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Como a psicologia das cores explica as evidências de que as cores afetam nosso comportamento? 
É o que você vai ver neste artigo que pretende abordar aspectos da personalidade que podem ser revelados de acordo com as suas preferências por determinada cor. 
Estudos demonstram que por trás do comportamento das pessoas existe uma relação entre as cores e as sensações. Esta relação não é absoluta; as sensações que as cores provocam são diferentes para cada indivíduo. 
O que é a cor 
<h3>A cor é uma compreensão visual que transmite impressões para o sistema nervoso. E essa compreensão depende de alguns fatores, sendo um deles a luz que incide sobre os pigmentos de cor. Portanto, as cores são uma resposta da luz que incide sobre os objetos. </h3>
Qual é a cor do céu 
Imagine-se abrindo uma janela num dia ensolarado. E imagine uma paisagem com céu azul e campos verdes. Agora imagine essa mesma paisagem num dia nublado. Você sabe que o céu é azul, mas nesse momento ele lhe parece cinzento, porque a luz do Sol que está incidindo sobre a paisagem é escassa. 
Agora tente experimentar a sensação que o dia ensolarado provoca em você. Em seguida, imagine a paisagem nublada e tente imaginar a sensação que ele te faz sentir. 
Algumas pessoas vão ligar a paisagem nublada (cinzenta) com um sentimento de tristeza e até mesmo de opressão. Outras não terão uma percepção tão negativa, mas, mesmo assim, um jardim inundado de luz (e de cores vivas) provoca sensações diferentes das de uma paisagem cujas cores pareçam “mortas”. 
O fato de pessoas perceberem sensações diversas diante das cores deve-se às diferenças pessoais. Cada indivíduo dá uma resposta diferente às cores. Isso porque nossas emoções dependem também de outros fatores, como por exemplo, a cultura ou as preferências individuais. Nossas escolhas são influenciadas pelo nosso tipo de personalidade, pelas circunstâncias, pelas nossas vontades e até mesmo, pelos processos mentais do inconsciente. 
Cores que “modificam” você 
A psicologia das cores demonstra que todos nós possuímos uma escala de cores que é só nossa. É com essas cores que expressamos nosso temperamento, nosso humor, nossa imaginação e nossos sentimentos. 
Alguns estudos científicos levam a crer que quando nossos olhos são estimulados por diversas cores, o centro das nossas emoções é afetado diretamente. Talvez isso explique a fascinação que temos pelos fogos de artifícios nas noites festivas. Quem nunca se sentiu “modificado” depois de contemplar uma queima de fogos na virada do Ano? 
E por fim, a psicologia indica que não só nossas emoções são impactadas pelas cores, mas também nossos comportamentos e decisões. 
A psicologia das cores aplicada ao marketing 
Por tudo isso, pessoas ligadas ao marketing vêm estudando mais sobre as cores e como elas podem ajudar na tomada de decisão pela compra de um bem ou serviço. Pesquisas com consumidores apontam que algumas compras foram influenciadas pela cor do produto ou da embalagem. 
Apesar disso, é preciso cautela ao se afirmar isso categoricamente. Afinal, como já dissemos anteriormente, a emoção que a cor passa depende muito das experiências pessoais, o que envolve elementos tão diversos quanto a educação, as diferenças culturais, o contexto e as circunstâncias do momento. A mesma cor provoca sensação diferente numa mesma pessoa quando ela está num momento de euforia e quando ela está num momento, digamos, menos feliz. 
A psicologia das cores aplicada ao Marketing
O peso da cor 
Apesar de a cor não ser determinante na decisão de compra, ela tem um peso. E é esse peso que o marketing procura desvendar com estudos. Um desses estudos é o “Impact of color on marketing”, cujo propósito foi demonstrar que o uso prudente de cores, além de diferenciar os produtos entre os diversos concorrentes, também consegue influenciar o humor e os sentimentos das pessoas, seja de forma positiva ou negativa. O pressuposto é que os nossos humores e sentimentos são instáveis e, se as cores têm um papel na formação das nossas atitudes, então é fundamental que se compreenda a importância das cores no marketing para fazer com que os clientes se sintam estimulados a comprar. 
A conclusão do estudo foi de que, dependendo do produto, até 90% das decisões de compra foram tomadas por julgamentos irrefletidos, onde a cor funcionou como única base. 
A cor reforça a personalidade da marca 
Um outro estudo, o “Vermelho emocionante e azul competente: a importância da cor no marketing” também conclui que as cores afetam de forma bastante significativa uma intenção de compra, devido ao impacto que as cores têm sobre a percepção da marca. A cor influencia o modo como os consumidores entendem a personalidade da marca, ou seja, há um “casamento” da cor e da personalidade da marca que ajudam o consumidor a decidir pela compra do produto. 
Como usar a cor para incrementar suas vendas 
Apesar de as cores “produzirem” sentimentos diferentes em indivíduos diferentes, há certo padrão que pode ser absorvido pelas pessoas que trabalham com marketing e pretendem incrementar suas vendas. Vejamos o que dizem esses padrões: 
Mais de 90% dos consumidores admitem que os aspectos visuais do produto fazem diferença na hora da compra; 
Um índice um pouco menor (cerca de 80%) afirma que se uma marca possui as mesmas cores de sua preferência, elas se lembrarão da marca; 
Quase metade dos consumidores online (42%) confirmam que a decisão de comprar leva em consideração as cores e o design do site. 
Entenda o desejo do consumidor 
Quando a neurologia lança um olhar científico sobre o marketing, ela consegue desvelar alguns segredos da mente dos consumidores, como por exemplo, que tipo de estímulo externo é suficientemente bom para que ele se sinta motivado a consumir algo. E pode-se dizer que a cores encaixam-se num desses estímulos. Por isso, a universidade americana Baylor College of Medicine realizou um experimento para demonstrar como o cérebro interpreta as tonalidades das cores. Através do mapeamento de áreas do cérebro, que conduzem o comportamento humano, conseguiu-se chegar a um resultado que pode ser considerado um padrão e que pode ajudar no incremento das vendas e do marketing. Veja os resultados: 
Vermelho – é uma cor usada com bastante frequência em anúncios publicitários já que transmite sensação de energia e vigor. Prende a atenção, aumenta a pressão sanguínea. Por ser estimulante e motivadora é indicada para anunciar artigos que remetam ao calor e à energia, como artigos técnicos e de ginástica. 
Laranja – As mesmas indicações do vermelho, mas com efeitos mais sutis. Geralmente utilizada para estimular o consumo em restaurantes e bares, já que sua cor atua no centro da fome. 
Amarelo – A mais contraditória de todas as cores, pois pode indicar clareza de pensamentos, inteligência, comunicação, alegria e força. Mas, também está relacionada a sentimentos negativos como inveja, covardia e traição. O amarelo representa o Sol e o ouro, e portanto, associa-se com o triunfo e o poder. Indicada para anúncios que indiquem luz. Aconselhável o seu uso para superfícies pequenas. 
Verde – Equilíbrio é o dom do verde. Por isso, apesar ser estimulante, versátil e indicar simpatia e renovação, não é uma cor muito usada comercialmente. A sensação de equilíbrio e repouso não condiz muito com o “call to action” imprescindível ao marketing. Dizem ainda que o verde é a cor da esperança. É indicada para passar sensações de frio; em artigos que se relacionem à vegetação, natureza, vida saudável, lógica, frescura, crescimento e juventude. Anunciam muito bem produtos que precisem passar a ideia de frescor, como cremes dentais e produtos de menta. 
Azul – Costuma ser ligado à calma e à inteligência. É a cor do céu remete a emoções profundas e eternas. Embora seja a cor mais fria, é também a que mais atrai pessoas. Muito utilizada para embalagens de alimentos que necessitam de refrigeração ou congelamento. 
Roxo – Cor da espiritualidade, da contemplação. Remete à sabedoria, à filosofia e à sofisticação. Pela sua ligação com a espiritualidade é bastante utilizada em artigos religiosos e funerários. Transmite profundidade e experiência. 
A psicologia das cores aplicada ao Marketing e Nas Vendas
Por essas e outras, quando você estiver criando a marca do seu site ou produto, tenha em mente que a escolha das cores vai ser um dos fatores que podem levar ao sucesso das vendas. Ou ao fracasso. 
Reflita sobre isso.

