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A sociedade precisa de líderes íntegros. Infelizmente, o que encontramos com frequência é uma cobiça insaciável e egoísta pelo poder. A integridade é uma coisa construída ao longo do tempo, e não da noite pro dia. Pode levar anos para ser estabelecida, e pode ser destruída em um momento. Uma vez perdida a confiança, é difícil tê-la de volta.
Sete comportamentos desencorajadores podem fazer com que os funcionários percam a confiança nos seus líderes:
<ol>
<li>Tomar o crédito pelo trabalho de alguém;</li>
<li>Culpar os outros e não defender o seu time;</li>
<li>Promessas falsas para incentivar alguém a fazer algo;</li>
<li>Favoritismo e injustiça;</li>
<li>Diminuir as conquistas dos funcionários para parecer melhor do que eles;</li>
<li>Subestimar a lealdade, o trabalho e os esforços dos outros;</li>
<li>Não tratar bem os outros: não demonstrar respeito ou empatia, fazer microgerência, não confiar no trabalho que fazem. </li>
</ol>
<blockquote>Treine pessoas o suficiente para que elas possam ir embora. Trate-as bem para que elas não queiram ir. &#8211; Richard Branson</blockquote>
As pessoas não deixam trabalhos ruins. Elas deixam chefes ruins. Muitos líderes no mundo dos negócios não percebem o quanto são observados por seus subordinados. A habilidade de influência não é só baseada em aptidões ou inteligência, é baseada em confiança e requer integridade, que é a base para a influência real e duradoura.
Liderança trata de pessoas. Um negócio não é nada além da energia e esforços coletivos de pessoas trabalhando com (e para) ele. A relação de um funcionário com seu gerente é o que determina o nível de comprometimento dele com o sucesso da empresa. Ameaças e intimidação só geram resultados imediatos. Você não pode jogar seus funcionários aos leões e esperar que deem o seu melhor.
<blockquote>Se você não é uma pessoa íntegra, seu time não vai confiar em você, os vendedores não vão acreditar em você e seus clientes não vão apoiar o seu negócio.</blockquote>
As pessoas podem tolerar um trabalho chato ou uma jornada longa, mas é mais provável que deixem o emprego se forem tratadas mal pelo chefe. Muitas empresas têm passado dificuldades com o baixo engajamento dos funcionários. E isso depende totalmente de como as pessoas são tratadas.
Para lealdade surgir, é preciso uma relação mútua entre funcionário e empregador, que é desenvolvida com o tempo, através da confiança que é construída e sustentada. Transparência, autenticidade e conversas contínuas são essenciais para a construção da confiança. Você não pode comprar lealdade, mas você pode cuidar e nutri-la ao começar a ser uma pessoa íntegra.

A integridade é o atributo mais importante de um líder

Pessoas podem tolerar um trabalho chato ou uma jornada longa, mas é mais provável que deixem o emprego se forem tratadas mal pelo chefe

A integridade é o atributo mais importante de um líder | Administradores

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Segundo a pesquisa global mais recente da Gallup, apenas 13% dos funcionários em todo o mundo estão engajados no trabalho. Uma razão para isso é que muitos funcionários não se sentem respeitados e estimados por seus chefes. A verdade é que grandes líderes não desmerecem seus funcionários. Eles fazem com que todos com quem trabalham sintam que são importantes. Grandes líderes estão na construção e não no negócio de demolição. Eles constroem pessoas.Liderança é inspirar grandeza nos outros. O verdadeiro valor de um líder é revelado em como ele trata o outro. Mostre respeito, não apenas pelos seus funcionários, mas por todos aqueles com quem entrar em contato, inclusive pelo atendente da cozinha, zelador, guarda de segurança, todos. Seu verdadeiro caráter é revelado na forma como você trata aqueles que acha que nada podem fazer por você.Caso Bill Nuti ex-CEO da NCR Corp Embora as receitas da empresa tenham aumentado de US$ 6 bilhões em 2012 para US$ 6,2 bilhões em 2013, os funcionários mostraram uma forte aversão ao seu CEO, Bill Nuti. Um funcionário atual, em um comentário na plataforma Glassdoor, escreveu à gerência superior: "Nós carregamos sua água todos os dias e você nos desrespeita todos os dias, somos apenas seus subordinados. Você faz pesquisas e obviamente não dá atenção a elas, senão as coisas teriam começado a mudar".






