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Sábio é aquele que, em silêncio, desenvolve um estado mental que o ensina a ser prudente e coerente com o que vai dizer. Neste silêncio, pode parecer óbvio, mas quanto mais pensamos, menos vamos falar. Falar mais é pensar sempre menos.
Certamente, você já se viu em algumas situações que falou o que não deveria ou falou mais que deveria. Em momentos de crise, por exemplo, somos sempre convidados a emitir nossa opinião. Como este momento nos obriga a avaliar, nos sentimos prontos para falar sempre mais. E é aí que precisamos ter cuidado!
Da mesma forma como não se pode apressar o amadurecimento de uma fruta sem afetar seu sabor, o silêncio também precisa de um estágio de amadurecimento. Imagine um cenário onde você é testado a dizer o que não te interessa. Mesmo sendo difícil ficar calado quando por algum motivo algo não te agrada, se você for apressado em sua fala, haverá uma grande chance de você ser afetado pelas circunstâncias externas. Ou seja, você ainda precisa exercitar o silêncio para evitar a pressa de falar, quase sempre, o que outro quer ouvir.
Sendo assim, quando o sábio é testado a dizer aquilo que o tolo quer ouvir, basta o silêncio para distorcer seu modo habitual de se impor. Por isso, quando se diz por meio do silêncio, se cala diante da arrogância. O silêncio é uma virtude que revela o olhar dos sábios.
Em um diálogo, é no silêncio dos intervalos que nos completamos nas falas. Se você tentar se impor, na tentativa do convencimento, bloqueará todos os sentidos de quem te escuta. Falar e silenciar, é como o sol e lua: quando um está presente, o outro não está. Exercitar o diálogo é tão necessário quanto praticar o silêncio. Observe, por exemplo, quando você fala. Quando no silêncio, você deixa de refletir sobre o que vai falar, você passa a adjetivar.
Em um mundo destituído de consciência, não queremos mais o silêncio. A fala reflexiva deu lugar às artificialidades postadas diariamente nas redes sociais. Quando temos a informação, mas não nos preocupamos com a formação, falamos o que escutamos. E como a nossa capacidade de ouvir está muito baixa, temos medo de que o mundo não saiba quem somos. Com isso, não importa ser, é preciso parecer e aparecer.
Eu te convido a uma reflexão! Que o seu silêncio interior seja abastecido com palavras de bondade e de amor, pois o silêncio sem essas palavras seria um vazio absoluto. Que o seu silêncio não seja a recusa da palavra, mas a possibilidade de dizer de forma honesta, sempre considerando quem vai te ouvir, não importando quem seja. E não se preocupe com o barulho, só por meio dele é que se revela o silêncio.

A sabedoria do silêncio

Em um mundo destituído de consciência, não queremos mais o silêncio. A fala reflexiva deu lugar às artificialidades postadas diariamente nas redes sociais. Quando temos a informação, mas não nos preocupamos com a formação, falamos o que escutamos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um Bugatti Veyron Super Sport, uma pista fantástica e que oferece excelentes condições para o piloto testar o potencial do esportivo.
Um Bugatti Veyron Super Sport, uma pista fantástica, mas um piloto sem nenhum preparo para explorar ao máximo o potencial do esportivo.
No mundo corporativo, podemos dizer que encontramos excelentes empresas (pistas fantásticas), excelentes colaboradores (superesportivos) e excelentes e preparados líderes (pilotos). Seria uma perfeita e equilibrada composição.
No entanto, por diversas vezes nos deparamos com esta situação. Uma grandiosa empresa que oferece excelentes condições de crescimento aos colaboradores, mas líderes despreparados para os cargos que ocupam. Um líder que não tem da sua equipe o melhor que ela pode oferecer, é como um piloto ruim conduzindo um superesportivo, pode ter a melhor pista, mas não alcançará o melhor resultado. E se a equipe alcança bons resultados e até bate as metas, não é pela sua influência ou sua inteligência estratégica, é que essa equipe, por não depender do líder, alcançaria por ela mesma. Por isso, a organização, além de investir em seus colaboradores, oferecer excelentes condições de trabalho, oportunidades de crescimento, precisa ter excelentes líderes, que não sejam egocêntricos, que tem como preocupação apenas a preservação dos cargos que ocupam. Menos ocupadores de cargos e mais liderança consciente.
Deixando de lado a brincadeira séria da comparação entre o mundo dos esportes e o mundo corporativo, sem medo nenhum de errar, posso dizer que o líder que se preocupa em construir uma relação de confiança, deve sempre se desapegar do cargo que ocupa, sair do seu egocentrismo e criar condições para que toda a organização, as pessoas que fazem parte dessa organização, busquem não só o seu bem-estar, mas que tenham uma consciência ecológica total. Considerar não apenas o próprio bem-estar, mas também o bem-estar de todos no processo de tomada de decisões.
Ninguém exerce liderança se não aprender a escutar seus liderados. Toda equipe precisa de um líder que a entenda, que a escute, que saiba de suas necessidades, das suas dificuldades e dos seus anseios. Para alcançar resultados, o líder precisa deixar a sala que ocupa e a cadeira que senta, para estar com sua equipe, na cadeira ao lado de seu liderado. Esta é a grande diferença entre aquele que ocupa um cargo daquele que exerce as funções que dá sentido ao cargo que ocupa.

