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Não existe na literatura uma data onde demarca o nascimento da inovação, no entanto, desde o domínio do fogo e a invenção da roda que demarcaram a transição do período paleolítico para o neolítico, a evolução trazida pela inovação passa a fazer parte da vida do ser humano e, posteriormente, das empresas.
Acontecimentos como o lançamento da Ford Company em 1903, o primeiro voo de Santos Dumont em 1906, o surgimento da televisão em 1930, a criação do telefone e posteriormente do telefone móvel em 1973, a primeira música a ser lançada apenas para download em 2006 e, o anúncio do primeiro smartphone em 2007, são revoluções que demarcam o histórico da inovação e demonstram que a velocidade com que as mesmas impactam a sociedade é cada vez mais crescente.
No entanto, foi apenas com o advento da internet, o surgimento das redes sociais e das empresas de crescimento exponencial – Startups, que a inovação passou a ser discutida com maior profundidade e tornou-se o assunto principal em todos os setores da economia mundial. O Facebook, com 800 milhões de usuários, é tecnicamente o terceiro país mais populoso do mundo, isto representa a mudança nas formas de consumo e de convivência, consequentemente influencia também nos diferenciais competitivos que o setor empresarial precisa apresentar ao mercado.
Apesar de não haver um consenso sobre a definição exata do termo inovação, se sabe que sua natureza é fundamentalmente o empreendedorismo, que envolve elementos como conhecimento técnico, conhecimento em gestão e cultura empreendedora, fazendo com que a inovação passe a ser um dos principais temas para a competitividade empresarial. Autores renomados reforçam que a inovação tem se transformado no elemento central da política econômica mundial.
Não obstante, há 10 anos, é publicado pela Universidade de Cornell em parceria com a escola de negócios Insead e a Organização Mundial de Propriedade Intelectual, o Índice Global de Inovação, qual fornece, através de 81 indicadores, métricas detalhadas sobre o desempenho da inovação em 127 nações. Países como Suíça, Suécia, Noruega e Estados Unidos ocupam, há sete anos, as primeiras posições. O Brasil, apesar de ser considerado um país com um potencial altamente criativo, está estagnado na posição 69º há três anos, atrás dos vizinhos latino americanos Chile (46º), Costa Rica (53º), México (58º), Panamá (63º), Colômbia (65º) e Uruguai (67º) (sim, concordo, é vergonhoso para o nosso país!).
Ok, mas ainda não definimos o que é a tal da inovação. Calma, já explico!
Conceitualmente a inovação é uma técnica orientada pela habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas. No entanto, vai além de apenas apresentar ao mercado novos produtos, envolve a cultura organizacional e as ações desenvolvidas pela empresa, a criatividade atrelada ao processo juntamente com a forma de resolver os problemas e a própria postura frente ao tema inovação.
Pode também ser definida como a combinação de conhecimentos, técnicas e tecnologias aplicados a um processo organizacional ou a um público específico, onde resulte em um produto ou processo novo ou fortemente modificado, que gere valor econômico para a empresa ou ente que concebeu a ideia.
Ou ainda, se baseia em ações comportamentais desenvolvidas pelas empresas que, potencializadas pelo ambiente, resultem na criação de novos produtos, serviços ou ainda na melhoria em processos.
Apesar de não haver um consenso definitivo ao termo, a inovação pode ser resumida em algo novo que gere retorno econômico ou financeiro (fácil, não é?).
A última edição do Manual de Oslo, publicado pela OCDE em 2005 (sim, é velho pro tema! Mas é o mais atualizado que temos), que orienta o tema inovação ao redor do mundo, reconhece quatro tipos de inovação: de produto ou serviço, de processo, de marketing e organizacional.
As inovações de produto envolvem mudanças significativas nas potencialidades de produtos ou serviços, resultando em produtos ou serviços totalmente novos ou fortemente modificados. As inovações em processos, envolvem mudanças significativas nos métodos de produção ou distribuição. As inovações organizacionais envolvem mudanças no modelo de negócios, nas práticas mercadológicas, na organização do local de trabalho ou nas relações externas da empresa. Já as inovações em marketing, incluem as mudanças no design do produto ou em sua embalagem, na promoção do mesmo ao mercado e nas relações com os consumidores finais.
E quem faz a inovação acontecer em uma empresa? A gestão!
Mas cuidado, a gestão empresarial pode ser um inibidor interno da inovação se não conseguir equilibrar a gestão diária, pautada em processos e rotinas, com a gestão de futuro, qual desenvolve cenários e cria novas ideias. É nesse momento que entra a Governança da Inovação, para auxiliar nesse equilíbrio.
E, sobre Governança da Inovação já discutimos muito, não é mesmo?
Se você ainda não leu o artigo sobre Governança da Inovação, é só <a href="https://administradores.com.br/artigos/afinal-o-que-e-governanca-da-inovacao">clicar aqui.</a>