<blockquote>Você não constrói um negócio. Você constrói pessoas, e as pessoas constroem o negócio.</blockquote>


Você pode demonstrar respeito com ações simples, mas poderosas. Essas ideias também o ajudarão a evitar desrespeitos desnecessários, insensíveis e não intencionais. - Trate todos com cortesia, cortesia e bondade.- Ouça o que os outros têm a dizer antes de expressar seu ponto de vista. Nunca fale mais alto ou corte outra pessoa.- Use as ideias dos funcionários para mudar ou melhorar o trabalho.- Nunca insulte as pessoas, use xingamentos ou menospreze alguém.- Faça elogios com mais frequência do que críticas.- Respeite o tempo pessoal do funcionário. Evite ligar para eles depois do horário de trabalho ou esperar que ele trabalhe até tarde.- Mostre interesse em seu desenvolvimento profissional.Dois dos desejos humanos mais básicos são a validação e a apreciação - precisamos sentir que somos importantes. As pessoas querem se sentir apreciadas, respeitadas e incluídas. Não existe lealdade sem respeito mútuo. Faça com que cada funcionário saiba que é importante e valorizado. Isso começa com um tratamento respeitoso. O respeito é um pilar do trabalho significativo.Implementadas de forma consistente no trabalho, essas ações respeitosas garantem um local de trabalho profissional respeitoso e atencioso que pode ajudar a aumentar o ânimo, o engajamento e a lealdade dos funcionários.

Liderança é inspirar grandeza nos outros

Os funcionários são o melhor patrimônio da empresa. Ainda assim, muitas companhias tratam mal seus funcionários. Infelizmente, nosso sistema caiu no ciclo vicioso de aumentar o valor das ações para beneficiar os investidores a todo custo, sem se preocupar com o fator humano.
O melhor investimento que você pode fazer é em pessoal. Os funcionários são a espinha dorsal de qualquer organização. De acordo com uma pesquisa conduzida pela Gallup, funcionários desengajados custam de US$ 450 bilhões a US$ 550 bilhões em perda de produtividade a cada ano, isso como um resultado de baixa performance e alta taxa de abstenção. Investimento em pessoas aumenta a performance da empresa.
Junto a isso, desenvolver o quadro de funcionários é um dos motivadores mais efetivos para a retenção deles. Uma das principais razões para funcionários deixarem a companhia é a falta de oportunidades de desenvolvimento. Empregados podem entender a indisposição do empregador em investir em treinamento como uma falta de respeito pelo desenvolvimento profissional deles.
Pesquisas mostram que há um ligação econômica entre a satisfação do funcionário e a performance financeira da companhia. Uma cultura organizacional alegre significa melhores retornos financeiros. 






<blockquote>Treine as pessoas o suficiente para que elas possam ir embora. Trate-as bem para que elas não queiram ir.</blockquote>


<h2>Funcionários felizes = Clientes felizes = Acionistas felizes</h2>
Seus funcionários da linha de frente são os que melhor conhecem os cliente, pois interagem com eles diariamente. São eles quem têm as respostas sobre como melhorar o atendimento ao cliente e seus produtos. Eles usam ferramentas internas e sistemas da empresa todos os dias. 
Eles têm as soluções sobre como melhorar os sistemas, o que pode economizar dinheiro ao mirar a eficiência. Quando você empodera funcionários, você promove um valor agregado maior na companhia. Isso acaba por incentivar criatividade e inovação no ambiente de trabalho, o que é necessário para suceder em meio a volatilidade do mercado de hoje.
Seus funcionários são sua característica mais valiosa - não os subestime ou os trate mal. Eles são os melhores embaixadores da sua marca. Funcionários que foram esgotados ao ponto em que eles não se preocupam mais com a empresa não vão além. Não vão tomar a iniciativa de resolver problemas. Eles vão acabar por tratar os clientes como você os trata.
Se você acredita que seus funcionários são sua maior qualidade, crie uma atmosfera mais saudável no trabalho e ofereça as ferramentas e apoio para que eles trabalhem efetivamente.
Em vez de focar apenas na linha de base, por que não investir nas pessoas responsáveis pela linha de base? Na Universidade da Pensilvânia, pesquisadores descobriram que negócios que investiram 10% da sua receita em melhorias de capital viram a produtividade crescer 3,9%. Mas, veja só, quando os mesmos 10% são aplicados nos funcionários, a produtividade subiu 8,5%.
Os funcionários são as batidas do coração da companhia. E se o coração para de bater… o que vai acontecer?