Líderes transformadores

Tenho aprendido uma lição clara e muito simples: se eu quero ter uma vida mais qualificada, se eu quero aproveitar as coisas boas do mundo, se eu quero seguir por caminhos mais decentes, eu posso! E eu não tenho dúvidas de que você também pode. Não importa onde você está neste momento, o que importa é saber aonde você quer chegar. Saber que tendência não é destino, como nos ensinou o microbiologista René Jules Dubos.
Não nasci com vantagens e nem com dons especiais. E penso que a maioria de quem é referência de sucesso em suas áreas, também não nasceu. No entanto, quando vemos uma pessoa vitoriosa com um sucesso sólido e duradouro, acreditamos que essa pessoa nasceu com vantagens e dons especiais, não é mesmo?! Temos a tendência de vê-la como alguém que possui uma inteligência e criatividade superior.
Mas, você já parou para analisar o que levou essa pessoa ao topo? Foi sorte, talento, esforço, ou foi o destino? O que te levou ao lugar em que você está ou te impediu de chegar aonde sonhou estar? Volto a te dizer o que disse René Jules Dubos, tendência não é destino. O topo é um lugar para pessoas que não se descuidam. É um lugar que só é alcançado por pessoas que um dia fizeram uma grande escolha: não desistiram de alcançar seus objetivos. Pessoas que sabem que seus resultados, tantos os negativos quanto os positivos, são produzidos por elas mesmas. E se são elas que produzem seus resultados, elas também podem mudá-los.
Estude as biografias das pessoas que você admira. Veja o que elas fizeram para alcançar seus objetivos. Descubra como elas reagiram diante das quedas, dos desafios, dos obstáculos. Você vai descobrir que todas elas não esperaram a sorte agir em suas vidas. Elas escolheram como agir diante das circunstâncias adversas que encontraram pelo caminho. E é essa a provocação que te faço. Não importa muito qual a situação em que você se encontra, você sempre terá a liberdade de escolher como irá agir.
Não há como negar que o destino tem influência na trajetória da nossa vida. Tem coisas que não dependeram de nossas escolhas. Mas todas aquelas que escolhemos fazer diferença, que escolhemos não desistir, influenciamos de maneira extraordinária o resultado final que obtivemos. Certamente você já passou por esta experiência. Todo sucesso que você alcançou em determinado momento de sua vida, exigiu de você uma extraordinária superação.
E você acredita em destino? Sabe o que é? Em termos gerais, destino significa determinar ou fixar por antecipação. Então se você acredita neste significado, você alimenta a crença de que suas ações são predeterminadas antes de nascer, ou em qualquer outro momento da vida, por uma força sobrenatural, fora do seu controle. Ou em outras palavras, se você está aonde está, foi porque o destino quis assim. Mas até onde essa versão corresponde com a verdade?
É certo que o papel do destino é inegável, mas também é inegável que sempre há uma gama de opções que nos dá a oportunidade de agir sobre o destino. Foi o que eu fiz e certamente foi o que a maioria das pessoas que mudaram radicalmente a trajetória de suas vidas fizeram. Assim como elas, descobri que eu posso fazer minhas escolhas e que o meu destino é definido pelo poder das escolhas.
Poder escrever este texto, saber aonde eu cheguei e até onde eu posso ir, significa que o destino, por si só, não é um fator determinante nos resultados que obtemos na vida. A maneira como nos relacionamos com o destino é que determina nossos resultados. A maneira como assumimos o controle de nossa vida e como fazemos nossas escolhas é que determina como queremos que seja o resultado de nossas ações e se seremos bem-sucedidos.
Valdimar Souza, formado em administração, especialista em Liderança e Gestão Organizacional e Ouvidor no Instituto de Pós-graduação e Graduação – IPOG.