A psicologia das cores aplicada ao Marketing e nas Vendas

Descubra como a psicologia das cores aplicada ao Marketing pode influenciar nas Vendas

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Se você prestar atenção verá que os ricos ganham cada vez mais dinheiro. &#13;
E, embora muita gente insista em acreditar que isso é resultado de algum feitiço, pacto sinistro ou mandinga... &#13;
Os estudiosos da vida dos milionários, como por exemplo, Nancy Mann Jackson, juram que:&#13;
O invejável acréscimo ao patrimônio é apenas fruto de hábitos que estas pessoas vão desenvolvendo ao longo da vida.&#13;
E vão mais longe: afirmam que, copiando estes hábitos, qualquer pessoa tem condições de se tornar rico e até milionário. &#13;
Por isso, veremos aqui os principais hábitos dos milionários e o que podemos fazer para transportá-los para o nosso dia a dia e aprender como ganhar dinheiro como os ricos. &#13;
Ah, isso não tem nada a ver com vestir amarelo no Ano Novo, tá? &#13;
<h3>Hábitos dos milionários que você precisa copiar</h3>&#13;
Jamais gaste tudo o que você ganha!&#13;
Essa é a regra número um para quem quer aprender como ganhar dinheiro como os ricos e sair da inércia financeira.&#13;
Por mais que você tenha uma excelente renda ou salário, se gastar tudo o que ganha, jamais chegará à tão sonhada liberdade financeira.&#13;
O planejador financeiro Steve Martin dá a receita: a primeira coisa a fazer quando você receber o seu salário será separar uma parte dele (ainda que pequena) para poupar.&#13;
<ul><li>Só então aplique o restante em pagar contas e com outros tipos de gastos.</li><li>A economia deve ser sua prioridade, sempre.</li><li>Jamais fique um mês sequer sem guardar uma parcela do seu salário.</li></ul>&#13;
A ideia é separar o investimento o quanto antes para não cair na tentação de gastar tudo com prazeres momentâneos e cartões de crédito. &#13;
Essa dica não é tão difícil assim de ser seguida. Basta inverter a ordem das coisas e começa a economizar para investimentos futuros. &#13;
Aproveite todas as oportunidades que tiver de aumentar o seu patrimônio &#13;
Os homens que alcançam sucesso financeiro são os que jamais se contentam com um bom emprego e salário.&#13;
Eles buscam constantemente formas de melhorar a situação financeira, seja se empenhando para ganhar:&#13;
<ul><li>Uma promoção;</li><li>Seja buscando formas alternativas de renda;</li><li> Como por exemplo, iniciar um negócio próprio. </li></ul>&#13;
Essa segunda dica de como ganhar dinheiro como os ricos tem tudo a ver com o trabalho que proponho aqui neste blog. &#13;
Começar um novo negócio, com um investimento modesto e trabalhar para fazer crescer sua renda passiva.&#13;
Já falei em artigo anterior, mas não custa repetir que renda passiva é aquela que você “planta” e ela cresce cada vez mais, desde que você cuide dela como se fosse uma plantinha mesmo – regando e adubando sempre.&#13;
O Marketing Digital é o melhor exemplo de renda passiva que você poderia ter. &#13;
<h3>Mantenha seus gastos no menor nível que puder </h3>&#13;
Além de buscar constantemente formas de aumentar seu rendimento, as pessoas ricas trabalham fortemente para aumentar o que sobra todo mês. &#13;
Quanto maior for esta diferença, mais rápido seu objetivo será alcançado.&#13;
Por isso, os ricos se esforçam para não agregar novos hábitos de vida que demandem gastos.&#13;
O foco é sempre ganhar mais e procurar manter o custo de vida num patamar que não comprometa a renda auferida pela nova atividade. Se não for assim, o seu esforço estará sendo inútil.&#13;
E esforços inúteis não estimulam ninguém. Aposte num trabalho produtivo para saber como ganhar dinheiro com os ricos &#13;
<h3>Diversifique os negócios o quanto possível</h3>&#13;
Sabe aquela coisa de colocar todos os ovos na mesma cesta? Pois é, os ricos não fazem isso jamais, porque são prudentes. &#13;
Eles têm consciência de que quando um setor está em crise, podem continuar crescendo com base em outros investimentos que fizerem. O foco é sempre lá na frente, no longo prazo. Ainda que você tenha um emprego fixo, a ideia é não depender de uma única fonte de renda.&#13;
Crises vêm e vão, mas quanto mais diversificadas forem suas fontes de renda, menos você ficará refém do mercado. &#13;
<h3>Tome decisões sensatas e planejadas </h3>&#13;
Os ricos planejam uma ação de longo prazo e trabalham com base em estratégias bem elaboradas, seguindo todas as fases do planejamento de forma objetiva.&#13;
Planejamento é a melhor maneira de aumentar o patrimônio sem correr riscos desnecessários.&#13;
É traçar um caminho considerando as variáveis que podem impactar no seu novo projeto, ou seja, as oportunidades e os riscos. É com base nesse planejamento que você vai buscar aproveitar todas as oportunidades e se desviar dos riscos. &#13;
Ao se iniciar no Marketing Digital, você se beneficiará do conhecimento da pessoa que te indicou.&#13;
Você terá acesso a um conhecimento precioso de como construir renda passiva. Basta seguir as orientações e, claro, ser paciente e persistente.&#13;
Afinal, você acabou de ler aqui que os ricos tomam decisões planejadas e sempre trabalham com objetivos de longo prazo.&#13;
Salvo raríssimas exceções, os ricos não dormem pobres e amanhecem ricos. Eles trabalham e persistem trabalhando. &#13;
<h3>Os ricos levam muito a sério suas fontes de renda</h3>&#13;
Eles não brincam com isso. São absolutamente sérios com seus rendimentos.&#13;
Quando surge alguma dúvida sobre como lidar com alguma situação, geralmente procuram conselho de algum amigo que já passou por situação semelhante, ou, dependendo do vulto da aplicação, até mesmo buscam orientações com consultores financeiros altamente preparados. &#13;
Resumindo: Para aprender como ganhar dinheiro como os ricos ganham, você tem que poupar e investir. Falando nisso, lembre-se que há uma grande diferença entre poupar e investir. Poupar é fazer sobrar. Investir é fazer esta sobra crescer. &#13;
<h3>Como o Marketing Digital pode ajudar você </h3>&#13;
O Marketing Digital é um negócio bem estruturado, já testado e consagrado em diversos países do mundo. É uma excelente oportunidade de negócio, pois vai diversificar sua fonte de renda e ajudá-lo a criar uma renda passiva. &#13;
Depois é só escolher os melhores investimentos.

