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Afinal de contas: o que é um Intra-empreendedor?

O intra-empreendedor é aquele que está em constante observação em seu local de trabalho e nunca está satisfeito porque sempre acha que é possível encontrar uma maneira melhor de fazer as coisas acontecerem. É através dele que as melhorias ocorrem, os custos baixam e a qualidade melhora. O desafio está em fazer aumentar o número de colaboradores com este tipo de preocupação.

Podemos dizer que este colaborador que sempre está buscando alternativas de melhorias é de fato um empreendedor. De acordo com SCHUMPETER* &#8211; &#8220;O empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos materiais e tecnologias.&#8221;

Para que esta cultura intra &#8211; empreendedora exista se faz necessário levar em
consideração algumas variáveis fundamentais a começar pelo ambiente de trabalho do colaborador. Então, se uma empresa gosta de levar os negócios com &#8220;mão de ferro&#8221;, dificilmente alcançará tal objetivo, pois se os colaboradores sentem-se pressionados e/ou inibidos por causa desta cultura inflexível, todos os esforços vão por água abaixo.

O intra-empreendedorismo em uma empresa permite que surjam várias inovações de produtos/serviços capazes de manter sua competitividade no mercado. Esta cultura deve estar enraizada nos corações da alta gerencia como também nos de seus colaboradores uma vez que só é possível cultivar uma cultura intra- empreendedora quando todos possuem seus objetivos pessoais e profissionais alinhados com a estratégia do negócio. Espera-se que a força de trabalho exercida na linha de produção não seja apenas a de executar, mas sim de também visualizar melhorias e implantar de forma consciente e eficiente suas idéias.

*Joseph Alois Schumpeter &#8211; foi um dos mais importantes economistas da primeira metade do século XX.

Sérgio Ditkun
Recursos Humanos
Ponta Grossa &#8211; Paraná

Afinal de contas:  o que é um Intra-empreendedor?

O intra-empreendedor é aquele que está em constante observação em seu local de trabalho e nunca está satisfeito porque sempre acha que é possível encontrar uma maneira melhor de fazer as coisas acontecerem.

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Para manter um cliente fiel às organizações, primeiramente ela deve conquistar sua confiança e isso só é possível quando o que é prometido a ele se realiza em todos os requisitos solicitados. Dentre os requisitos podem estar: o prazo de entrega, o preço do produto/serviço e principalmente a qualidade. Da mesma forma que uma organização negocia com seus fornecedores o prazo de entrega para manter sua linha de produção funcionando, preço mais baixo da matéria-prima e qualidade dos materiais recebidos, o cliente final também exigirá pelos mesmos acordos negociados com a sua empresa. Em alguns casos há empresas que dependem de poucos fornecedores e mesmo não querendo acabam “pisando em ovos” na hora de negociar e torcer para que o fornecedor cumpra com o acordado. Já com o cliente não ocorre o mesmo, pois caso seu fornecedor (sua empresa, por exemplo) não cumpra com o acordado, facilmente o cliente buscará por outro fornecedor não precisando ir muito longe, encontrando-o na próxima esquina.
Parece que cada vez mais o cliente ganha força devido às incontáveis concorrências que se achegam perto da nossa empresa. Esta concorrência pode ser de forma direta ou indireta. Tentarei exemplificar melhor. Se no seu bairro só tem o seu mercadinho, provavelmente a maioria dos moradores vai comprar de você. Caso se instale uma farmácia do outro lado da rua, além do cliente levar o “remedinho”, aproveita para levar um pacotinho de biscoitos e o “sabonetinho” para tomar banho. E lá se foi o seu cliente, pois poderia ter vindo comprar de você os biscoitos e o sabonete. Apesar de ser pouca coisa, o cliente deixou de você, pelo menos naquele momento. Este é um tipo de concorrência indireta.
Por esta razão há necessidade de investir em marketing, anunciar seu negócio. Não pense que porque está há muito tempo no mercado não precisa anunciar, pois quando menos você esperar, seus clientes debandarão e te deixarão na mão e talvez reconquistá-los seja tarde demais.
Empresas que estão profissionalizando sua gestão nos procuram frequentemente para ajudá-los em seus planos de crescimento e ganhos de mercado. O planejamento estratégico é primordial. Seguir o plano de ação é fundamental e manter os ânimos e a ansiedade sob controle é vital. Por que comentar sobre isso? Porque quando algumas empresas que estão se profissionalizando começam a ver os primeiros resultados, ficam ansiosos, acham que seus problemas estão todos solucionados e colocam o carro na frente dos bois. Abandonam o planejamento estratégico e seguem como se tudo estivesse como o planejado anteriormente, não revisam seus controles e quando se percebem estão piores do que antes.
O papel do consultor é ajudá-los a manterem a calma e seguir com o planejado. Nos primeiros seis meses os gestores precisam estar preparados para a nova realidade que a empresa passará a viver. Alguns funcionários não aceitarão a nova forma de trabalho, a cumprir os novos procedimentos e infelizmente acabam saindo da organização. Antes de perdê-los é feito um trabalho de convencimento e recuperação destes colaboradores que se mostram resistentes às mudanças. Quase sempre eles acabam se comprometendo após entender que vai ser melhor para todos, inclusive para eles.
É importante relembrar que existem duas maneiras de se fazer as coisas. Da maneira certa e da maneira errada. Na maioria das vezes, tantos os gestores quanto os colaboradores, estão fazendo da maneira errada. Para mudar esta cultura podem surgir alguns dissabores pelo caminho, mas que se faz fundamental. Mudar uma cultura organizacional nunca foi fácil, mas a partir do momento em que você se dá conta de que é preciso mudar a forma de gerir o negócio, as coisas começam a melhorar. Mas se você já tentou mudar e ainda não conseguiu e agora não sabe mais por onde começar chame o consultor de empresas que ele te ajudará.
Uma boa semana e boa sorte.