Qual o segredo para alcançar o sucesso?

Como Ouvidor, não pretendo falar de Ouvidoria abordando as suas teorias existentes. Na verdade, quero mencionar as contribuições da Psicologia Positiva a essa função, levando em consideração as empresas privadas.
De acordo com a Associação Brasileira dos Ouvidores (ABO), a principal função deste profissional é garantir, com eficiência e austeridade, o desenvolvimento da empresa e de todos que dela participam, sendo eles clientes internos e externos, bem como todo corpo diretivo e organizacional.
Quando uma empresa implanta sua Ouvidoria, ela não quer dizer aos seus clientes que existe um canal para tratar os assuntos não resolvidos pelos SACs ou que existe um departamento para tratar de suas insatisfações. Na verdade, a sua intenção é disponibilizar um canal para que os clientes informem necessidades de melhorias aos seus departamentos. Um canal imparcial e ético. Este é o principal recado: toda manifestação é bem-vinda à empresa.
Externamente, os clientes precisam saber que existe este canal. E, internamente, a empresa precisa conscientizar os colaboradores sobre a sua importância. A Ouvidoria precisa ser tratada entre os colaboradores de forma que eles saibam interiorizar para compreender e valorizar para aceitar. Que é importante reconhecer que existe a diversidade de opiniões, e que a Ouvidoria preserva o direito de livre expressão e julgamento de cada pessoa.
O Ouvidor, além de ouvir, necessariamente precisa gostar de gente. Gostar significa respeitar, se interessar pelas pessoas e suas necessidades. Infelizmente, a sociedade aprendeu que Ouvidoria é um lugar que recebe reclamação. O discurso desse entendimento precisa passar por algumas mudanças, só assim haverá uma ruptura paradigmática. A Ouvidoria é um lugar que recebe contribuição e que foca nos pontos positivos de cada feedback recebido, seja dos clientes ou dos colaboradores da empresa.
Ser Ouvidor requer amplitude de conhecimentos nas diversas áreas, como Jurídica, Psicologia, Sociologia, Filosofia e Política. A escuta empática, habilidade de se transferir para o universo do outro compreendendo sua leitura de mundo, seu modelo mental e suas necessidades, o respeito, a confiança, a validação e a pertença são elementos imprescindíveis em uma Ouvidoria Positiva.
A partir do exercício destas habilidades, as empresas poderão observar, de forma significativa, o aumento do bem-estar e da felicidade dos que são atendidos, viabilizando assim a fidelização dos clientes e, o mais importante dos aspectos, a tomada de consciência dos envolvidos, bem como o estabelecimento de metas de melhoria constante, contemplando todos os lados envolvidos. A partir disso, é possível construir e nutrir uma cultura organizacional balizadas na saúde dos colaboradores e no bem-estar dos que participam da organização.
Valdimar Souza