Os funcionários são o maior patrimônio da sua empresa

Ouvir é a habilidade mais importante que um líder pode dominar. Ela é a base para muitas outras habilidades e características que compõem um líder.
Entretanto, acaba sendo uma habilidade difícil de dominar, uma vez que requer que a gente seja mais presente, atento, engajado, aberto e flexível. Boas práticas de audição nesta era digital, por conta do excesso de informação e períodos de pouca atenção, estão se tornando espécies ameaçadas.
Ouvir envolve prestar atenção e criar pistas não-verbais apropriadas ao que se está sendo dito.
Muitos de nós somos culpados por começar uma conversa e colocar um pensamento nela, mas nós não nos damos a chance de ouvir o que os outros têm a dizer porque nunca paramos de falar ou estamos muito ocupados formulando uma resposta para o que achamos que eles vão dizer.
Não escute só com as orelhas externas, mas também com as internas. Ouça com a intenção de ouvir e entender.
<blockquote>"A coisa mais importante em comunicação é ouvir o que não é dito" — Peter Drucker</blockquote>
Ouvir fundamenta boas relações. Por quê? Porque isso mostra que você se importa. Empatia e escuta andam de mãos dadas. Você não pode demonstrar empatia ou inteligência emocional se você não escuta.
A qualidade da nossa audição determina a qualidade da nossa influência. Funcionários querem ser ouvidos e querem ser respeitados. Ouvir transmite esse tipo de respeito e constrói confiança. O que leva a ter membros no time mais motivados e comprometidos.
Em média, nós mantemos apenas 25% do que ouvimos, o que é explicado por nossas ocupações e falta de habilidades de escuta. Qual é a sua proporção entre fala e escuta?
Ouvir é crucial para obter o entendimento completo das situações. Sem essa compreensão completa, alguém pode facilmente desperdiçar o tempo de todo mundo ao resolver o problema errado ou simplesmente apontar um sintoma, em vez da causa principal.
Titãs como a Blackberry, Kodak e Nokia pagaram o preço por conta de líderes que se recusaram a ouvir. Seus líderes operavam em uma bolha e assumiram uma consciência coletiva.
Quanto maior o seu sucesso, mais você precisa estar em contato com novas opiniões e perspectivas e aceitar feedbacks honestos. Ouvir é a melhor maneira de saber sobre as necessidades da sua clientela e criar uma estratégia de sucesso.
A verdade crua é necessária para fazer decisões bem informadas e orientar a organização na direção certa. Bons líderes são ouvintes ativos.





<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28174546/iStock-668218790.jpg" width="1399" height="750" alt="I Stock 668218790">



Não é segredo que conhecimento e sabedoria são alcançados não por falar, mas por ouvir. Ouvir inclui escutar aquela “voz interior”. Se algo deu errado, não tente só se justificar.
Mesmo que você se livre disso por um tempo, alguma hora você vai ter que pagar o pato. Integridade verdadeira começa com audição.
Enquanto líder, o seu trabalho é encorajar os outros ao seu redor a serem abertos e honestos sem uma consequência negativa. Ouvir leva autoconsciência e crescimento. Se você não ouve, você não cresce.
Além disso, quando os funcionários oferecerem uma ideia deles ou opiniões distintas — seja mente aberta. É sempre valioso ouvir os seus funcionários. A realidade na base é mais diferente do que você pensa. Ela é mais realista e prática.
Uma comunicação pobre vem com um valor altíssimo na etiqueta. Ela é responsável por companhias perderem milhões de dólares a cada ano. Negócios que continuam fortes neste mercado competitivo, entendem a necessidade de abraçar a mudança e a melhora contínuas.
Mais do que nunca, os líderes vão precisar dominar a habilidade de “liderar ouvindo”. O sucesso do seu negócio vai depender disso!