Planeje o futuro da sua empresa da maneira correta

Se as respostas foram sim para estas perguntas, talvez esteja na hora de rever seus conceitos e arrebentar com alguns paradigmas que podem estar atrapalhando o seu desempenho e da sua equipe. Nem sempre o colaborador que fica até mais tarde, significa que está sendo produtivo. Nesse contexto se faz necessário fazer uma autoavaliação em relação às distribuições de tarefas entre você e sua equipe.
Com a velocidade como ocorrem as mudanças, o gerente/supervisor precisa cada vez mais agilidade para tomar decisões para manter o foco e atender as necessidades do mercado. Percebe-se que alguns estão deixando a desejar, pois ao estarem tão preocupados com as atividades “braçais”, esquecem que o papel deles é o de utilizar a cabeça, observando mais, escutando mais e orientando mais. Mas se eles estão preocupados com coisas pequenas, quem fará o papel deles?
A gerência/supervisão deve parar de se preocupar tanto com as atividades operacionais a ponto de querer executar eles mesmos as atividades, senão a empresa ficará descoberta. É preciso ter uma visão sistêmica do negócio e direcionar seus colaboradores para o lado certo.
Abaixo apresento 20 questões extraídas do livro Sistemas, Organização e Métodos, de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, elaborador pelo professor Edwin A. Fleishman, da Universidade de Ohio – EUA. De acordo com as respostas, indicará se você é ou não um bom gerente/supervisor. Seja sincero em suas respostas e compare os resultados.
TESTE
1. Você trabalha mais tempo do que os seus subordinados ou fora do horário da empresa?
( ) Sim ( ) Não
2. Despreza a opinião de seus funcionários e não lhes pergunta quais as suas ideias sobre problemas que ocorrem no trabalho deles?
( ) Sim ( ) Não
3. Você precisa levar trabalho para casa todas as noites?
( ) Sim ( ) Não
4. É com frequência interrompido pelos seus funcionários em busca de conselhos ou decisões?
( ) Sim ( ) Não
5. Precisando ausentar-se do trabalho, por obrigatoriedade do cargo, você mantém em suspenso certas tarefas aguardando sua volta ao posto?
( ) Sim ( ) Não
6. Você preocupa-se mais com detalhes ao invés de planejar e supervisionar?
( ) Sim ( ) Não
7. Você emprega parte do tempo fazendo tarefas de atribuições dos seus funcionários?
( ) Sim ( ) Não
8. Os seus auxiliares pensam que não devem eles mesmos decidir a respeito do trabalho, mas deixar a solução dos problemas por sua conta?
( ) Sim ( ) Não
9. Você usa mais de dois telefones para o serviço?
( ) Sim ( ) Não
10. Mesmo havendo alguém capaz de executar a tarefa com perfeição, você insiste em fazê-la?
( ) Sim ( ) Não
11. Você é daquele tipo de pessoa que gosta de meter a colher em tudo que se passa dentro da empresa?
( ) Sim ( ) Não
12. Mantém sempre a sua mesa cheia de papéis com a intenção de parecer que trabalha muito?
( ) Sim ( ) Não
13. É muito escrupuloso no que diz respeito a detalhes?
( ) Sim ( ) Não
14. Esconde dos seus auxiliares alguns detalhes do seu trabalho para dar ideia de ser insubstituível?
( ) Sim ( ) Não
15. Você acredita que um chefe deve trabalhar a toda velocidade para justificar seu salário?
( ) Sim ( ) Não
16. Reluta em admitir que você necessita de auxílio para o desempenho das suas tarefas?
( ) Sim ( ) Não
17. É comum você não ter tempo para encontros, decisões, treinamento ou reuniões de interesse da classe?
( ) Sim ( ) Não
18. Você receia passar a seus subordinados tarefas em que os detalhes são muito importantes, temendo pelos resultados?
( ) Sim ( ) Não
19. Quando você delega atribuições a seus funcionários, fiscaliza insistentemente o trabalho que delegou?
( ) Sim ( ) Não
20. Tem sempre um trabalho acumulado ou dificuldades a vencer?
( ) Sim ( ) Não
Verifique a contagem da seguinte forma: some o número de respostas SIM e NÃO. Se o número de respostas SIM for igual ou maior que o número de respostas NÃO, você é um péssimo supervisor e deve estar com sobrecarga de trabalho.
 