Ouvidoria Positiva e sua contribuição no ambiente organizacional

Existe uma ideia aparentemente lógica na administração empresarial: se uma companhia está vendendo mais, sua situação financeira deveria melhorar.Nem sempre.Uma empresa pode aumentar significativamente seu faturamento, conquistar clientes, ampliar sua estrutura e até apresentar lucro enquanto, paralelamente, enfrenta dificuldades cada vez maiores para pagar suas obrigações.Esse fenômeno costuma surpreender empresários porque existe uma tendência natural de relacionar crescimento de vendas com crescimento de disponibilidade financeira.São coisas diferentes.O faturamento demonstra quanto a organização vendeu. O resultado econômico mostra se receitas e despesas produziram lucro ou prejuízo em determinado período. O caixa, por sua vez, revela quando o dinheiro efetivamente entrou e saiu da empresa.Compreender essa diferença é um dos fundamentos da gestão financeira.Imagine uma empresa que venda R$ 1 milhão por mês e receba seus clientes, em média, 60 dias depois da venda.A demanda aumenta e o faturamento passa para R$ 1,5 milhão.À primeira vista, são excelentes notícias.Para produzir ou adquirir os produtos correspondentes aos R$ 500 mil adicionais de vendas, entretanto, a companhia provavelmente precisará aumentar compras, estoques, logística, mão de obra ou capacidade operacional.Parte dessas despesas ocorrerá antes do recebimento das novas vendas.É exatamente nesse intervalo que surge a necessidade adicional de capital de giro.Na análise de Reider Resende de Freitas Tassara Starling, fundador da Bom Bordo Consultoria Estratégica, esse é um dos paradoxos que gestores precisam compreender: uma empresa pode crescer comercialmente e, simultaneamente, aumentar sua necessidade de dinheiro para financiar a própria expansão.Quanto mais acelerado o crescimento, maior pode ser essa pressão caso o ciclo financeiro não seja administrado adequadamente.Essa distinção deveria estar presente em qualquer processo de gestão.Faturamento representa vendas.Lucro representa resultado econômico.Caixa representa disponibilidade financeira.Uma empresa pode faturar muito e apresentar margens insuficientes. Pode apresentar lucro e ainda não ter recebido parte relevante das vendas. Também pode possuir dinheiro momentaneamente disponível e, mesmo assim, carregar obrigações futuras capazes de consumir esses recursos.Por isso, administrar uma organização olhando apenas para faturamento é como dirigir observando somente o velocímetro.A velocidade é uma informação importante, mas não informa combustível, temperatura do motor, distância disponível ou condições da estrada.Na empresa ocorre algo semelhante.Nenhum indicador isolado oferece uma visão completa do negócio.Uma maneira simples de compreender o problema é observar o caminho percorrido pelo dinheiro.A organização primeiro precisa financiar sua atividade.Ela compra mercadorias ou matérias-primas, mantém pessoas e estrutura, produz ou presta serviços, vende e finalmente recebe.Em termos simplificados:PAGAR → OPERAR → VENDER → RECEBERO problema está no intervalo entre essas etapas.Se uma empresa paga seus fornecedores em 30 dias, mantém mercadorias durante determinado período em estoque e recebe seus clientes 60 dias depois da venda, existe um espaço de tempo que precisa ser financiado.Esse período não desaparece simplesmente porque a empresa é lucrativa.Alguém precisa financiá-lo.Pode ser o próprio capital da empresa, os fornecedores, os sócios, instituições financeiras ou alguma combinação dessas fontes.Capital de giro é, portanto, parte estrutural do funcionamento do negócio, e não apenas dinheiro reservado para emergências.O crescimento passa a ser especialmente perigoso quando amplia um ciclo financeiro que já era desfavorável.Se cada nova venda exige recursos antecipados e o recebimento ocorre muito tempo depois, vender mais significa financiar um volume maior de operação.É possível, portanto, encontrar uma empresa com pedidos crescentes e equipe comercial comemorando resultados enquanto o departamento financeiro enfrenta dificuldade cada vez maior para fechar o caixa.O problema não está necessariamente em vender.Está em crescer sem compreender quanto capital adicional será necessário para sustentar as vendas.Essa perspectiva altera inclusive a forma como metas comerciais deveriam ser analisadas.Não basta perguntar:“Quanto queremos vender?”Uma segunda pergunta precisa acompanhá-la:“Quanto dinheiro será necessário para financiar esse crescimento?”Uma venda não deveria ser analisada exclusivamente pelo valor faturado.O prazo concedido ao cliente influencia diretamente a necessidade de capital de giro.Duas vendas de R$ 100 mil podem produzir impactos financeiros completamente diferentes se uma for recebida antecipadamente e a outra em 90 dias.Quanto maior o prazo de recebimento, maior tende a ser o período durante o qual a empresa precisará financiar aquela operação.Isso não significa que vendas a prazo sejam ruins.Elas fazem parte da realidade de inúmeros mercados.O ponto é outro: prazo comercial possui custo financeiro e precisa fazer parte da decisão.Políticas comerciais que concedem descontos e prazos simultaneamente merecem atenção ainda maior, porque podem reduzir margem enquanto aumentam a necessidade de financiamento.Outro componente frequentemente subestimado é o estoque.Produtos parados nas prateleiras representam recursos que já foram empregados, mas ainda não retornaram ao caixa.Quando uma empresa cresce, é comum que gestores aumentem estoques preventivamente para evitar ruptura.Em determinados casos isso é necessário.O risco aparece quando o estoque cresce mais rapidamente do que as vendas.Nesse cenário, uma parcela cada vez maior do dinheiro da organização fica imobilizada.Para Reider de Freitas