Afinal, o que é inovação?

O que é essa tal de inovação e de onde ela surgiu?

Afinal, o que é inovação? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Já escrevi por aqui alguns artigos falando sobre inovação, governança e a junção de ambas, mas nessa semana ‘navegando’ pela internet encontrei uma associação bem interessante entre esses assuntos e um carro. O artigo da ABESE (Associação Brasileira das Empresas de Sistemas Eletrônicos de Segurança) dizia:<blockquote>“ Se a gestão da inovação é como o pedal para acelerar a velocidade do carro, então a governança da inovação é o volante para manter uma linha reta ou dar uma guinada naquela velocidade dos processos de planejamento estratégico e do cenário de execução de negócios; os faróis para fazer previsões do que está por vir (risco ou oportunidade); o medidor de combustível (custo), velocímetro (métricas) ou os freios para desacelerar ou continuar a jornada (gerenciamento de recursos), etc. O mecanismo de governança pode ser incorporado ao processo de negócios de forma integrada, e a prática de governança deve ser compartilhada entre a empresa colaborativamente.”</blockquote>Dessa forma, a governança não se trata apenas de colocar restrições sobre o que você pode fazer, mas também de monitorar e saber quando as coisas não estão indo de acordo com o planejamento, para que você possa tomar as medidas adequadas no momento certo.De fato, escolher o melhor modelo de governança é uma árdua tarefa e, por anos, diversas empresas têm tentado buscar o melhor equilíbrio entre a gestão tradicional e a gestão da inovação, a fim de criar mecanismos que proporcionem a longevidade da empresa.Já escrevi aqui sobre os modelos mais praticados no mercado, os mais eficientes, aqueles menos eficientes, mas, mas afinal, o que faz com que esses modelos falhem?Posso elencar 4 problemas principais que podem levar um modelo de governança da inovação a não trazer os resultados que a Organização necessita, independentemente de qual seja: Problema 1: Não definir o escopo de trabalhoO trabalho com inovação, apesar de ser transversal (ou pelo menos deveria ser transversal), precisa estar organizado como qualquer outro setor dentro da empresa, com atividades definidas, metas, rotinas, orçamento, etc. Todas essas regras não tem o intuito de engessar a criatividade e inovação, mas de organizar um processo de modo que aumente as chances dele trazer resultados.Pois, caso contrário, algumas pessoas podem estar buscando inovações radicais, enquanto outras estão buscando melhorias incrementais. Se a equipe não tiver um escopo sob qual poderá trabalhar, o alinhamento será muito difícil. Problema 2: Falta de clareza na estratégiaComo qualquer outra área da Organização, a inovação precisa ter uma estratégia traçada. Objetivos e metas claras que definem quais os caminhos precisam ser percorridos para que a inovação, de fato, gere resultados, sejam eles financeiros, econômicos ou de posicionamento.Quando não há estratégia definida, independentemente da estrutura ou grupo a assumir a Governança, tenderão a falhar simplesmente por falta de orientação clara. Problema 3: Escolher o modelo de Governança que não se comunica com a cultura da empresaÉ muito comum empresas falarem em mudança de cultura quando iniciam os trabalhos com o tema inovação. Ainda mais comum buscarem na estrutura de governança essa mudança. No entanto, a Governança da inovação deve seguir os preceitos da própria Organização.Se a mesma tiver uma gestão centralizada, o indicado é que a Governança da inovação também seja mais centralizada e, dentro do seu escopo, se assim for a estratégia da empresa, esteja buscando organizar uma estrutura menos centralizada que permita a tomada de decisão quanto à inovação de maneira descentralizada.Se, logo de cara a empresa aplicar uma estrutura descentralizada, certamente as pessoas que estiverem trabalhando com o tema inovação terão pouca autonomia, não conseguindo levar os projetos adiante e, por consequência, não gerando resultados para com o tema. Problema 4: Não definição dos papeis dos envolvidosQuando falamos em Governança da Inovação, falamos em atribuir 3 níveis de poder: - Articulação: quem orquestra a inovação?- Decisão: quem define o que será priorizado e o que não?- Operação: quem irá executar os programas?Esses três papeis precisam estar definidos e com responsabilidades claras. Preferencialmente as pessoas que estão envolvidas em cada uma das funções devem ser diferentes, para que não haja sobreposição ou conflito de interesses (a transparência é um dos pilares fundamentais da Governança Corporativa e acaba espelhando também a Governança da Inovação). Cabe ressaltar que o principal lema da Governança da Inovação é se adaptar, portanto, no momento de escolher um modelo ou estrutura para a sua empresa, busque analisar o que fará sentido para ela, e ajuste os modelos conforme sua realidade.