 
Veja então sua contagem abaixo:
De 10 a 30 – você é um gerente/supervisor fraco.
De 40 a 70 – você é um bom supervisor.
De 80 a 100 – você é um excelente supervisor.
 
E então? Em que escala você ficou? Está ou não na hora de rever alguns conceitos e ser mais assertivo?
Uma boa semana e boa sorte!

Delegar ou não delegar? Dúvida cruel

É possível que algum dos leitores tenha
respondido Custos. Certamente se fosse perguntar a razão por dizer custos,
provavelmente me diria: “treinar pra que se na primeira oportunidade meu
funcionário pede as contas e vai embora?... é dinheiro jogado fora!”. 

A rotatividade de pessoas nas organizações
não deixará de existir, mas é possível diminuir este “turn over”. Se a sua
empresa está passando por esta situação é sinal de que algo vai mal. Na maioria
das vezes o funcionário pede demissão do seu superior imediato por este não
possuir habilidade de gerenciamento e de comunicação adequada. Outra razão é
que a empresa não investe em treinamentos para eles (funcionários e
supervisores) e que depois serão cobrados pelos seus desempenhos. 

Uma das ferramentas
necessárias para que estes adquiram estas habilidades (gerenciar e ser efetivos
em suas atividades) se dá através de treinamentos. Uma vez que supervisores
aprendem a fazer a gestão de pessoas, entender seus anseios, inquietudes,
certamente conseguirá reter por mais tempo estes funcionários na organização. O
responsável pela saúde psicológica e desempenho da equipe é da supervisão e
como consequência implicará nos resultados, ou seja, produtividade. 

No site <a href="http://www.brasilinovador.inf.br">http://www.brasilinovador.inf.br</a> há um
artigo sobre a queda de produtividade no Brasil onde o professor de inovação e
competitividade Carlos Arruda, da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, se
assustou quando viu, em 2011, que o Brasil havia caído do 28º para o 52º lugar
no ranking de produtividade e eficiência das empresas elaborado pela escola de
negócios suíça IMD (International Institute for Management Development). “O
mais espantoso é que essa queda ocorreu em apenas um ano”, diz Arruda... 

A distribuição de técnicas de melhoria da
produtividade entre parceiros de negócio é alvo de uma pesquisa que Carlos
Arruda tem feito com o professor Jorge Arbache, da Universidade de Brasília e
também assessor da presidência do BNDES. “As
empresas que mais avançam em produtividade estão fazendo intervenções na
cadeia”, diz Arruda. 