Starling, o gestor precisa deixar de enxergar estoque exclusivamente como uma questão operacional e passar a compreendê-lo também como uma decisão de alocação de capital.Comprar mais não é automaticamente melhor.A pergunta correta é quanto estoque a operação realmente precisa para manter o nível de serviço desejado sem consumir recursos desnecessariamente.O prazo de pagamento dos fornecedores constitui o outro lado desse ciclo.Quando a empresa consegue negociar condições compatíveis com seus prazos de estoque e recebimento, parte da necessidade de capital de giro pode ser reduzida.Isso não significa simplesmente pressionar fornecedores por prazos maiores.Relações sustentáveis dependem de negociação, previsibilidade e equilíbrio econômico.O objetivo é compreender a equação completa.Prazo de estoque + prazo de recebimento – prazo de pagamento oferece ao gestor uma visão inicial do ciclo financeiro da operação.Quanto maior esse intervalo, maior tende a ser a necessidade de recursos para sustentá-lo.Quando o caixa começa a faltar, uma das primeiras respostas empresariais costuma ser buscar crédito.Em determinados momentos, financiamento é uma ferramenta perfeitamente legítima.O problema surge quando dívidas de curto prazo passam a ser utilizadas permanentemente para financiar desequilíbrios operacionais que nunca são corrigidos.A empresa contrata uma linha para cobrir o caixa deste mês. No mês seguinte, a operação continua produzindo o mesmo déficit e uma nova necessidade aparece.Com o tempo, os juros passam a consumir parte crescente da geração operacional.Crédito pode financiar uma necessidade; dificilmente resolve sozinho a causa de um ciclo financeiro estruturalmente desequilibrado.Antes de contratar sucessivamente novas dívidas, gestores precisam entender por que o dinheiro está faltando.Uma empresa não deveria descobrir que ficará sem dinheiro quando a conta bancária estiver próxima de zero.Uma projeção de fluxo de caixa permite antecipar essa discussão.Para muitas empresas, uma visão móvel das próximas 13 semanas pode ser especialmente útil para gestão de curto prazo.Não porque 13 semanas sejam uma regra universal, mas porque esse horizonte oferece granularidade suficiente para observar vencimentos próximos sem perder completamente a perspectiva dos meses seguintes.O gestor pode visualizar recebimentos esperados, folha, fornecedores, impostos, financiamentos, investimentos e demais compromissos.Mais importante que produzir a planilha, entretanto, é comparar periodicamente o realizado com o projetado.As diferenças revelam problemas de premissas, atrasos de clientes, despesas não previstas e mudanças na dinâmica da operação.Não é necessário transformar a diretoria em um departamento financeiro.Mas alguns indicadores deveriam fazer parte da rotina dos responsáveis pela tomada de decisão.Entre eles estão saldo e projeção de caixa, prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento, giro de estoques, inadimplência, margem de contribuição, endividamento e necessidade de capital de giro.O valor está menos na quantidade de indicadores e mais na capacidade de relacioná-los.Faturamento crescendo com margem caindo conta uma história.Faturamento crescendo com estoque aumentando mais rapidamente conta outra.Vendas crescendo enquanto prazo de recebimento aumenta e fornecedores reduzem prazo de pagamento produz uma terceira situação — potencialmente muito mais perigosa para o caixa.Gestão é interpretar relações, e não apenas colecionar números.Existe ainda uma mudança cultural necessária.Capital de giro não é responsabilidade exclusiva do financeiro.Comercial influencia o caixa quando negocia preços e prazos.Compras influencia quando define volumes e condições com fornecedores.Operações influencia quando determina estoques e produtividade.Logística interfere no tempo necessário para completar entregas.A liderança influencia quando decide contratar, investir ou expandir.O financeiro consolida grande parte desses efeitos, mas frequentemente recebe as consequências de decisões tomadas em outras áreas.Por isso, gestão de caixa é uma responsabilidade transversal.Empresas existem para crescer, gerar valor e permanecer economicamente sustentáveis.Não há contradição entre crescimento e disciplina financeira.Ao contrário: quanto maior a ambição de crescimento, maior deveria ser a qualidade da gestão.A experiência de Reider Resende, à frente da Bom Bordo Consultoria Estratégica, reforça uma premissa simples: crescimento precisa ser analisado não somente pela receita adicional que promete gerar, mas também pelo capital que exigirá antes que essa receita se transforme em dinheiro disponível.É essa mudança de perspectiva que permite diferenciar crescimento comercial de crescimento economicamente sustentável.A pergunta deixa de ser apenas “quanto estamos crescendo?” e passa a incluir “como estamos financiando esse crescimento?”.Uma empresa não quebra simplesmente porque vende pouco.Também pode enfrentar sérias dificuldades porque cresceu mais rapidamente do que sua estrutura financeira conseguia suportar.Esse é um dos motivos pelos quais faturamento, isoladamente, é insuficiente para medir saúde empresarial.Gestores precisam compreender o caminho percorrido pelo dinheiro entre compra, operação, venda e recebimento.Precisam acompanhar estoques, clientes, fornecedores, margens, endividamento e projeções.E precisam reconhecer que decisões comerciais possuem consequências financeiras.Crescer é importante. Crescer com geração de caixa é o que torna esse crescimento sustentável.Quando essa lógica passa a fazer parte das decisões de vendas, compras, operações e estratégia, o capital de giro deixa de ser tratado como uma emergência recorrente e passa a ocupar seu lugar correto: um dos elementos centrais da gestão empresarial.