Por que os modelos de Governança falham?

No meu último artigo, escrevi sobre os melhores modelos de Governança da Inovação segundo a pesquisa publicada pela IMD - International Institute for Management Development. Nesse artigo irei falar um pouco sobre os piores modelos, também segundo a mesma pesquisa. No entanto, cabe ressaltar que esse resultado provém do nível de satisfação das empresas quanto ao modelo adotado, sendo analisado esforço x resultado, isso não necessariamente representa que esses são modelos ruins. Cada empresa precisa analisar os modelos e alinhá-los com os objetivos e cultura de inovação que já existem na organização.Há um modelo em específico, chamado "Não Estruturado", que possui 100% de insatisfação. No entanto, não irei relatar sobre o mesmo, pois, de fato, ele representa a não existência de uma organização para a inovação, qual normalmente acontece em empresas que ainda não conseguiram enxergar o quanto esse tema impacta em seus negócios. Portanto, irei abordar os outros dois com menor grau de satisfação: Head de Inovação e Campeões da Inovação. HEAD DE INOVAÇÃO (65% de insatisfação) Apesar de a denominação Head ser bastante nova, o cargo Gestor/Diretor/Responsável por inovação já é adotado desde a década de 90 em grandes empresas. Esse cargo consiste em ter uma pessoa totalmente dedicada ao tema inovação, sendo responsável por concatenar as iniciativas e distribuí-las dentro da empresa.A eficácia desse modelo acaba sendo atrelada diretamente às capabilities do próprio Head, qual, além de possuir conhecimento técnico aprofundado sobre as metodologias atreladas à inovação, precisa possuir alto grau de relacionamento com o ecossistema e conseguir entender o mercado de atuação da própria empresa. Apenas com esse conjunto de habilidades, o modelo de Head de Inovação passa a ser efetivo para a geração de resultados.A escolha de Heads que não possuem ou não conseguem desenvolver todas essas habilidades em um curto espaço de tempo, faz com que a empresa se frustre em relação aos resultados, fazendo com que, consequentemente, esse seja o modelo em que há grande insatisfação por parte da Alta Diretoria. CAMPEÕES DA INOVAÇÃO (60% de insatisfação) Esse é o modelo mais bottom-up que existe, ficou bastante conhecido e estudado no mercado após a 3M passar a adotá-lo. O modelo Campeões da Inovação não delega a responsabilidade pelo tema a um conjunto de pessoas ou departamento, mas faz com que toda a empresa seja responsável pela temática, desde a área de marketing até a controladoria.Esse modelo precisa ser regado por uma forte cultura de inovação e incentivos diários para que a mesma, de fato, gere resultados. Dessa forma, todos os colaboradores possuem um tempo em sua jornada reservada para que consigam trabalhar em projetos de inovação, além de treinamentos, sessões de brainstorming e incentivos diversos sobre a temática.Apesar de ser o grande desejo por grande maioria das empresas, esse não é um modelo indicado para aquelas que estão iniciando o trabalho com inovação, pois para que o mesmo gere resultados, precisam haver pilares fundamentais no ecossistema corporativo para que as pessoas consigam, de fato, se envolver com o tema. Além disso, é extremamente necessário o engajamento, alinhamento e disponibilidade da liderança para fomentar a cultura de inovação. Sem esses requisitos, é provável que o modelo não dê certo e gere insatisfação na Organização.