O texto foi publicado originalmente no <a href="https://www.linkedin.com/pulse/listening-most-important-skill-leader-can-have-brigette-hyacinth/">blog do autor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Ouvir é a habilidade mais importante que um líder pode ter

Os primeiros 90 dias: como RH, liderança e dados podem transformar a retenção de talentos na indústria

Em grandes organizações, autoridade formal já não garante, por si só, obediência, coordenação ou legitimidade. O gestor pode ocupar o cargo correto, possuir orçamento, metas e poder disciplinar, mas ainda assim descobrir que suas decisões não produzem adesão. A crise da autoridade nas organizações surge justamente quando a hierarquia continua juridicamente existente, mas perde capacidade prática de orientar comportamentos.Esse fenômeno interessa diretamente a empresas, administradores, conselhos, profissionais de RH e áreas de compliance. Quanto maior a organização, mais distribuído tende a ser o conhecimento necessário para decidir. O problema deixa de ser simplesmente “quem manda?” e passa a ser: por que alguém deveria seguir uma decisão quando o poder está espalhado entre especialistas, sistemas, equipes, dados e múltiplos centros de influência?A questão, portanto, não é o desaparecimento da autoridade. É sua transformação.A autoridade deixou de ser apenas hierárquicaA empresa tradicional imaginava a autoridade como uma cadeia vertical: conselho, diretoria, gerência, supervisão e trabalhador. Essa arquitetura continua existindo juridicamente e administrativamente, mas tornou-se insuficiente para explicar organizações complexas.A Constituição brasileira não trata trabalho e livre iniciativa como realidades juridicamente indiferentes. Ao estabelecer os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa como fundamentos da República e ao estruturar a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano, a Constituição impõe um ambiente institucional no qual eficiência econômica e dimensão humana da atividade empresarial não podem ser analisadas como universos absolutamente separados.&nbsp;Isso modifica a própria compreensão gerencial da autoridade.Autoridade legítima não é simplesmente a capacidade de determinar. É a capacidade de produzir coordenação sustentável dentro de limites jurídicos, econômicos e institucionais.Max Weber distinguiu formas distintas de dominação legítima, entre elas a autoridade racional-legal, fundada em regras e posições institucionalizadas. O problema das grandes organizações contemporâneas é que a posição formal continua necessária, mas já não explica sozinha a adesão.Michel Foucault, por outro caminho, mostrou que o poder não se concentra exclusivamente em uma autoridade soberana. Ele circula por instituições, discursos, práticas, mecanismos disciplinares e formas de produção do comportamento. Essa perspectiva é especialmente útil para compreender empresas nas quais o poder decisório não está apenas no chefe, mas também nos indicadores, sistemas, algoritmos, processos, especialistas e estruturas de informação.A organização contemporânea é, portanto, menos uma pirâmide de comando e mais uma arquitetura de dependências.O paradoxo da autoridade modernaExiste uma aparente contradição.Quanto maior a organização, maior a necessidade de coordenação. Mas, quanto maior sua complexidade, menor a possibilidade de que uma única autoridade detenha conhecimento suficiente para decidir sobre tudo.O chefe pode possuir autoridade formal e, simultaneamente, depender de subordinados para interpretar dados, operar sistemas, conhecer clientes, avaliar riscos, desenvolver tecnologia ou executar procedimentos.Surge então uma assimetria fundamental:> o poder de decidir pode permanecer no topo enquanto o conhecimento necessário para decidir está distribuído na base.&nbsp;Esse descompasso produz uma das formas mais perigosas de erro organizacional: a autoridade acreditar que sua posição lhe confere também superioridade cognitiva.Não confere.O administrador pode ter competência jurídica para decidir sem possuir competência técnica para compreender integralmente a decisão. Pode ter poder hierárquico sem possuir informação suficiente. Pode ser responsável pelo resultado sem controlar todas as variáveis que o produzem.