comece hoje! É libertador!E você precisa ter coragem de deixar de lado uma boa ideia para que uma ótima possa surgir. Ou ficará fadado a não encontrar ótimas ideias.<h3>O LIQUIDIFICADOR</h3>O terceiro e último passo é juntarAunião faz a força, mas também possui o poder de gerar novas ideias. E aquela velha máxima popular do: ‘‘nada se cria, tudo se copia’’ nunca esteve tão certa.Vivemos num mundo de crescimento frenético, e que centenas de milhares de novas ideias surgem todos os dias. Mas, se obsevarmos bem, essas novas ideias, quando analisadas por partes, já faziam parte do nosso universo.Ou seja, as novas ideias que encontramos por aí, na verdade, são uma mistura, uma junção de ideias que já existiam, e que na medida que foram devidamente misturadas formaram algo novo.Com isso, pegar ideias existentes para usar de inspiração ou base da criação de algo novo é totalmente aceitável e recomendável. O que não é aceito é copiar/roubar ideias descaradamente.O essencial para a junção de ideias é não ter preconceitos, pré-conceitos ou padrões. Ideias de universos completamente diferentes podem ser misturadas e transformadas em algo inovador.<h3>FUNIL GERIDE</h3> Os três passos que citei, podem ser vistos como uma espécie de funil, em que o produto final sejam as ideias, por isso o chamo de FUNIL GERIDE, em alusão a geração de ideias;Com base nessas informações, desenvolvi um modelo para facilitar a geração de ideias, o chamo de:MODELO XYSPrimeiro, você precisa ter clareza do problema que você quer resolver. A partir disso, entra o modelo XYS, que consiste em desenhar 3 colunas. A primeira é de obervação. A segunda de seleção e a terceira de junção. Analisando bem o problema, na primeira coluna você anota sem filtro, todas as ideias que acredita ser capaz de resolver aquele problema. Depois disto, selecione as ideias mais relevantes e passe para a segunda coluna. Agora, reanalise essas ideias, e veja quais podem ser unidas/misturadas, de modo a virar a solução que você precisa. Tais ideias devem ser levadas a última coluna. Você pode navegar pelas colunas e rever as ideias ou anotar novas ideias que irão surgir. Vale salientar, que isso também pode ser feito em grupo, e acelerar o processo de geração de ideias de tal equipe. O Modelo XYS tem um funcionamento bem intuitivo. Basta você preencher cada uma das colunas, sendo seletivo sobre quais elementos passarão para a coluna posterior. E no final analisar os elementos da última coluna, para combiná-los, e assim chegar a solução mais interessante e viável para o problema proposto. Lógico, que você pode encontrar mais de uma solução viável, e dessa forma cabe a você ser crítico e escolher a melhor. ideia. O XYS é um modelo que necessita de observação e identificação da relevância dos elementos.O pensamento crítico e a seletividade também são extremamente importantes para o bom uso do modelo, e respectivamente, a obtenção de resultados satisfatórios. Bem como, definir bem o problema que deverá ser resolvido. Quanto mais claro for o problema, mais fácil será encontrar a solução.Avisos importantes:<ul><li>O tutorial explicado anteriormente, pode e deve ser quebrado a qualquer momento, sem exceções. </li><li>O modelo pode ser utilizado da forma que você desejar: impresso ou desenhado, com canetas ou post-its etc;</li><li>O modelo já foi testado e aprovado por algumas pessoas, sem ressalvas;</li><li>O modelo é eficaz, mas exige muita atenção e dedicação.</li></ul>Espero que isso te ajude de alguma forma. #criatividadeparatodos