Os piores modelos de Governança da Inovação

Certamente a inovação consiste em vários processos multifuncionais, desde a geração de ideias até a introdução de tecnologias no mercado. Ela lida com questões de negócios "difíceis", como estratégia de crescimento, investimentos tecnológicos, portfólios de projetos e criação de novos negócios. Mas também se refere a desafios "mais brandos", como promover a criatividade e a disciplina, estimular o empreendedorismo, aceitar riscos, incentivar o trabalho em equipe, promover o aprendizado e a mudança e facilitar a criação de redes e comunicações. Em resumo, requer um tipo especial de cultura organizacional, uma mentalidade que deve permear toda a organização. As técnicas atuais de gerenciamento de inovação e as soluções organizacionais tendem a se concentrar em muitos - não todos - os aspectos “difíceis” da inovação, mas muito menos em seus elementos “mais brandos”. O escopo da inovação é tão amplo que poucas empresas parecem ter pensado profundamente sobre o que é preciso agora e será necessário no futuro para orientar e gerenciar a inovação de forma integrada, em todos os seus aspectos, rígidos e flexíveis. Por isso, em 2014 é introduzido o conceito de Innovation Governance ou Governança da Inovação, que pode ser pensada como um sistema de mecanismos para alinhar metas, alocar recursos e atribuir autoridade de tomada de decisão à inovação, em toda a empresa e com partes externas. Mundialmente, existem 8 modelos para se trabalhar a Governança da Inovação. Recentemente o IMD - International Institute for Management Development, divulgou uma pesquisa sobre o nível de satisfação das empresas com o modelo de Governança adotado para trabalhar com inovação. Neste texto, escolhi falar sobre os 2 modelos com maior nível de satisfação: o Comitê de Inovação e o Diretor de P,D&amp;I. Comitê de Inovação É um grupo formado por pessoas de diversas áreas e níveis hierárquicos da empresa. A escolha leva em consideração o conhecimento sobre o negócio e sobre questões técnicas relacionadas à inovação. Ele é diferente do Comitê de Inovação da Alta Administração, pois a escolha das pessoas não é restrita apenas aqueles que ocupam cargos de Diretoria ou Gerência e sim, naquelas pessoas que são entusiastas pelo tema inovação. Normalmente é composto por 5 ou 7 pessoas. A composição desse mecanismo e a motivação de seus membros fornecem uma primeira explicação possível de por que esse modelo é percebido como mais eficaz do que a maioria dos outros modelos. As principais vantagens dessa abordagem, em comparação com outros modelos de governança da inovação, são três: 1- Permite uma representação abrangente das partes relevantes da empresa no órgão de decisão para inovação. Essa diversidade de conhecimentos técnicos, funcionais e de negócios, e, portanto, de perspectivas, provavelmente enriquecerá as conversas e levará a decisões mais eficazes; 2- Ele oferece um alto grau de flexibilidade, permitindo que a Gerência modifique a composição do Comitê para refletir mudanças nas condições ambientais ou na estratégia da empresa