É nesse ponto que autoridade e inteligência organizacional começam a se separar.Psicologia, comportamento e o custo do silêncioA crise da autoridade também possui uma dimensão psicológica.Em ambientes excessivamente hierarquizados, trabalhadores podem aprender que discordar possui custo maior do que permanecer em silêncio. O problema deixa de ser apenas motivacional. Torna-se informacional.Uma organização na qual ninguém contradiz o chefe pode parecer disciplinada enquanto perde progressivamente sua capacidade de detectar erros.A Organização Internacional do Trabalho vem destacando a importância da participação dos trabalhadores e de sua capacidade de influenciar a concepção, implementação e governança das tecnologias utilizadas no trabalho. Estudos recentes da organização também relacionam autonomia, clareza de papéis, organização do trabalho e processos justos ao ambiente psicossocial.&nbsp;Isso é particularmente relevante diante da inteligência artificial e da gestão algorítmica.Quando decisões passam a ser parcialmente mediadas por sistemas, o gestor já não controla apenas pessoas. Controla, ou deveria controlar, uma combinação de pessoas, dados, modelos, indicadores e procedimentos.A autoridade que não escuta perde informação.A autoridade que não verifica perde controle.A autoridade que não admite contestação perde capacidade de correção.A antítese: sem autoridade também não existe gestãoSeria equivocado concluir que a solução consiste em substituir hierarquia por horizontalidade absoluta.Organizações precisam decidir. Responsabilidades precisam ser atribuídas. Crises exigem comando. Riscos precisam possuir responsáveis identificáveis. Compliance não funciona quando todos são responsáveis e, por isso mesmo, ninguém é.A própria governança empresarial pressupõe estruturas de competência, prestação de contas e responsabilização.A legislação brasileira oferece exemplos de mecanismos institucionais que procuram articular interesses empresariais e participação. A Lei nº 10.101/2000, ao disciplinar a participação nos lucros ou resultados, estabelece a negociação entre empresa e empregados e prevê mecanismos de participação na definição das regras aplicáveis.&nbsp;A participação, portanto, não precisa significar dissolução da autoridade.Pode significar sua racionalização.A empresa não precisa transformar cada decisão em plebiscito. Precisa saber quais decisões exigem comando, quais exigem consulta, quais dependem de expertise técnica e quais deveriam ser submetidas a mecanismos independentes de revisão.A autoridade como infraestrutura de governançaA tese que emerge desse conflito é que a autoridade organizacional deve ser compreendida menos como propriedade individual do chefe e mais como infraestrutura institucional de coordenação.Essa distinção produz consequências práticas.Uma autoridade madura possui pelo menos quatro características:competência: quem decide possui atribuição legítima para fazê-lo;informação: a decisão é construída sobre dados adequados e verificáveis;contestabilidade: existe espaço institucional para questionar decisões relevantes;accountability: quem decide pode explicar posteriormente os fundamentos e consequências de sua decisão.&nbsp;O chefe continua existindo. O que desaparece é a fantasia de que sua posição hierárquica transforma automaticamente sua vontade em racionalidade organizacional.Essa transformação é particularmente importante para conselhos e diretorias. Uma governança sofisticada não procura eliminar o poder decisório. Procura impedir que o poder se torne epistemicamente autossuficiente.Riscos para empresas e administradoresQuando a autoridade entra em crise, os efeitos podem aparecer antes mesmo de qualquer litígio judicial.Entre os sinais organizacionais mais relevantes estão:decisões sistematicamente concentradas em poucas pessoas;dificuldade de contestar superiores;dependência excessiva de indivíduos-chave;informações estratégicas que não chegam à administração;indicadores utilizados como substitutos do julgamento;medo de comunicar erros;conflitos recorrentes entre especialistas e gestores;decisões formalmente válidas, mas operacionalmente inviáveis;concentração de conhecimento sem mecanismos de sucessão;utilização de tecnologia sem participação suficiente dos trabalhadores afetados.