A Fórmula da Criatividade

Sempre gostei muito de apresentações. E sei que elas são importantíssimas, principalmente em nossa área. Sei também que devemos sempre buscar aprender mais sobre esse assunto. Logo, este artigo é direcionado aqueles que possuem alguma dificuldade em apresentações, e também para aqueles que querem aprimorar seus conhecimentos em relação as mesmas.
Sem mais delongas, estes são os livros que indico:
Faça como Steve Jobs: E realize apresentações incríveis em qualquer situação Carmine Gallo
"Nesta obra o autor esclarece o magnetismo do líder mais admirado do mundo, destrinchando cada momento de suas apresentações em técnicas simples que você pode aplicar imediatamente. Feche o PowerPoint por algumas horas e leia com atenção as instruções do autor. Elas lhe darão ferramentas infalíveis para conquistar seu público. Você aprenderá a: elaborar um roteiro de apresentação eficaz; treinar seu discurso para potencializar sua mensagem e muito mais."
Sinopne contida no livro: Faça como Steve Jobs
Os segredos das apresentações poderosas: Pessoas de sucesso sabem vender ideias, projetos e produtos para qualquer plateia Roberto Shinyashiki
"Todos os dias, pessoas dentro e fora das empresas precisam fazer apresentações, seja para sua equipe, para um cliente, para vender, para fechar um negócio, para convencer sobre um ponto de vista, para passar informações fundamentais, para motivar e encantar plateias. Uma apresentação pode ser um grande problema, mostrando fraquezas de um profissional que não consegue se expor bem, ou uma grande oportunidade de se valorizar e dar um salto na carreira e de vender qualquer coisa para qualquer pessoa ou plateia.
Este livro ajuda profissionais em geral que precisam fazer apresentações sensacionais (para clientes, equipes, eventos, etc) a encantar e conquistar plateias com os segredos e a experiência do maior palestrante do Brasil, Roberto Shinyashiki."
Sinopse contida no livro: Os segredos das apresentações poderosas
Super apresentações: Como vender ideias e conquistar audiências Joni Galvão e Eduardo Adas
"Sócios-fundadores da SOAP, a maior empresa de apresentações do Brasil, Eduardo Adas e João Galvão tratam neste livro da importância das apresentações na comunicação corporativa e nos momentos decisivos de qualquer negócio. Em suas páginas, eles revelam em detalhes a metodologia que utilizam para criação de apresentações no estado da arte, capazes de encantar audiências, transmitir conceitos com propriedade e atuar em prol da adesão desejada pelo apresentador."
Sinopse contida no livro: Super apresentações

3 livros para te ajudar a fazer apresentações incríveis

Sou formado em Administração. Foram quatro anos de uma longa jornada. Uma jornada de aprendizados e reflexões. E uma dessas reflexões eu quero compartilhar com vocês.
Durante os quatro anos que passei na faculdade, pouco vi sobre empreendedorismo. E acho que é assim na maioria das faculdades que temos por aqui. É como se o empreendedorismo fosse uma matéria obscura que pode conduzir o ser humano a tomar péssimas decisões.
Fui percebendo que aquela maneira de ensinar afetava substancialmente a forma de pensar dos meus colegas. Eu não sou contra a fazer concursos públicos ou carreira em organizações privadas. Longe de mim pensar assim! Mas observei que meus colegas que entraram na faculdade sem medo de empreender, saíram com algum. E aqueles que entraram com medo, saíram com pavor.
Onde está o erro? Na forma de ensinar. Cansei-me de ouvir ao longo do curso: Eu não sou criativo! Não estou conseguindo encontrar uma solução para isso ou aquilo, e outras frases do tipo. Por que eles falavam essas coisas? Hoje está claro! A maioria das faculdades não ensinam seus alunos a pensar. Apenas a executar, executar e executar. A ter medo de errar. Ter medo do incerto. Ensinam a buscar uma segurança máxima na carreira a todo custo: “É melhor um pássaro na mão, do que dois voando”.
Veja bem! Não me julgue! Não estou falando que só existem maus professores e que esses não ensinam boas coisas. Estou dizendo que a forma que o ensino é transmitido e absolvido, pode transformar uma pessoa em um mero executante por toda vida. Por isso quero alertar sobre o perigo das faculdades de segurança máxima. Elas te prendem por 4 ou 5 anos. E depois que te soltam... sua mente pode está presa para sempre.
Antigamente eu achava que ‘pensar fora da caixinha’ era um pensamento romântico, uma frase para atrair audiência. Hoje, percebo que é totalmente ao contrário. O ‘pensar fora da caixinha’ é uma arma poderosa para lidarmos com as faculdades de segurança máxima, e com a nossa vida como um todo. Então... Pense fora da caixinha!
Para encerrar, peço que jamais tenham medo de soltar o pássaro que está na sua mão. Com certeza você tem capacidade de pensar uma forma de ter os dois pássaros na sua mão... Ou quebrar a cara e não ficar com nenhum. Há sempre essa opção! Mas mantenha a calma. É bom aprender com os erros! Se permita errar! Você sabe muito bem que não existe só pássaro no mundo. Você sempre pode conquistar muito mais!
 "Tudo o que você sempre quis está do outro lado da linha do medo." George Addair