em termos de inovação, ou simplesmente instale um novo espírito, eliminando membros menos produtivos e atraindo entusiastas da inovação; 3- É possível, devido a composição do Comitê, confiá-lo a uma ampla gama de missões e não apenas à seleção, lançamento e supervisão de projetos, como por exemplo: a) Estimular / supervisionar os esforços de desenvolvimento de processos de inovação, por exemplo: Nomear, apoiar e revisar o trabalho dos responsáveis pelo processo; Alocar e monitorar o uso de orçamentos de desenvolvimento de processos de inovação; Estabelecer e monitorar benchmarks de inovação e indicadores de desempenho.b) Tomar medidas para sustentar o desempenho da inovação, por exemplo: Identificar / criar competências críticas à inovação; Identificar e desenvolver líderes em inovação de alto potencial; Promover uma mentalidade de inovação e avaliar/ melhorar o clima. Diretor de P,D&amp;I Os Diretores de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação ou até mesmo Diretores de Tecnologia, são muito comuns em empresas baseadas em tecnologia, ciência e engenharia, por isso, os esforços de inovação dessas empresas são naturalmente confiados aos Líderes com função técnica, independentemente do seu título. A satisfação desse modelo são superiores a todos os outros modelos, refletindo o fato de que ele concentra muito poder nas mãos de um único Líder totalmente dedicado e com maior probabilidade de ter o conhecimento e recursos para decidir e supervisionar todos os projetos - pelo menos os técnicos. O sucesso depende muito da credibilidade e do talento de liderança de um indivíduo específico de alto nível. A aplicabilidade desse modelo é ideal em indústrias de uso intensivo de tecnologia, onde a inovação e os mercados são impulsionados pela tecnologia, e onde as escolhas de tecnologia e os problemas de sua implantação são complexos e críticos. A principal condição para o sucesso desse modelo está ligada à amplitude de recursos do CTO ou Diretor de PD&amp;I. Em todos os casos, eles devem ter uma forte orientação comercial, porque, no final, todos os esforços de inovação se transformam em desafios de criação de negócios. É por isso que eles geralmente são suportados por departamentos competentes, capazes de explorar o potencial de mercado de novas tecnologias e vincular roteiros de tecnologia e produto. Isso também significa que eles devem desenvolver uma forte sensibilidade às questões de comercialização e adoção da inovação para evitar o risco de iniciativas estéreis de “impulso da tecnologia”. E isso, obviamente, implica que eles mantêm excelentes relacionamentos com seus colegas em gerenciamento de negócios. A principal limitação desse modelo é seu foco principal e, às vezes, exclusivo em questões de implantação de tecnologia. Além disso, seu foco tende a ser principalmente o conteúdo, o que significa que seu interesse e envolvimento em processos não técnicos e em melhorias mais brandas da cultura organizacional são frequentemente limitados. Sua empresa adota algum desses modelos de Governança da Inovação? Eles tem gerado resultado?