&nbsp;O risco jurídico também pode crescer.A autoridade empresarial encontra limites em direitos fundamentais, legislação trabalhista, proteção de dados, normas de saúde e segurança, contratos, deveres de administração, defesa da concorrência e demais regimes regulatórios aplicáveis ao setor.No campo trabalhista, por exemplo, o STF reconhece a centralidade constitucional da relação de trabalho e já enfrentou questões estruturais sobre organização e divisão do trabalho, inclusive afirmando a licitude da terceirização sob determinadas condições no Tema 725, sem eliminar a responsabilidade subsidiária da empresa contratante.&nbsp;A lição administrativa é relevante: distribuir funções não significa distribuir automaticamente responsabilidade.O que a organização deve fazer?A resposta não consiste em enfraquecer gestores, mas em tornar a autoridade mais inteligente.Uma arquitetura organizacional mais resistente à crise de autoridade deveria:1. Definir claramente competências, evitando sobreposição e zonas de irresponsabilidade.&nbsp;2. Separar autoridade decisória de conhecimento técnico, criando mecanismos para que especialistas possam influenciar decisões sem necessariamente assumir a decisão final.&nbsp;3. Criar canais reais de contestação, especialmente para decisões de elevado risco.&nbsp;4. Registrar decisões estratégicas, seus fundamentos, informações utilizadas e responsáveis.&nbsp;5. Avaliar erros sem confundir erro técnico com insubordinação, preservando mecanismos disciplinares para condutas efetivamente incompatíveis com as regras organizacionais.&nbsp;6. Auditar decisões automatizadas e indicadores, especialmente quando produzirem consequências relevantes sobre trabalhadores, consumidores ou clientes.&nbsp;7. Construir sucessão de conhecimento, reduzindo a dependência de pessoas específicas.&nbsp;8. Integrar RH, jurídico, compliance, tecnologia e administração em decisões que produzam riscos simultaneamente humanos, econômicos e regulatórios.&nbsp;A questão central não é permitir que todos decidam sobre tudo. É garantir que ninguém decida sozinho aquilo que ninguém consegue compreender sozinho.Uma nova legitimidade para o poder empresarialHá, nesse ponto, uma diferença importante entre obediência e legitimidade.A obediência pode nascer do medo, da dependência econômica ou da posição hierárquica. A legitimidade organizacional é mais exigente: depende da percepção de que a autoridade possui competência, coerência, limites e finalidade institucional.Confúcio associava a boa ordem social à adequação entre posições, responsabilidades e condutas. A ideia permanece surpreendentemente contemporânea no ambiente empresarial: uma organização se desorganiza quando títulos e responsabilidades deixam de corresponder à realidade de suas funções.O problema moderno não é apenas ter chefes ruins.É possuir estruturas nas quais bons chefes sejam incapazes de perceber que não sabem tudo.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A autoridade organizacional torna-se legítima quando consegue transformar poder de decisão em capacidade institucional de ouvir, decidir, responder e corrigir.”Essa proposição desloca a discussão do indivíduo para a arquitetura.Síntese: o fim do chefe oniscienteA tese hierárquica sustenta que organizações precisam de comando. A antítese democrática e participativa alerta que comando sem voz produz cegueira institucional. Ambas possuem parte da razão.A síntese está em reconhecer que a autoridade contemporânea não desapareceu. Ela se tornou mais dependente de informação, competência distribuída, mecanismos de contestação e responsabilização.O chefe ainda decide. Mas não deveria precisar fingir que sabe tudo.O administrador moderno não é aquele que concentra todas as respostas. É aquele que constrói uma organização capaz de produzir respostas melhores do que aquelas que ele poderia produzir sozinho.Essa talvez seja a verdadeira passagem da autoridade pessoal para a governança institucional: o poder deixa de valer porque alguém ocupa uma cadeira e passa a valer porque existe uma estrutura capaz de transformar decisão em coordenação, responsabilidade e aprendizado.Nas grandes organizações, portanto, a pergunta estratégica já não é simplesmente “quem manda?”.É muito mais difícil e muito mais importante:“Que estrutura fará com que a decisão de quem manda possa ser contestada, aperfeiçoada e responsabilizada antes que seu erro se transforme em risco institucional?”