Hábitos milionários para você ganhar mais dinheiro

Muitos empreendedores e empreendedoras possuem uma liderança natural, visão de mercado, competência e, geralmente, são carismáticos. Substituir pessoas assim não é fácil para sucessores e sucessoras.



Eles são comparados a todo o momento com os pais e, mesmo que os funcionários da companhia não verbalizem, é possível que, em algumas situações, eles tenham a percepção de que os sucessores talvez sejam pessoas sem as mesmas qualidades de sucesso dos fundadores da empresa.



As pessoas não nascem prontas. Vão evoluindo com o tempo pelas experiências que vivenciam, pelos conhecimentos apreendidos, pela educação que recebem de suas famílias e por orientações de pessoas mais seniores que encontram em determinadas situações ao longo de sua trajetória profissional.



Em termos teóricos, todas as pessoas podem se desenvolver e se transformar em líderes, mas o grau de sucesso de cada um dependerá de aspectos pessoais e das oportunidades que tiverem na vida social e profissional. Percebo que algumas pessoas têm maior ou menor facilidade para serem líderes, então o impacto do desenvolvimento pessoal não será uniforme em todas as pessoas.



Os herdeiros da empresa familiar que ainda estão na fase de colaboradores devem se preocupar em conquistar o respeito dos outros funcionários. Esse respeito pode ser obtido através de uma carreira de sucesso em outra empresa ou na própria empresa da família, sucesso este obtido de maneira profissional, sem privilégios, com respeito às regras. Os herdeiros devem se tornar verdadeiros modelos para os demais funcionários da empresa, não se utilizando da influência dos pais para conseguir tratamento diferenciado. Por serem herdeiros, não podem achar que mandam em tudo ou em todos e devem se empenhar em obter resultados concretos no trabalho, sempre com humildade e alta capacidade de relacionamento interpessoal.



Esses comportamentos são o primeiro passo para o sucessor ser respeitado como o futuro líder da empresa de sua família. Esse modelo profissional não deve partir apenas dos pais, mas dos próprios filhos. Lembre-se de que a responsabilidade da carreira de cada pessoa é dela mesma e não de outra pessoa, ou dos seus pais.



Com essa primeira etapa vencida, o segundo passo é o desenvolvimento da liderança. Esse desenvolvimento deve ser obtido na aquisição contínua de conhecimentos, visão de mercado e por experiências dentro e fora da empresa. Também se deve ter um mentor que possa ser útil na compreensão do seu contexto profissional e que também possa facilitar sua travessia nesse longo caminho que, na maioria das vezes, pode ser bastante turbulento.



Visitar empresas para aprender com sua experiência de mercado, já que são referência no que fazem, conhecer as lições aprendidas e como lidaram com os desafios da área pode ser uma experiência diferenciada.



Nesse processo, não descarte os usos de mentoring, coaching e terapias de autoconhecimento quando necessário (por que não?).



O terceiro passo é identificar pessoas inspiradoras no tema de liderança para que você possa fazer reflexões contínuas até encontrar o seu próprio estilo de liderar. Não copie cegamente o estilo de outros líderes mesmo que você os admire.



Outro passo importante é o reconhecimento dos seus pais pelo seu trabalho. Ao contrário do que muitos filhos pensam, também é sua responsabilidade mostrar do que é capaz e conquistar o seu espaço. Não adianta você reclamar que não é reconhecido pelos fundadores da empresa. Na maior parte das vezes, o fato de não ser visto como um profissional capaz é somente uma questão de percepção e, novamente, você é o grande responsável em mudar esta percepção.



Você deve se perguntar: estou no caminho certo? Você saberá quando as pessoas da sua empresa começarem a lhe procurar para resolver problemas ou obter orientações sobre temas significativos. Elas irão lhe procurar por confiarem em você para ajudá-las a ter uma visão diferente, resolver um desafio complexo ou mesmo para sentir a segurança que você transmite às pessoas.



Vivemos em uma época na qual a velocidade das mudanças é enorme e, por isso, precisamos nos preparar para um cenário totalmente incerto – este é o grande desafio da nossa era. Como não sabemos como será o futuro, como devemos nos preparar?



Tendo essa dúvida em mente, você deve desenvolver duas importantes competências, se já não as tem: adaptabilidade e aprendizado contínuo e ágil.



Quando falo que precisamos ser adaptáveis, escuto quase sempre que os jovens já o são e que as pessoas mais seniores são mais resistentes às mudanças. Será verdade?