Faculdades de segurança máxima

Gabriela Sterenberg, CEO da Artesania Marketing, revela por que líderes estão perdendo decisões críticas ao confundir possibilidade tecnológica com viabilidade estratégica



Gabriela Sterenberg é CEO da Artesania Marketing, uma das consultorias mais respeitadas em transformação organizacional no Brasil. Seu diferencial não é apenas entender estratégia — é ter passado os últimos anos observando de perto como os melhores C-levels do país estão tomando (e errando) suas decisões mais críticas. 



Ela construiu sua carreira justamente na intersecção entre marketing, comunicação, produto, dados e pessoas, o lugar onde a maioria dos executivos está perdendo dinheiro sem nem saber. Sua perspectiva é particularmente valiosa para líderes que sentem que estão sendo arrastados pela onda de IA, mas têm um incômodo suspeita de que algo essencial está sendo perdido no caminho.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados Como Moeda de Verdade: O Fim Do "Eu Acho"</h2>



Título da Seção: Decisão Orientada a Dados: Quando a Validação Se Torna Não Negociável



Pergunta: Você está tomando decisões baseado em fatos ou em confiança na sua intuição?



Essa é a pergunta que separa os C-levels que criam valor dos que queimam orçamento. E a resposta é simples: não há mais espaço para achismo.



Insight de Gabriela Sterenberg:



"A tomada de decisão hoje precisa estar orientada a dados. Mas não é só ter os dados — é preciso que a pessoa responsável pela execução mostre constantemente os fatos, os resultados, os impactos da decisão ou não decisão. O 'eu acho' deve virar passado."



Isso não significa que a intuição morreu. Significa que ela precisa de um acompanhante: a evidência. Um C-level que toma decisão sem validação de resultado é como um piloto voando de olhos fechados. A diferença agora é que você tem instrumentos no painel — use-os. A questão não é "qual decisão eu gosto mais", mas "qual decisão tem mais chance de gerar o resultado que queremos e em quanto tempo". Empresas como Netflix, Amazon e Microsoft não conquistaram suas posições por achismo — conquistaram porque decidiram que cada aposta precisaria de métricas de sucesso claras antes, durante e depois da execução. A validação de resultado não é burocracia. É a diferença entre estratégia e desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Olhar Para Fora (E a Cegueira Para Dentro)</h2>



Título da Seção: A IA Não Substitui Contexto: Por Que Líderes Estão Confundindo Possibilidade com Viabilidade



Pergunta: Você conhece melhor o mercado externo ou a real capacidade do seu próprio time?



Existe uma síndrome no C-level dos últimos 18 meses. É a síndrome do "olhar para fora demais". Todos querem saber o que a concorrência está fazendo, o que as IA’s conseguem fazer, qual é a inovação que está acontecendo lá fora. Mas, ninguém está perguntando: será que meu time está apto para isso? Somos maduros o suficiente? Qual é a real capacidade dos meus concorrentes de executar isso, não só de falar sobre?



Insight de Gabriela Sterenberg:



"A IA traz uma falsa realidade para dentro da empresa. O C-level fica abduzido com as possibilidades, mas esquece de perguntar: a que preço? Com qual time? Com qual infraestrutura? E isso leva a decisões erradas. Está faltando ouvir o time e os clientes nas decisões — essa é a parte que a IA não faz."



Aqui está o problema: a IA pode dizer que algo é possível. Mas possível não é a mesma coisa que executável. A IA não tem contexto das suas limitações internas, da maturidade do seu time, do seu mercado específico. Quando um CEO diz "a IA diz que podemos fazer", ele está confundindo possibilidade técnica com viabilidade estratégica. Empresas como Spotify e Stripe não são referências porque implementaram tudo que era tecnicamente possível — são referências porque implementaram o que fazia sentido para seu time, seus clientes e seu momento. O maior risco agora não é ficar para trás. É executar a coisa errada com velocidade.



<h2 class="wp-block-heading">3. Sola De Sapato: A Métrica Que Ninguém Mede</h2>



Título da Seção: Proximidade Como Vantagem Competitiva: Quando Estar Perto de Pessoas Vale Mais Que IA



Pergunta: Quando foi a última vez que você saiu da sala para ouvir de verdade?