Arruda e Arbache identificaram uma das razões
da queda brusca do Brasil no ranking da IMD: nos últimos dez anos, o país
incluiu 19 milhões de pessoas no mercado formal de trabalho, mas não deu qualificação suficiente
a elas. As quatro construtoras que estão entre as dez primeiras empresas do
ranking têm programas de alfabetização nos canteiros. Além de qualificar, quem está nesse mercado de margens
apertadas precisa convencer o trabalhador a compartilhar suas metas. A construtora Barbosa Mello, que
faz obras públicas em Minas Gerais, se deu conta disso em 2010. Desde então, divide os projetos em frentes de
trabalho como terraplenagem, pavimentação e drenagem, e fixa objetivos semanais para as equipes.

O treinamento da equipe de trabalho sempre será investimento uma vez que a
empresa lhes dá as ferramentas necessárias, ensina a utilizá-las para então
poder cobrar desempenho. Note a ordem de prioridades: capacita e depois cobra pelo desempenho. 

Lembre-se que a liderança e subordinados precisam
passar por treinamentos constantemente no mínimo nestas três esferas: 

Técnicas (como fazer
as atividades com eficiência), Humanas
(adquirir habilidade de comunicação, respeito e motivação de equipes) e Conceituais (entender a
complexidade da organização para ter claro os objetivos setoriais no todo da
organização). 

Estas Habilidades são citadas por Robert L.
Katz (escritor americano, roteirista e
autor de não ficção) e que para ele o desempenho de qualquer papel gerencial, em qualquer nível, depende
destas HABILIDADES. 

Capacite sua
liderança bem como suas equipes de trabalho e se prepare para colher os frutos.
Paralelo a isto comece a refletir em como mantê-los comprometidos... Haverá
participação nos resultados? Qual será sua forma de reconhecimento para com
estes funcionários? 

Quando a
rotatividade de pessoas diminuírem em sua organização, o comprometimento
aumentar e os desempenhos (produtividade) começarem a aparecer, então poderá
chamar os seus funcionários de colaboradores, pois estarão cumprindo
sua função que é colaborar para o sucesso da empresa.


Boa semana e boa
sorte!

Treinamento: custos ou investimentos?

O dia a dia de quem toca uma média empresa no Brasil é uma eterna rotina de apagar incêndios. Geralmente, o próprio dono é quem puxa as vendas, cobra o financeiro, resolve a crise com o fornecedor e, no fim do dia, ainda precisa parar para aprovar o post do Instagram ou o panfleto da semana. No começo, essa centralização é o que faz o negócio sobreviver. Depois, vira o principal teto de crescimento. É a clássica armadilha: a empresa não cresce porque o fundador está preso no operacional, e ele continua no operacional porque o negócio não roda sozinho.O problema é que o marketing mudou drasticamente. Uma década atrás, bastava fazer o básico bem-feito. Hoje, a mesa de jogo é brutalmente complexa: envolve análise de mercado, da concorrência, de dados, tráfego pago, SEO, CRM, inteligência de mercado e como efetivar a melhor comunicação para chegar no famoso “ICP ou Cliente ideal”. Achar que um analista júnior ou um estagiário isolado vai dominar todas essas frentes e ainda trazer retorno financeiro é um autoengano que custa caro.É aí que o empresário entra em um beco sem saída. Para montar um time de marketing interno que realmente funcione, a conta não fecha. Contratar um Diretor de Marketing (CMO) experiente, mais designers, redatores e especialistas em performance cria um custo fixo que sufoca a operação antes mesmo do primeiro lead chegar. Assustado com o tamanho do tombo, o gestor recua e volta para o "marketing de intuição" — aquele baseado em curtidas e tapinhas nas costas que massageiam o ego, mas não pagam as contas no fim do mês.Fazer marketing de forma estratégica para uma PME não tem a ver com inflar a folha de pagamento; tem a ver com governança. É entender que terceirizar essa inteligência não é só contratar uma agência para fazer posts bonitos, mas sim colocar a senioridade de um estrategista de negócios e a força de um time multidisciplinar para rodar por uma fração do custo de uma estrutura interna. É transformar um custo fixo pesado e arriscado em investimento variável focado no que importa: resultado.Quando o marketing assume esse papel de liderança consultiva, ele deixa de ser o setor que "só gasta" e passa a ser o motor que guia a expansão. Vai abrir uma nova filial ou lançar um produto? Em vez de apostar no palpite ou no estômago, o negócio passa a usar dados e processos validados. Em um mercado onde a margem de erro está cada vez mais apertada, errar o ponto comercial ou errar a leitura do público pode ser fatal.No fim das contas, delegar a execução do marketing para especialistas compra o ativo mais escasso do mercado: o tempo do dono. Tempo para olhar o fluxo de caixa com calma, fechar grandes contratos e liderar de verdade. A maturidade de uma gestão não se mede pelo tamanho da equipe que você mantém dentro do escritório, mas pela eficiência dos resultados que você consegue entregar.*Alexandre Primo Bataglini é pós graduado em marketing pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em terceirização de marketing e socio fundador da B.Inova Consultoria de Marketing e Recursos Humanos