Ministro aulas há 37 anos e, por mais incrível que pareça, em todas as aulas os alunos não mudam de lugar, provavelmente voltam para casa após as aulas pelos mesmos caminhos e, com certeza, se deslocam para trabalhar seguindo o mesmo trajeto. Estou falando de jovens alunos que repetem as mesmas coisas diariamente e não fazem o menor esforço para mudar; aliás, resistem às mudanças, mesmo que pequenas, diariamente. Será que os jovens são mesmo tão adaptáveis como falam sobre si próprios?



Claro que não! Assim como a maior parte das pessoas, independentemente de suas idades.



Leio na mídia que os jovens não conseguem permanecer muito tempo nas empresas e não duram muito nos empregos. Será que isso faz parte do DNA juvenil? Evidentemente que não. Na verdade, as empresas têm ambientes que não são inclusivos para os jovens e esta é a razão pela qual eles não queiram ficar muito tempo nas empresas. E o que os gestores atuais fazem para mudar esse cenário? Infelizmente, poucos fazem alguma coisa. Novamente, mais uma constatação do que grande parte das pessoas não tem: a competência de adaptabilidade.



Por que precisamos ser adaptáveis? Como não sabemos como será o mundo nos próximos dois meses, a única coisa que podemos fazer é adaptáveis nos adaptar a qualquer cenário que apareça.



Lembre-se que, com esta velocidade, é difícil sabermos onde termina o presente e começa o futuro; por isso, precisamos estar prontos de forma contínua. Nesse sentido, destaco mais uma competência que você deverá desenvolver: aprendizado contínuo e ágil.



Atualmente, as formas de contratação das pessoas veem sofrendo várias mudanças com a incorporação de novas tecnologias dentro das empresas. Hoje, liderar pessoas dentro das companhias, dentre outras coisas, está cada vez mais diferente do que era num passado não muito distante. É inevitável aprendermos como fazer estas coisas de forma distinta o quanto antes.



Portanto, precisamos nos atualizar continuamente e estar sempre prontos para aprender coisas novas. O sucessor deve sempre conservar a atitude de um eterno aprendiz diante dos novos desafios – note que ter esta atitude talvez seja uma das maiores dificuldades que a maioria das pessoas encontram pelo caminho.



Destaquei essas duas competências para que o sucessor possa entender o quanto é importante estar atualizado e à frente das mudanças, mas outras competências também são estratégicas para um líder e sucessor dos fundadores da empresa familiar:



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; liderança por influência;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; relacionamento interpessoal;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; gestão de talentos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; formação de equipes;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; globalização;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; mediação de conflitos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégia do negócio;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; digital;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; empreendedorismo;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; inteligência emocional;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; capacidade de decisão; e



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; pensamento crítico.



Estas 14 competências mencionadas acima (incluindo adaptabilidade e aprendizado contínuo) estão longe de serem as únicas, mas dão um norte daquilo com o que você deve se preocupar no seu desenvolvimento como líder, ainda mais na figura de sucessor e/ou sucessora que a todo instante será comparado(a) com seus pais fundadores.

Sucessor: como se tornar um verdadeiro líder?