Quando o chefe já não basta: a crise da autoridade nas grandes organizações

Nunca me esqueço de um paciente que lutava contra um Alcoolismo, e me contou, com esperança, que tinha passado por um terapeuta (?) que lhe deu a fórmula mágica para superar a sua doença: é só trocar de “A”: como? Sim, só trocar de A – em vez de usar Álcool, era só tomar Água. Genial em sua simplicidade, não? Não. Não é nem um pouco genial. Algumas semanas depois, a troca de As não funcionou e o paciente se internou voluntariamente para iniciar seu processo de Reabilitação. Sem fórmulas simples, ou bobas. Uma luta visceral e diária. Sem atalhos.Há uma frase brilhante, que eu adoro, que vai servir de fio condutor a esse artigo: “Todo problema complexo tem uma solução simples, elegante e completamente errada”, cunhada pelo jornalista americano, do século passado, H.L.Mencken. Eu sou contra as soluções simples? Com certeza, não. Mas sou definitivamente contra abordar problemas complexos com soluções simples. Ou simplórias.&nbsp;Augusto Cury, psiquiatra e, portanto, meu colega, deu uma resposta carregada pelas platitudes que caracterizam a literatura de coaches e de autoajuda para sua sabatina na Rede Globo: perguntado como reduziria o índice de Feminicídios em seu governo, o candidato respondeu que colocaria drones e aplicativos para a mulher ameaçada de morte e se sentindo em perigo, acionando o aplicativo, seriam prontamente socorridas. Por um drone. Ou pelo Homem Aranha. Uma solução simples, elegante e completamente errada.Vamos passar para outro tema psiquiátrico, também imune a soluções de autoajuda: o Suicídio. Ao contrário do que dizem os catastrofistas de plantão, os índices de suicídio tem diminuído em vários países, como a Inglaterra, por exemplo. No Brasil e nos Estados Unidos, não. Estão crescendo, gradualmente. Durante a Pandemia, muitos psiquiatras, inclusive esse que vos fala, previam um estouro nos índices de suicídio. Não aconteceu, mesmo com o enorme estresse coletivo. Isso num contexto em que vários pacientes vulneráveis, que ficaram impedidos de ter acesso a psiquiatras e medicamentos. O que ajudou a melhorar ou diminuir a curva de suicídios, num mundo cada vez mais insalubre mentalmente: campanhas, grupos de ajuda, detecção precoce e intervenção em situações de risco. Isso é testado, mensurado e descrito em estudos da área de especialização do simpático candidato: a Psiquiatria. Não tem nenhum estudo com drones. A Educação contra a violência voltada às mulheres deve começar no Ensino Fundamental e a criação de sistemas sentinela de risco, e intervenção. Isso leva tempo. Mas tem resultados documentados.Augusto Cury é um grande comunicador, um autor de best sellers e tem um mérito inquestionável de estar pregando uma terceira via e de não violência em nossa política polarizada e cega. Salvo uma grande surpresa, não vai ganhar essa eleição. Um dos livros de grande sucesso do candidato, que virou filme, é “O Vendedor de Sonhos”. Poderia ser uma autobiografia, se me perdoam a brincadeira. Augusto Cury é um vendedor de sonhos. E oferece frases e fórmulas em suas entrevistas (não li seus livros, embora tenha uma noção das ideias deles) que tem o defeito incurável das platitudes (platitudes são essas proposições superficiais e sem profundidade para questões complexas). As ideias e propostas são carregadas de platitudes. Problemas complexos com respostas simples, elegantes e absolutamente erradas.Ele tem sido mais atacado pela mídia de esquerda do que de direita. Não tem provavelmente nenhum político no mundo que não seja um vendedor de sonhos. Será que agora vão enfrentar um profissional do ramo?A classe médica torce, muitas vezes, o nariz para Augusto Cury. Ele propõe ser descobridor de doenças, como a “Síndrome de Pensamento Acelerado”. Hipócrates, pai da Medicina, já descrevia os sintomas da síndrome que o candidato se diz descobridor. Mais uma platitude para a coleção. Mas eu vi um vídeo &nbsp;em que um colega pontua, com razão, que um fenômeno como Augusto Cury devia, sim, chamar a atenção da classe médica, sobre a necessidade de se comunicar de maneira mais simples com as pessoas que não entendem os blá blá blás cheio de jargões que muitos usam para se proteger, com medo do ridículo. Devemos, colegas, aprender a levar o conhecimento de uma forma que as pessoas mais simples compreendam e apreciem.Augusto Cury fala com clareza e cutuca na esperança das pessoas, É um excelente vendedor de sonhos. A classe política que abra o olho. Ou os ouvidos.&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiano e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”

A integridade é o atributo mais importante de um líder

Brigette Hyacinth

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

Sobre o autor

Brigette Hyacinth

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