O paradoxo do crescimento: por que pequenas e médias empresas precisam de estratégia, não de uma folha de pagamento inflada

Na Copa do Catar, eu me permiti colocar a colher no assunto da eliminação da seleção do Tite para a Croácia. Na época, até a Monja Cohen deixou seus ares de santidade para esculhambar o Tite, que não colocou o Neymar para bater o primeiro pênalti, na fatídica disputa que nos mandou para casa.Agora, quatro anos depois, vou meter a minha colher de psiquiatra e psicoterapeuta no angú de mais um vexame para nossa coleção. Perdemos para um time fraco de bola e forte de porte físico. O time de ”cintura dura” europeu que costumávamos pôr na roda. Jogamos fechadinhos, sem posse de bola, como faria o Grêmio Votuporanguense (com todo respeito). E tomamos dois gols na hora que o Ancelotti destruiu o time com a entrada do Neymar. Isso culminando quatro anos de caos, incompetência e mau caratismo que caracteriza nossos dirigentes e CBF. O time não jogou com os quatro técnicos que teve. Carlo Ancelotti veio com a banca de técnico mais vitorioso da história. Foi pro Carnaval, cantou o hino a plenos pulmões, fez propaganda de cerveja, e o time continuou sem alma, sem pegada, sem ideia de jogo. Nós brasileiros, com nosso rodrigueano complexo de vira-latas, olhamos para o Carletto e balbuciamos: “Yes, Buana”, e engolimos a convocação com escolhas absurdas e o encaixe de Neymar na vaga de João Pedro, do Chelsea, em muito melhor forma. Oramos para o time ir ganhando corpo na competição, como foi em 2002. Depois de suar sangue para bater o Japão, perdemos, pela quarta vez, para um europeu na quinta partida da Copa. Mais vira-latas do que nunca.As pessoas levantam a voz para insultar os jogadores, milionários e que se formam desde cedo no futebol europeu. Temos, não por acaso, um técnico europeu. Os puristas bradam que perdemos nossa alma brasileira, robotizados pelos esquemas e regras que extinguem a nossa criatividade. E esse debate é mais antigo do que se pensa.Ganhamos a nossa primeira copa em 1958, depois de duas copas traumáticas: a de 50, que perdemos em casa, e de 54, que perdemos para a melhor Hungria de todos os tempos. Houve um zum zum racista na CBD que os atletas brasileiros eram mais fracos psicologicamente que os europeus. Sobretudo, os negros. Escalamos um time só de brancos. Que, obviamente, não funcionou. Os líderes do grupo encostaram no técnico e a seleção mudou de rumo, colocando Didi, Vavá e dois meninos promissores, chamados Garrincha e Pelé. Esse time ganhou a Copa enfileirando goleadas. Surgia aí a “magia brasileira”.O Brasil entrou no mapa do imaginário mundial com aquela seleção, e o Pelé, depois chamado de Rei, acabou virando o símbolo daquele país jovem e desconhecido, que engatinhava para acertar o passo com o mundo industrial. Ganhamos três copas e levamos para casa a taça Jules Rimet. Viramos “a pátria de chuteiras”. Nossa identidade e autoestima dependia, e depende, dos nossos poucos heróis. Nossos heróis agora nós vemos pela TV, pois vão embora cedo e se de desenvolvem no exterior. Acho que a nossa principal desadaptação não é de jogar do “jeito brasileiro”, mas de se adaptar à bagunça e aos desmandos da CBF. E, de um sujeito oculto, que manda no futebol brasileiro: os empresários.Dito tudo isso, vou falar das “vantagens” da nossa derrota: voltamos para nossa vida comum, os escândalos voltam a ser comentados, e deixamos de procurar por heróis e vilões para exercer o heroísmo onde isso é necessário, que é o de enfrentar os boletos e a luta do nosso dia a dia. Não precisamos ligar nossa identidade às chuteiras cor de rosa que foram moda nessa Copa, usada pela maioria de nossos jogadores. Podemos gostar ou não da cor, ou ter saudade das chuteiras pretas, mas isso não é mais o assunto mais importante. Nosso viralatismo precisa deixar todos os setores de nossa sociedade e, sobretudo, nosso imaginário. Somos um povo trabalhador que aprende, todo dia, tentando sobreviver ao caos que serve a interesses antigos e ainda predominantes em nosso meio. Podemos nos orgulhar de trabalharmos duro e construir nossa vida todo dia. Estamos cada vez mais distantes das chuteiras cor de rosa e da camisa amarela como única fonte de identidade. Ou de orgulho. Nossa derrota pode ter sido, então, uma libertação. &nbsp;