O médico como empreendedor enfrenta um problema que a formação clínica tradicional não resolve: saber diagnosticar e tratar pacientes não significa saber administrar pessoas, contratos, custos, tecnologia, reputação e riscos jurídicos. Uma clínica pode possuir excelência médica e, ainda assim, fracassar como organização.A questão tornou-se estratégica porque o consultório contemporâneo é simultaneamente atividade profissional, empresa, sistema de informação, ambiente regulado e estrutura de prestação de serviços. Para administradores, gestores e líderes médicos, a competência clínica deixou de ser suficiente para garantir sustentabilidade econômica e segurança institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO médico como empreendedor não abandona sua identidade profissional ao administrar uma clínica. Ele passa a acumular funções distintas: profissional liberal, empresário ou sócio, gestor de recursos, líder de pessoas e, conforme a estrutura, responsável por determinadas obrigações técnicas perante o sistema de fiscalização profissional.Essa sobreposição cria um problema de governança. A decisão médica busca adequação clínica; a decisão empresarial procura sustentabilidade; a decisão jurídica procura conformidade e distribuição adequada de responsabilidades. Uma gestão madura precisa impedir que uma dessas racionalidades destrua as demais.A própria regulamentação profissional demonstra essa realidade. A Resolução CFM nº 2.147/2016 atribui responsabilidades específicas aos diretores técnicos e clínicos de serviços médicos, incluindo condições de funcionamento, organização assistencial e observância das normas profissionais.A filosofia ajuda a compreender o problema. Kant escreveu que “o homem é um fim em si mesmo”. Em uma clínica, essa formulação possui consequência administrativa concreta: o paciente não pode ser reduzido a unidade de faturamento. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade financeira não pode ser tratada como elemento moralmente ilegítimo. Sem caixa, processos e governança, a própria assistência se torna vulnerável.Nietzsche, ao afirmar que “quem tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer como”, oferece outra chave: organizações de saúde precisam transformar propósito em arquitetura decisória, e não apenas em discurso institucional.Metodologia e recorte analíticoA análise combina abordagem jurídico-dogmática, crítica institucional e aplicação gerencial, considerando Direito Civil, Direito do Consumidor, regulação profissional, governança corporativa, economia comportamental e administração estratégica.O ponto central é a clínica como organização de alto risco informacional. O paciente não consegue avaliar tecnicamente grande parte do serviço que compra; o gestor enfrenta assimetria de informação, decisões sob incerteza, conflitos de interesse e consequências potencialmente graves de erros operacionais.David Hume observava que “a razão é, e deve ser, apenas a escrava das paixões”. Na gestão médica, a lição é operacional: decisões não são tomadas exclusivamente por cálculo racional. Medo de perder pacientes, excesso de confiança, autoridade hierárquica e aversão à perda podem distorcer decisões de contratação, investimento e diagnóstico organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeO modelo de médico empreendedor exige atenção especial quando:- A clínica possui empregados ou prestadores: contratos, responsabilidades, supervisão e processos precisam ser formalizados.- Há diretor técnico: suas atribuições profissionais não podem ser confundidas com simples cargo administrativo. A Resolução CFM nº 2.147/2016 estabelece responsabilidades específicas para essa função.- Existe publicidade médica: a comunicação comercial está submetida a regras próprias, inclusive quanto à identificação profissional, conteúdo promocional e proibição de determinadas formas de autopromoção.- Há utilização intensiva de dados de pacientes: prontuários, informações clínicas e dados pessoais exigem governança compatível com a legislação de proteção de dados.- A clínica trabalha com planos de saúde: contratos, glosas, auditorias e responsabilidades devem integrar a gestão financeira e jurídica.- A expansão envolve novas unidades: crescimento sem padronização de processos pode multiplicar riscos em vez de multiplicar receita.- O médico assume simultaneamente funções clínicas e administrativas: deve existir separação clara entre decisões técnicas assistenciais e decisões empresariais.Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que excelência profissional gera automaticamente excelência empresarial. Não gera.O segundo é transformar a clínica em uma empresa orientada exclusivamente por indicadores financeiros. Saúde possui limites éticos e regulatórios próprios.O terceiro é o extremo oposto: considerar gestão, marketing, negociação e controle financeiro incompatíveis com a medicina. Essa visão pode produzir uma organização economicamente frágil, dependente da personalidade do médico e incapaz de crescer com segurança.Há ainda uma fronteira essencial entre erro médico e falha organizacional. A jurisprudência do STJ distingue a responsabilidade decorrente do ato técnico do profissional da responsabilidade da instituição por defeitos próprios de seus serviços. No REsp 1.662.845/SP, o Tribunal reafirmou que a responsabilidade objetiva do hospital não é absoluta e pode estar relacionada aos serviços próprios do estabelecimento, enquanto a atuação médica contratada envolve análise da culpa profissional.Isso altera profundamente a gestão. Equipamentos inadequados, processos defeituosos, falhas de enfermagem, ausência de protocolos ou problemas estruturais não podem ser tratados simplesmente como “erro do