Existe uma métrica que nenhum dashboard mostra e que todo C-level deveria estar medindo: quanto tempo você gasta fora da sala, conversando com fornecedores, com clientes, com quem realmente faz o trabalho acontecer: o time.



Insight de Gabriela Sterenberg:



"A estratégia se define fora da sala. É preciso gastar sola de sapato, conhecer a cadeia inteira — fornecedores, clientes, o dia a dia real do time. Isso gera o embasamento necessário para saber qual caminho seguir. Em um momento tão artificial quanto agora, quanto mais perto de pessoas você estiver, melhor será sua estratégia."



Essa é a ironia perfeita: enquanto o mercado fica obcecado com IA e automação, o diferencial competitivo está em ser humano mesmo. Não em ter a melhor IA, mas em entender seu mercado tão bem que nenhuma IA consegue replicar. Empresas como LVMH, Costco e Southwest Airlines têm na DNA a obsessão por estar perto das pessoas — e por isso conseguem antecipar mudanças que os concorrentes só enxergam quando é tarde. O conhecimento real não vem de relatórios. Vem de conversas.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels está investindo em ferramentas, os líderes que realmente estão ganhando estão investindo em entendimento. Tesla não é importante porque tem IA melhor — é importante porque Elon entende obsessivamente o que o cliente quer. Oracle não vence por ser a tecnologia mais bonita — vence porque seus líderes entendem o pain point de cada indústria. Apple não conquistou o mercado através de IA — conquistou porque Steve Jobs passava tempo com pessoas, entendendo seus desejos não ditos.



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" IA-driven não é quantos milhões você coloca em tecnologia. É se você consegue manter a cabeça clara o suficiente para perguntar as perguntas certas. Dados sem contexto humano viram lixo. IA sem olhar para dentro da empresa vira desperdício. Equipes ignoradas viram demissões silenciosas. Clientes não ouvidos viram receita no concorrente.



Os C-levels que estão vencendo agora não são os que têm as melhores ferramentas. São os que conseguem equilibrar três coisas: decisões baseadas em dados (não em achismo), entendimento profundo do que seu time realmente consegue fazer (não o que a IA diz que é possível), e contato constante com a realidade do mercado (não com o que dizem que é tendência).



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está ouvindo mais a IA ou quem realmente faz o negócio acontecer: o seu time e seus clientes?

Você Está Ouvindo Mais a IA ou Seu Time e Clientes?

Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

Quanto vale, de fato, uma máquina de pensar? A Anthropic apostou: quase o Brasil inteiro na bolsa