Eficiência dos modelos de Governança da Inovação

Por Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa de soluções inteligentes em gestão do food service desenvolvedora do ERP EVEREST 3.0&nbsp;Quando falamos em Copa do Mundo, é natural que a atenção esteja voltada para os estádios. Mas, na prática, uma parte importante desse movimento acontece longe deles, dentro de bares, restaurantes e casas cheias de amigos.Aí é que o impacto econômico se torna mais visível para o Brasil. Segundo levantamento da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, a Abrasel, 52% dos bares e restaurantes pretendem transmitir os jogos da Copa até o final do campeonato. Entre esses estabelecimentos, 80% esperam aumento no faturamento, e a maior parte acredita que o crescimento pode chegar a até 20% durante a competição.Os dados ganham ainda mais força quando olhamos para o comportamento do consumidor. Em edições anteriores, dias de jogos do Brasil registraram crescimento superior a 90% nos pedidos de alimentação, com alta de 63% no faturamento. Na Copa de 2022, o iFood somou mais de 62 milhões de pedidos no período, com picos de até 2,8 milhões em um único dia, e os jogos da seleção brasileira concentraram mais de 10 milhões de pedidos.E aqui está um ponto importante: vender mais não significa, necessariamente, ganhar mais. Ao longo dos anos trabalhando com o food service, eu aprendi que o verdadeiro desafio não está no volume de clientes, mas na capacidade de operar bem.Datas como a Copa criam picos de demanda muito específicos. Em poucas horas, um estabelecimento pode dobrar o número de atendimentos, aumentar o ticket médio e, ao mesmo tempo, multiplicar a complexidade da operação. Se não houver controle, esse aumento de movimento rapidamente se transforma em problema.É assim que muitos negócios perdem margem e até mesmo reputação sem perceber. Falta de insumos em horário de pico significa venda perdida. Excesso de compras, por outro lado, vira desperdício. Erros no fechamento impactam diretamente o financeiro, atendimento ruim causa insatisfação, e tudo isso acontece enquanto o salão está cheio.Por isso, eu costumo dizer que o maior risco não está na falta ou excesso de clientes, mas na falta de gestão. Hoje, com o grande acesso às tecnologias que temos, não faz mais sentido tomar decisões com base em percepção. O que diferencia uma operação preparada é a capacidade de antecipar o que vai acontecer.Com tecnologia adequada, é possível olhar para o histórico de vendas e entender, por exemplo, quais produtos tendem a ter maior saída em dias de jogo, em quais horários ocorre o pico de consumo e qual será o impacto disso no estoque e no caixa.Isso significa sair do improviso. Quando um sistema de gestão está bem estruturado, o gestor passa a ter clareza sobre o negócio em tempo real. Ele acompanha o giro de estoque, entende o custo de cada item, monitora o ticket médio e consegue ajustar a operação enquanto ela acontece, não depois.E isso faz toda a diferença, pois, durante a Copa, cada jogo funciona quase como uma operação crítica. Não dá para esperar o dia terminar para entender o que deu certo ou errado. A decisão precisa acontecer no momento: reforçar um item, ajustar uma oferta, reorganizar o atendimento. No fim do dia, o que sustenta o crescimento não é o faturamento, é a margem. E a margem não se constrói com movimento. Se constrói com gestão.A Copa do Mundo, nesse sentido, funciona como um teste claro de maturidade para o setor. O aumento da demanda vem para todos, mas o resultado não. Quem se prepara, transforma fluxo em resultado, e quem não está, absorve custo. Dentro de campo, a vitória depende de estratégia, leitura de jogo e execução. Fora dele, no food service, a lógica é exatamente a mesma.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Na Copa do Mundo movimento dobra, mas falta de controle vira vilão do caixa em bares