Crescer pode consumir caixa: o paradoxo financeiro das empresas em expansão

“Eu sempre soube que meu período em Fortaleza seria temporário.” Anos após se mudar para a cidade para trabalhar na Skyler, Agda Exztrana da Silva, de 31 anos, retornou a Brasília para assumir um novo papel dentro da marca: o de franqueada. Em setembro, ela inaugura, em Águas Claras, a primeira unidade da rede de moda masculina no Centro-Oeste. A operação é resultado de uma ideia que começou a tomar forma em 2020, quando Agda ainda trabalhava como líder de loja e passou a conhecer mais de perto o modelo de franquias da empresa.Nascida em Barra do Garças (MT), Agda chegou a Brasília aos 16 anos com a ideia de ficar apenas seis meses. O plano mudou depois que conheceu a cidade e se identificou com as oportunidades que encontrou. Morando na Vila Planalto, começou a trabalhar aos 17 anos e passou seis anos em uma lotérica, experiência que ajudou a desenvolver sua relação com o atendimento ao público.Depois do ensino médio, iniciou Artes Cênicas, antigo sonho de infância, mas percebeu que aquele não seria seu caminho. Uma bolsa parcial a levou a Águas Claras para cursar Processos Gerenciais. Durante a graduação, conciliava trabalho e estudos em uma rotina que começava às 8h e terminava por volta das 23h, entre deslocamentos de ônibus, metrô e caminhadas.A formação em administração abriu caminho para uma nova fase. Em 2019, recém-formada e morando em Fortaleza, Agda ingressou na Skyler como vendedora. A experiência no atendimento logo deu lugar a novas responsabilidades: em cerca de um ano, tornou-se líder de loja, assumiu a supervisão de equipes e franqueados, e, por fim, chegou ao cargo de executiva de expansão.Foi em 2020 que Agda começou a perguntar aos próprios gestores como funcionava uma franquia. A convivência com a operação e o contato com clientes de diferentes regiões fizeram a ideia ganhar força. &nbsp;“Comecei a imaginar a Skyler em Brasília desde então, pois sabia que a cidade ainda não contava com unidades da marca e que o público se encaixava no perfil da rede”, relembra.O retorno a Brasília também foi motivado pela proximidade com a família, que vive em Barra do Garças (MT). A escolha de Águas Claras tem ainda um componente pessoal: foi na região que Agda cursou Processos Gerenciais enquanto conciliava a faculdade com o trabalho. Agora, é ali que ela inicia sua trajetória como empresária, apostando em um mercado que considera alinhado ao perfil da Skyler. “Brasília é uma cidade rica em estilo, então temos opções tanto para aqueles homens que gostam de sair no fim da tarde para um barzinho ou para uma festa em família, quanto para os que gostam de praticar esportes”, afirmaA inauguração acontece em setembro, antes de um dos períodos mais relevantes para o varejo, com Natal e Ano Novo no calendário. A expectativa é ultrapassar R$ 1 milhão em receita no primeiro ano.&nbsp;Sobre a Skyler:A Skyler é uma marca de moda masculina que atua no mercado desde 1997, atualmente com 70 lojas em todo o Brasil. Com mais de 400 novos produtos por coleção, suas peças atendem diferentes estilos de vida por meio das linhas Essential, Casual, Motion, Tech, Business, Premium, Forward e Junior.&nbsp;Investimento inicial: a partir de R$ 300 milFaturamento médio mensal: R$ 90 milPrazo de retorno: 36 mesesSaiba mais em:&nbsp;&nbsp;