médico”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STJ consolidou entendimento segundo o qual a responsabilidade da instituição de saúde deve ser analisada conforme a origem do dano. Serviços próprios do estabelecimento podem gerar responsabilidade objetiva; atos técnicos médicos exigem exame da responsabilidade profissional nos termos definidos pela jurisprudência.Em outro precedente, o STJ reconheceu responsabilidade solidária de operadora de plano de saúde quando a prestação médico-hospitalar ocorre por meio de rede própria ou credenciada, reforçando que a arquitetura contratual não elimina automaticamente a responsabilidade perante o consumidor.Para a gestão, a consequência é direta: mapear responsabilidades antes do conflito é mais eficiente do que tentar distribuí-las depois do dano.Contratos, protocolos, registros, treinamento, auditoria interna, critérios de contratação e documentação das decisões deixam de ser burocracia. Tornam-se infraestrutura de governança.Análise comparada internacionalEm mercados de saúde mais desenvolvidos, a figura do physician entrepreneur aparece associada à gestão de clínicas, inovação, tecnologia, participação societária e liderança organizacional. O ponto comum não é transformar médicos em administradores puros, mas reconhecer que organizações de saúde precisam de competências híbridas.A comparação internacional evidencia uma tendência: quanto maior a complexidade operacional, menor a possibilidade de administrar exclusivamente pela autoridade clínica.Montesquieu escreveu que “todo homem que tem poder é levado a abusar dele”. Aplicada à governança médica, a ideia recomenda controles não porque o médico seja menos confiável, mas porque nenhuma organização deveria depender exclusivamente da virtude individual de quem decide.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma clínica especializada que cresce rapidamente porque seu fundador possui forte reputação. A agenda aumenta, novos médicos são contratados e a receita cresce. Entretanto, não existem indicadores de margem, protocolos uniformes, matriz de responsabilidades ou controle sistemático de reclamações.No primeiro estágio, o crescimento parece sucesso.No segundo, surgem conflitos entre profissionais, atrasos, retrabalho, aumento de custos e reclamações.No terceiro, um evento adverso transforma deficiência operacional em problema jurídico.O erro estratégico foi confundir demanda crescente com modelo de negócio sustentável.Outro caso: uma clínica investe intensamente em publicidade digital, mas ignora as restrições éticas aplicáveis à comunicação médica. O marketing pode produzir aquisição de pacientes no curto prazo e risco regulatório no médio prazo. O CFM estabelece limites específicos para publicidade médica e veda, entre outras condutas, promessas de resultados e formas de divulgação sensacionalistas ou promocionais incompatíveis com a ética profissional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalO médico como empreendedor pode estruturar sua clínica em sete movimentos:1. Separar funções: distinguir atividade clínica, gestão empresarial e responsabilidade técnica.2. Mapear riscos: identificar riscos assistenciais, trabalhistas, contratuais, tributários, regulatórios, reputacionais e tecnológicos.3. Criar indicadores: acompanhar receita, margem, inadimplência, ocupação, cancelamentos, satisfação, produtividade e eventos adversos.4. Formalizar processos: documentar contratação, credenciamento, atendimento, faturamento, reclamações e gestão de incidentes.5. Instituir governança: definir quem decide, quem executa, quem fiscaliza e quem responde.6. Integrar jurídico e administração: contratos e políticas devem ser construídos antes da operação, não depois do litígio.7. Desenvolver competência gerencial: finanças, liderança, negociação, estratégia, comportamento organizacional e análise de dados devem integrar a formação do médico empreendedor.A regra estratégica é simples: não administrar uma clínica apenas pela intuição de quem conhece medicina.Síntese dialéticaA tese sustenta que o médico deve assumir competências empresariais porque a complexidade da clínica contemporânea exige gestão profissional.A antítese alerta que a lógica empresarial não pode colonizar a decisão clínica, transformando paciente em consumidor indiferenciado e assistência em mera unidade econômica.A síntese está em uma terceira posição: a clínica precisa ser economicamente racional sem se tornar clinicamente irracional.Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa tensão em uma formulação aplicável à governança: “A responsabilidade não acompanha apenas quem executa a decisão; acompanha também quem constrói o sistema no qual a decisão se torna possível.”Essa é a mudança conceitual decisiva. O médico empreendedor não precisa escolher entre medicina e administração. Precisa compreender que administrar passou a ser parte da responsabilidade organizacional da atividade médica.ConclusãoA formação clínica continua sendo o núcleo da medicina, mas deixou de ser suficiente para administrar uma organização de saúde complexa.O médico como empreendedor precisa dominar, diretamente ou por meio de equipes especializadas, governança, finanças, pessoas, contratos, tecnologia, regulação, comportamento e gestão de riscos.A clínica eficiente não é aquela em que o médico decide tudo. É aquela em que as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, dentro de processos claros, com responsabilidades identificáveis e controles proporcionais ao risco.Como escreveu Fernando Pessoa, “tudo vale a pena se a alma não é pequena”. No ambiente empresarial da saúde, a tradução administrativa é menos poética e mais exigente: crescimento só é estratégia quando consegue sobreviver ao próprio crescimento.