Por Augusto Lyra, CEO da EverflowTenho acompanhado o crescimento acelerado do setor de energia solar no Brasil. Os números impressionam: já são mais de R$ 300 bilhões em investimentos acumulados e mais de 2 milhões de empregos gerados na última década, segundo a Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica (Absolar), e refletem um mercado aquecido, repleto de oportunidades. Mas, junto com esse avanço, também tenho visto um problema recorrente: empresas que crescem rápido demais… e quebram na mesma velocidade.Pode parecer contraditório, mas vender muito não significa, necessariamente, ter um negócio saudável. E é aqui que mora um dos maiores erros de gestão que observo no setor.Recentemente, um caso chamou atenção. Uma empresa de energia solar no Pará ganhou escala rapidamente, aumentou seu volume de vendas, mas começou a enfrentar problemas graves na operação. Atrasos na instalação, falhas no atendimento e clientes insatisfeitos passaram a se acumular. O impacto foi direto no bolso. Consumidores relatam ter pago R$ 15 mil, R$ 19 mil e até R$ 98 mil por sistemas que simplesmente nunca foram entregues. O desfecho foi inevitável: prejuízos expressivos e o colapso da operação.Esse não é um caso isolado; é um retrato claro do que acontece quando a venda é tratada como fim, e não como início da jornada. Esse tipo de situação revela uma fragilidade estrutural comum: a falta de controle sobre a operação.Eu costumo dizer que olhar apenas para o fluxo de caixa é como dirigir olhando só pelo retrovisor. Pode até dar uma sensação de controle no curto prazo, mas esconde problemas que estão se formando à frente. É por isso que defendo tanto o uso do chamado DRE de obra, ou Demonstrativo de Resultado de Serviço.Diferente do DRE financeiro tradicional, que mostra o resultado global da empresa, o DRE de obra permite analisar, de forma individual, o desempenho de cada projeto. Ele revela, por exemplo, se aquela instalação que parece lucrativa no papel realmente gera margem quando todos os custos são considerados, desde mão de obra até retrabalho, logística e atrasos.Sem esse nível de visibilidade, o que acontece é simples: a empresa vende muito, fatura alto, mas perde dinheiro em cada obra sem perceber. E, quando percebe, muitas vezes já é tarde demais.Temos trabalhado justamente para mudar esse cenário. Desenvolvemos ferramentas que permitem ao empresário enxergar, com clareza, a margem operacional de cada projeto, inclusive com uma visão consolidada mensal do DRE de obra. É um tipo de controle que ainda falta para muitos negócios, especialmente aqueles que estão em fase de crescimento acelerado.E esse crescimento, quando vem, traz seus próprios desafios. Nós mesmos estamos vivendo isso. Este tem sido o mês de maior volume de vendas da nossa história, impulsionado por estratégias de marketing digital, produção de conteúdo e presença constante em eventos do setor. Mas, junto com a demanda, vem a necessidade de estruturar processos, contratar talentos e organizar a operação. Porque crescer sem gestão muitas vezes se torna um risco.Tenho visto muitas empresas no setor solar repetirem o mesmo padrão: investem pesado em vendas, geram demanda, mas negligenciam a operação. E é exatamente essa desconexão que leva à insolvência no médio prazo.Por isso, mais do que nunca, acredito que o futuro das empresas (não só no setor de energia solar, mas em qualquer segmento com operações complexas) passa pela organização. Passa por dados, por controle de margem, por processos bem definidos.Ferramentas de gestão não são um "luxo" ou um diferencial. Elas são o que separa empresas que crescem de forma sustentável daquelas que simplesmente crescem… até quebrar. E, no ritmo em que o mercado está avançando, essa diferença nunca foi tão decisiva.

Vendeu muito, faliu rápido: o que o caso emblemático de uma empresa de energia solar no Pará ensina sobre gestão