A pátria das chuteiras cor-de-rosa

O mercado corporativo, durante décadas, premiou quem tinha as respostas mais rápidas. Nas áreas técnicas, o "especialista" é aquele que resolve o problema, que dá o veredito, que aponta o erro. No entanto, quando esse excelente técnico é alçado à posição de líder, ele descobre — muitas vezes da maneira mais difícil — que a sua entrega mudou. Agora, sua principal ferramenta não é mais o conhecimento técnico acumulado, mas a capacidade de expandir o potencial de quem está ao seu redor.A transição de um bom técnico para um líder de verdade passa, obrigatoriamente, por uma mudança de pontuação: sai o ponto final, entra a interrogação, eliminado o perigo da afirmação precoce. É natural que o líder técnico queira "resolver" a situação com afirmações ou julgamentos imediatos. Ao ver um projeto atrasado ou uma falha de processo, a reação instintiva é dizer: "Isso está errado" ou "Deveríamos ter feito assim".&nbsp;O problema é que afirmações e julgamentos encerram conversas. Eles colocam a equipe em modo defensivo e, pior, impedem que o líder enxergue o que está abaixo da superfície. Quando você afirma, você limita a realidade à sua própria visão. Quando você pergunta, você convida o outro a pensar, transformando impressões em descobertas, já que uma das técnicas mais poderosas para o desenvolvimento de pessoas é a transformação de impressões em perguntas. Se a sua impressão é de que um liderado está desmotivado, em vez de sentenciar isso em um feedback, experimente perguntar: "Quais partes do seu escopo atual trazem mais energia para o seu dia e quais parecem mais pesadas?"Essa mudança de postura evita o conflito desnecessário e amplia a consciência do colaborador sobre seu próprio desempenho. Perguntas certas não servem apenas para obter informações, mas para fortalecer decisões. Perguntar "Quais riscos ainda não mapeamos nesta estratégia?" gera uma segurança que nenhuma afirmação de "está tudo sob controle" conseguiria.&nbsp;Essa postura permite ainda “Desenvolver Autonomia”.&nbsp; Cada vez que um líder responde "como fazer", ele cria um dependente. Cada vez que pergunta "Como você resolveria isso se eu não estivesse aqui?", ele cria um sucessor. Assim, devemos sempre procurar saber quais perguntas&nbsp;deveríamos fazer mais hoje?Se eu pudesse sugerir um exercício prático para quem deseja liderar com mais profundidade, seria substituir o julgamento pela curiosidade. Antes de reagir a um erro ou a uma ideia da qual você discorda, faça uma pausa e lance uma destas perguntas:"O que levou você a considerar esse caminho?""O que estamos deixando de ver nesta situação?""Como eu posso remover os obstáculos para que você entregue o seu melhor?"Liderar não é sobre ser a fonte de todas as soluções, mas sobre ser o arquiteto de um ambiente onde as melhores soluções aparecem. Se a ideia é um processo de transformação de equipes, um bom começo seria&nbsp; mudar as perguntas a serem feitas no dia a dia. Afinal, as respostas podem até resolver o problema de hoje, mas as perguntas certas constroem os líderes de amanhã.*Ariadne Campos é psicóloga, consultora, treinadora e coach, especialista em desenvolvimento de líderes, equipes e cultura organizacional. Há mais de 20 anos atua no desenvolvimento humano, ajudando empresas a fortalecerem a liderança, a comunicação, a accountability e o engajamento por meio de metodologias práticas e experiências de aprendizagem transformadoras.

Afinal de contas: o que é um Intra-empreendedor?

Sérgio Ditkun

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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Sérgio Ditkun

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