Médico como empreendedor: risco, governança e responsabilidade na gestão de clínicas

O problema não é falta de informação. Nunca tivemos tanto acesso. O problema é que informação sem contexto de prática não se converte em competência.



Entre os 465 mil alunos que frequentam meus cursos no LinkedIn Learning, há uma pergunta que aparece com uma regularidade que já não me surpreende. Não é sobre conteúdo. É sobre o que fazer com o conteúdo depois. A variante mais comum é alguma versão de "terminei o curso — e agora?" Eles aprenderam conceitos, sabem os termos, conseguem identificar frameworks. Mas, quando chegam numa reunião real, num projeto real, diante de um problema de gestão concreto, algo trava.



Não é falta de esforço. Essa geração consume mais conteúdo de qualidade sobre gestão do que qualquer geração anterior — YouTube, LinkedIn Learning, podcasts, newsletters, artigos técnicos, livros. O acesso nunca foi tão bom e tão barato. E, ao mesmo tempo, pesquisas sobre prontidão profissional mostram repetidamente que quem está em início de carreira chega ao primeiro cargo de responsabilidade sentindo que não está preparado para as situações reais que vai enfrentar.



O problema tem um nome: erro de categoria. Estamos tratando consumo de conteúdo sobre gestão como equivalente a desenvolver competência em gestão. Não é. Ler sobre como dar feedback difícil não é o mesmo que dar feedback difícil. Assistir a uma aula sobre gestão de stakeholders não é negociar com um stakeholder que tem interesse contrário ao do projeto. O mercado não remunera quem sabe definir gestão de projetos. Remunera quem entrega resultado em projetos mal definidos, com equipes incompletas e prazo que já passou.