No mundo dos negócios, muitas empresas ainda acreditam que uma boa proposta, uma apresentação bem estruturada ou uma condição comercial competitiva são suficientes para abrir portas.Mas, depois de muitos anos vivendo e trabalhando entre Brasil e Japão, aprendi que existe algo anterior ao contrato, anterior à negociação e até anterior à proposta: a confiança.Na cultura japonesa, é muito comum que parceiros de negócios convidem para um encontro após o expediente, com drinks, petiscos e uma conversa mais informal. Esse ambiente é conhecido como nomiya (飲み屋) — um bar ou local para beber e socializar.Para quem olha de fora, pode parecer apenas um happy hour. Mas, no Japão, esse encontro possui um significado cultural e empresarial muito mais profundo.É nesse ambiente que as relações começam a sair do campo formal e passam a entrar no campo humano.No Japão, negócios são construídos com base em shinrai kankei (信頼関係), que significa relação de confiança.Essa confiança não nasce apenas em uma sala de reunião. Ela é construída no tempo, no comportamento, na postura, na escuta e na capacidade de demonstrar respeito pelo outro.Durante minha vivência no Japão, percebi que muitas decisões importantes não aconteciam necessariamente no momento mais formal da reunião. A reunião servia para apresentar dados, alinhar informações e demonstrar competência. Mas o relacionamento era fortalecido nos momentos de convivência.No nomiya, a pessoa observa mais do que escuta. Observa sua humildade, seu equilíbrio, sua forma de tratar os outros, sua capacidade de ouvir, seu respeito à hierarquia e sua postura diante de um ambiente social.No Japão, o comportamento comunica tanto quanto as palavras. Um dos conceitos mais importantes da cultura japonesa é a diferença entre tatemae (建前) e honne (本音).Tatemae é aquilo que é dito de forma social, diplomática e adequada ao ambiente. É a postura formal, muitas vezes necessária para preservar a harmonia do grupo.Honne, por outro lado, é aquilo que a pessoa realmente pensa, sente ou acredita.Em uma reunião formal, normalmente prevalece o tatemae. As pessoas são cautelosas, evitam confronto direto e procuram manter a harmonia. Já em um ambiente mais descontraído, como um nomiya, existe mais espaço para que o honne apareça.Isso não significa informalidade sem limites. Pelo contrário. O respeito continua sendo essencial. Mas o ambiente permite uma leitura mais profunda das intenções, das preocupações e das expectativas reais daquele parceiro de negócios. Para quem sabe observar, esse momento é uma verdadeira aula de inteligência relacional.No Brasil, muitas vezes buscamos acelerar a negociação. Queremos ir direto ao ponto, apresentar proposta, discutir preço e fechar contrato. Essa objetividade pode ser positiva, mas também pode gerar fragilidade quando não existe confiança suficiente entre as partes.A cultura japonesa ensina que negócios sustentáveis nascem de relações bem construídas. Antes de perguntar “quanto custa?”, talvez devêssemos perguntar: Quem é essa pessoa? Quais são seus valores? Existe confiança para caminhar junto?No Japão, o contrato formaliza uma confiança que já começou a ser construída antes.No Brasil, muitas vezes esperamos que o contrato substitua a confiança. E esse talvez seja um dos grandes erros na construção de parcerias duradouras.Não significa copiar o modelo japonês de forma literal. O Brasil tem sua própria cultura, sua própria dinâmica e sua própria forma de relacionamento. Mas podemos aprender muito com esse princípio.Criar conexões antes de fazer negócios significa investir tempo em relacionamento, escuta e presença. Significa entender que uma parceria não é apenas uma transação, mas uma construção.No ambiente empresarial brasileiro, isso pode ser aplicado de várias formas:• Criar reuniões menos transacionais e mais consultivas.• Valorizar encontros presenciais com parceiros estratégicos.• Ouvir mais antes de propor soluções.•&nbsp;Construir relações de longo prazo em vez de buscar apenas ganhos imediatos.• Entender que confiança também é estratégia comercial.O empresário brasileiro é relacional por natureza. Mas muitas vezes falta transformar essa habilidade em método, processo e cultura empresarial.Na filosofia japonesa, existe o conceito de gemba (現場), que significa “o lugar real”, onde as coisas acontecem. Nas empresas, o gemba é o chão de fábrica, a operação, o atendimento, o ponto de contato com o cliente. Mas existe também o que eu chamo de gemba relacional: o ambiente onde a confiança é testada, construída e fortalecida.O nomiya é um exemplo disso.É fora da formalidade da reunião que muitas vezes conseguimos enxergar quem realmente decide, quem influencia, quem observa, quem apoia e quem ainda precisa ser convencido.Essa leitura não está no PowerPoint. Está no comportamento.Com a digitalização, automação, inteligência artificial e excesso de informações, é comum acreditarmos que os negócios estão cada vez mais técnicos.E estão.Mas, ao mesmo tempo, quanto mais tecnológico o mundo se torna, mais importante passa a ser a confiança humana. Dados ajudam a decidir. Processos ajudam a organizar. Tecnologia ajuda a escalar.A cultura japonesa me ensinou que antes de fechar negócios, é preciso abrir relações.E essa talvez seja uma das maiores lições para empresas brasileiras que desejam crescer com consistência, reputação e visão de longo prazo.Porque, no fim, grandes negócios não começam apenas com propostas.Começam com confiança.Forte abraço,Marcos Morishigue

Afinal, o que é inovação?

Tamiris Dinkowski

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet

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Tamiris Dinkowski

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