IntroduçãoA epifania na liderança deixou de ser um conceito associado exclusivamente ao desenvolvimento pessoal para assumir relevância estratégica dentro das organizações contemporâneas. Em ambientes marcados por volatilidade econômica, transformação tecnológica, sobrecarga informacional e crescente complexidade regulatória, líderes capazes de provocar processos de conscientização coletiva produzem efeitos concretos sobre produtividade, inovação, governança e gestão de riscos.O despertar das equipes representa um fenômeno organizacional no qual indivíduos passam a compreender de forma mais ampla o propósito de suas atividades, a relevância de suas decisões e os impactos sistêmicos de suas ações. Quando esse processo ocorre, o comportamento corporativo tende a migrar da mera execução operacional para a participação consciente nos objetivos institucionais.A discussão adquire importância jurídica e administrativa porque organizações dependem cada vez mais da qualidade cognitiva das decisões tomadas por seus colaboradores. O problema central consiste em determinar até que ponto a liderança pode induzir transformações de consciência organizacional sem comprometer autonomia, conformidade regulatória, segurança psicológica e responsabilidade institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA epifania na liderança pode ser definida como o processo pelo qual gestores promovem mudanças estruturais na percepção dos indivíduos acerca de sua função, de sua responsabilidade institucional e dos efeitos de suas decisões dentro da organização.Sob a perspectiva administrativa, trata-se de um mecanismo de alinhamento entre propósito organizacional, comportamento humano e objetivos estratégicos.Sob a perspectiva jurídica, a questão relaciona-se diretamente aos deveres de diligência, boa-fé objetiva, transparência, governança corporativa e responsabilidade decisória. Organizações modernas não dependem apenas de controles formais. Dependem também da qualidade das interpretações produzidas pelos agentes que executam políticas, contratos, normas internas e procedimentos regulatórios.Miguel Reale demonstrava que o Direito emerge da interação entre fato, valor e norma. Nas organizações, a liderança funciona precisamente como elemento de mediação entre esses três componentes, transformando normas abstratas em comportamentos concretos.No campo das ciências comportamentais, Daniel Kahneman demonstrou que decisões humanas frequentemente são influenciadas por vieses cognitivos, heurísticas e limitações perceptivas. O despertar das equipes surge como tentativa institucional de reduzir tais distorções mediante aumento da consciência decisória.Já Byung-Chul Han observa que a sociedade contemporânea produz excesso de informação e déficit de reflexão. Em termos organizacionais, esse fenômeno explica por que muitas empresas acumulam dados, relatórios e indicadores sem necessariamente produzir melhor julgamento estratégico.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem jurídico-dogmática, institucional e interdisciplinar aplicada à gestão organizacional.O recorte analítico concentra-se na interação entre:- Governança corporativa;- Comportamento organizacional;- Direito empresarial;- Compliance;- Economia comportamental;- Psicologia da liderança;- Tomada de decisão institucional.A análise considera o contexto normativo brasileiro, especialmente princípios de boa-fé, função social da empresa, deveres fiduciários da administração, responsabilidade corporativa e estruturas contemporâneas de governança.O objetivo consiste em compreender como processos de conscientização promovidos pela liderança impactam eficiência organizacional, gestão de riscos e legitimidade institucional.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA epifania na liderança apresenta relevância operacional especialmente quando:- A organização enfrenta mudanças estruturais significativas;- Existem elevados níveis de rotatividade;- O engajamento das equipes encontra-se reduzido;- Há recorrência de falhas operacionais;- O ambiente regulatório se torna mais complexo;- Processos decisórios mostram sinais de deterioração;- A empresa depende de inovação contínua;- O modelo de negócios exige elevado grau de autonomia profissional.Os principais impactos observados incluem:- Maior alinhamento estratégico;- Redução de conflitos internos;- Incremento da colaboração entre áreas;- Melhoria na cultura de compliance;- Aumento da capacidade adaptativa;- Maior retenção de talentos;- Diminuição de riscos reputacionais;- Fortalecimento da governança corporativa.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosApesar de seus benefícios potenciais, a epifania na liderança possui limites importantes.O primeiro risco consiste na instrumentalização ideológica do propósito organizacional. Quando líderes confundem conscientização com doutrinação, surgem conflitos relacionados à liberdade de pensamento, diversidade cognitiva e autonomia profissional.O segundo risco envolve o chamado paternalismo corporativo, situação em que gestores assumem excessiva interferência sobre aspectos subjetivos da vida dos colaboradores.Também existem limites regulatórios associados à proteção da dignidade humana, à privacidade, à saúde mental e às normas trabalhistas.Nem toda equipe necessita de processos intensivos de transformação cultural. Em determinadas atividades altamente padronizadas, controles objetivos podem produzir resultados superiores à tentativa de induzir mudanças profundas de percepção.A eficácia da liderança epifânica depende da natureza da atividade, da maturidade institucional e do contexto organizacional.