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"O mercado não remunera quem sabe definir gestão de projetos. Remunera quem entrega resultado em projetos mal definidos, com equipes incompletas e prazo que já passou."
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<h2 class="wp-block-heading">Ericsson, Wenger e o que realmente muda</h2>



Anders Ericsson, o pesquisador que sistematizou o conceito de prática deliberada, foi preciso: o que constrói competência não é o tempo de exposição a um tema — é o ciclo de feedback, a repetição em contexto real e a correção por alguém que enxerga o que você não consegue enxergar. Dez horas assistindo a vídeos sobre gestão de crises não equivalem a uma hora gerenciando uma crise com alguém que aponta seus erros enquanto ela acontece. A quantidade de consumo é irrelevante se não houver estrutura de prática com retorno imediato.



Étienne Wenger documentou algo complementar sobre como o aprendizado se consolida: ele acontece em prática compartilhada, não em consumo individual. Em comunidades onde pessoas que trabalham num mesmo domínio trocam, questionam e corrigem umas às outras, o conhecimento ganha textura que não existe no artigo lido sozinho. O que isso significa na prática é simples: você aprende mais discutindo um conceito com quatro pessoas que estão aplicando esse mesmo conceito em contextos diferentes do que lendo dez artigos sobre ele.



O diagnóstico é claro. O que muda competência é feedback + repetição em contexto + comunidade de prática. O conteúdo sozinho é necessário, mas não suficiente. Foi com esse diagnóstico que construí a comunidade Estratégia em Ação — não como mais um canal de publicação, mas como o espaço que o conteúdo por si só não oferece: onde o artigo da semana é ponto de partida para uma discussão, onde você traz o problema concreto que está enfrentando, onde o aprendizado tem consequência porque tem contexto.



"A diferença entre ler um artigo e discutir o mesmo artigo com pessoas que estão aplicando o conceito no trabalho delas é a diferença entre informação e conhecimento ativo."



A diferença é concreta. Um membro que lê o artigo de sexta sobre governança de portfólio e depois abre uma discussão no chat — comparando como aquilo se aplica no escritório de projetos em que trabalha versus como outro membro está implementando algo parecido no setor público — aprende mais do que quem leu o mesmo artigo, salvou nos favoritos e seguiu em frente. A informação era a mesma. O que mudou foi o que veio depois da leitura.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura para aprendizado com consequência</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Artigo toda sexta, às 8h</h3>



Análise aprofundada sobre gestão, estratégia e IA — com referências reais, em português, sempre gratuito. O artigo é o começo do aprendizado, não o fim.



<h3 class="wp-block-heading">Áudio de cada artigo</h3>



No trânsito, na academia, caminhando. Para quem aprende ouvindo e quer manter o ritmo sem depender de uma tela.



<h3 class="wp-block-heading">App iOS e Android</h3>



A comunidade no bolso, com modo offline. Leia quando e onde quiser, sem depender de conexão.



<h3 class="wp-block-heading">Chat com a comunidade</h3>



Onde o aprendizado acontece de verdade. Troque com gestores, consultores e profissionais em transição — pessoas que estão enfrentando os mesmos problemas que você.



<h3 class="wp-block-heading">Podcast — a partir de agosto/2026</h3>



Episódios que aprofundam os temas do artigo semanal. Convidados, análises e conversas que levam o raciocínio além do texto.



<h3 class="wp-block-heading">Lives e aulas mensais — a partir de setembro/2026</h3>



Ao vivo, com perguntas reais em tempo real. É onde o ciclo de feedback que Ericsson descreve se torna possível — não num vídeo gravado, mas numa conversa.



<h3 class="wp-block-heading">Mentorias mensais com Mario — a partir de setembro/2026</h3>



Sessões em grupo onde você traz o problema concreto e trabalha com quem passou por situações parecidas. Abertas para membros da comunidade.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem quer ir além</h2>



A comunidade é gratuita para entrar e para ficar. Para quem quer ir além do acesso básico, o programa de indicações converte engajamento em oportunidades concretas. A lógica é direta: se você acredita que o que a comunidade oferece é relevante, há pessoas na sua rede para quem isso também vale.



Coordeno programas executivos na California State University Northridge há anos. Uma das coisas que fica nítida quando você está num ambiente com gestores de cinco países diferentes é o quanto o aprendizado em comunidade comprime tempo de formação. Não substitui experiência — mas acelera a tradução de informação em competência. Esse é o objetivo. O endereço é <a href="https://www.substack.trentim.com">www.substack.trentim.com</a>. Nos vemos sexta, às 8h.

A psicologia das cores aplicada ao Marketing e nas Vendas

alex monteiro

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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