Ela entrou na Skyler como vendedora. Agora, transforma experiência em negócio próprio em Brasília

A discussão sobre inteligência artificial na América Latina começou da forma errada.



Enquanto empresas, governos e profissionais tentam descobrir quais funções poderão ser substituídas pela tecnologia, uma pergunta muito mais importante permanece sem resposta: o que acontecerá com os países que não conseguirem acompanhar a velocidade dessa transformação?



O receio em relação ao impacto da IA sobre o mercado de trabalho é compreensível. Afinal, estamos diante de uma tecnologia capaz de automatizar tarefas, acelerar processos e mudar a forma como decisões são tomadas. No entanto, limitar o debate à substituição de empregos significa observar apenas uma parte da mudança.



O impacto da inteligência artificial vai muito além da automação. Os países e as empresas que aprenderem a utilizar essa tecnologia com rapidez terão uma vantagem competitiva difícil de alcançar mais adiante.



Um estudo da McKinsey estima que a inteligência artificial generativa poderá acrescentar entre US$ 2,6 trilhões e US$ 4,4 trilhões por ano à economia mundial. Ao mesmo tempo, o Fundo Monetário Internacional projeta que cerca de 40% dos empregos serão afetados pela tecnologia. O dado mais importante, porém, talvez seja outro.



O ponto central é a capacidade de adaptação. Em momentos de transformação tecnológica, a diferença entre avançar e ficar para trás costuma ser determinada pela rapidez com que cada país consegue transformar conhecimento em resultados concretos.



A disputa já deixou de acontecer apenas entre empresas. Universidades, centros de pesquisa, governos e a iniciativa privada fazem parte da mesma corrida. Quem construir esse ambiente primeiro terá uma vantagem importante nos próximos anos.



A América Latina reúne talentos, capacidade empreendedora e um mercado consumidor relevante. Ainda assim, enfrenta problemas históricos relacionados à baixa produtividade, ao investimento insuficiente em pesquisa e à dependência de tecnologias desenvolvidas em outros países.



A inteligência artificial não criou essas dificuldades. O que mudou foi a velocidade com que elas se tornaram mais evidentes.



Daqui a alguns anos, a discussão provavelmente será outra. Em vez de perguntar quem adotou a inteligência artificial, estaremos tentando entender quem conseguiu gerar riqueza, desenvolver conhecimento e criar tecnologia própria.



A discussão sobre o futuro do trabalho continua sendo importante, mas talvez estejamos olhando para o lugar errado.



O maior risco não é a inteligência artificial eliminar empregos. O maior risco é a América Latina se tornar apenas consumidora das tecnologias que definirão a próxima etapa da economia global.



Ainda há tempo para mudar esse cenário. Mas isso exigirá investimentos em infraestrutura, educação, pesquisa e formação de talentos. Exigirá também uma mudança de mentalidade.



Tratar a inteligência artificial apenas como uma ferramenta é um erro. As decisões tomadas hoje terão impacto direto sobre a competitividade de empresas e países na próxima década.



As regiões que compreenderem isso antes das demais serão as que terão mais condições de influenciar o futuro.

A sabedoria do silêncio

Valdimar Souza

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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Valdimar Souza

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