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem consolidado entendimento segundo o qual o poder diretivo empresarial não possui caráter absoluto.O STF e o STJ reiteradamente reconhecem a necessidade de compatibilização entre interesses econômicos, dignidade humana e boa-fé nas relações institucionais.Em matéria trabalhista, diversos precedentes reforçam que mecanismos de gestão não podem gerar constrangimento, assédio moral ou violação da esfera subjetiva dos trabalhadores.Para empresas, a consequência prática é clara: programas de liderança e transformação cultural devem ser concebidos como instrumentos de desenvolvimento institucional e não como mecanismos de controle psicológico.A governança moderna exige equilíbrio entre engajamento e autonomia.O desafio não consiste em produzir adesão incondicional, mas em criar condições para decisões mais conscientes e alinhadas aos objetivos legítimos da organização.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, modelos de liderança orientados por propósito ganharam força especialmente após a expansão dos debates sobre ESG, cultura corporativa e responsabilidade fiduciária.Na União Europeia, o fortalecimento de estruturas de governança sustentável ampliou a importância de fatores humanos na avaliação de desempenho organizacional.Experiências observadas em países como Alemanha, Holanda e Dinamarca demonstram que ambientes de alta confiança institucional tendem a produzir maior engajamento espontâneo e menor dependência de mecanismos coercitivos de gestão.Em contraste, organizações excessivamente hierarquizadas frequentemente enfrentam dificuldades de inovação, adaptação regulatória e retenção de talentos.O aprendizado internacional sugere que liderança eficaz depende menos de autoridade formal e mais da capacidade de gerar compreensão compartilhada dos objetivos institucionais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosConsidere uma instituição financeira submetida a crescente pressão regulatória.Uma abordagem tradicional pode concentrar esforços exclusivamente em controles, auditorias e monitoramento.Uma abordagem baseada em despertar organizacional procura fazer com que os colaboradores compreendam como pequenas decisões operacionais podem gerar riscos sistêmicos, impactos reputacionais e consequências regulatórias relevantes.O resultado costuma ser uma cultura preventiva mais robusta.Em outro cenário, uma empresa de tecnologia enfrenta dificuldades de inovação.A liderança identifica que o problema não decorre de ausência de competência técnica, mas de uma cultura marcada pelo medo do erro.Ao promover processos de reflexão coletiva e redefinição de propósito, a organização amplia a disposição para experimentação responsável e acelera ciclos de aprendizado.Em ambos os casos, o fator decisivo não é a imposição de comportamento, mas a transformação da compreensão sobre o significado das decisões individuais.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalPara implementar processos de despertar organizacional compatíveis com governança e conformidade, recomenda-se:1. Diagnóstico Institucional- Identificar falhas de alinhamento estratégico;- Mapear riscos culturais;- Avaliar indicadores de engajamento.2. Definição de Propósito Operacional- Traduzir objetivos abstratos em comportamentos observáveis;- Vincular propósito a resultados concretos.3. Capacitação de Lideranças- Desenvolver competências de escuta;- Fortalecer inteligência emocional;- Aprimorar tomada de decisão baseada em evidências.4. Estruturação de Ambientes Psicologicamente Seguros- Incentivar questionamentos;- Reduzir medo de represálias;- Promover aprendizado institucional.5. Integração com Governança- Incorporar métricas comportamentais;- Conectar cultura organizacional aos sistemas de compliance;- Monitorar riscos de desvios institucionais.6. Avaliação Permanente- Medir impactos;- Revisar estratégias;- Corrigir distorções operacionais.Síntese DialéticaA tese sustenta que a epifania na liderança constitui instrumento capaz de elevar desempenho, fortalecer governança e produzir decisões organizacionais mais qualificadas.A antítese argumenta que tentativas de transformação subjetiva podem ultrapassar limites éticos, jurídicos e institucionais, convertendo-se em formas indevidas de influência sobre indivíduos.A síntese emerge quando se compreende que a função legítima da liderança não é moldar consciências, mas ampliar capacidades de compreensão.Como observa Northon Salomão de Oliveira: “A liderança institucional não se legitima pela capacidade de conduzir pessoas, mas pela capacidade de fazê-las compreender as consequências de suas próprias decisões.”Nesse sentido, o despertar das equipes não representa substituição da autonomia individual, mas seu fortalecimento dentro das estruturas organizacionais.A verdadeira epifania corporativa ocorre quando responsabilidade, consciência e estratégia passam a operar como dimensões integradas da governança.ConclusãoA epifania na liderança constitui fenômeno de elevada relevância para empresas, instituições públicas e organizações privadas que dependem de decisões complexas em ambientes de incerteza crescente.Seu valor estratégico não reside em discursos motivacionais ou em narrativas abstratas de propósito, mas na capacidade concreta de melhorar julgamento, fortalecer governança, reduzir riscos e ampliar a qualidade das decisões organizacionais.Quando estruturado dentro dos limites jurídicos da autonomia, da dignidade humana e da conformidade regulatória, o despertar das equipes transforma-se em ativo institucional capaz de gerar eficiência operacional, resiliência organizacional e vantagem competitiva sustentável.Em um cenário econômico marcado pela complexidade, organizações que conseguem elevar o nível de consciência decisória de seus integrantes tendem a produzir não apenas melhores resultados, mas também estruturas mais robustas de responsabilidade, governança e legitimidade institucional.

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Bruno Xavier

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