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Neste artigo, você vai entender um pouco mais sobre os principais aspectos de uma Dissolução Societária, seus tipos e casos aplicáveis. Em seguida, falaremos sobre os conceitos básicos de Valuation (Laudo de Avaliação Empresarial) e seu papel no processo de Dissolução Societária.
O que é dissolução societária?
Talvez você nunca tenha pensado nesse assunto e esperamos que nunca precise, ainda assim, informação nunca é demais, concorda? Por outro lado, você pode estar enfrentando dificuldades em resolver questões societárias e aqui essa questão se torna muito relevante, principalmente se a solução não vem de maneira amigável.
Mas então, o que é Dissolução Societária? De maneira resumida, trata-se da formalização da saída de um ou mais sócios de uma sociedade empresarial, seja por falecimento de um dos sócios, direito exercido de se retirar ou exclusão por motivo justificado.
Sendo assim, quando uma empresa é criada e tem seu contrato social firmado entre as partes, não se espera uma saída por parte de um ou mais sócios, ainda assim, isso pode vir a acontecer, nesse caso, para que o processo de dissolução ocorra da melhor maneira possível, os contratos sociais costumam apresentar cláusulas específicas e que tratam a respeito da saída dos sócios.
<blockquote>Na legislação brasileira o Novo Código de Processo Civil (NCPC) estabeleceu em seus artigos 599 a 609 os procedimentos para a dissolução parcial de sociedades, ou Dissolução Societária.</blockquote>
Quando um ou mais sócios desejam exercer o seu direito de retirar-se da sociedade o primeiro passo é notificar os sócios remanescentes, que contratualmente detém o direito de preferência na aquisição das quotas. Essa notificação deverá ser formal, ou seja, assinada e registrada em Junta Comercial. Somente assim, estando os sócios em comum acordo pode ser feita a atualização no Contrato Social.
Na sequência, caso o contrato social não tenha especificado como deverá ser feita a apuração dos haveres do sócio retirante o próprio Código Civil (CC) estipula uma regra geral, que determina a liquidação das quotas pelo valor do patrimônio líquido contábil.
Ainda assim, caso não haja consenso entre as partes com relação aos valores das quotas, pode haver a necessidade da elaboração de um Valuation (Laudo de Avaliação Empresarial) para se determinar o valor mais adequado para essas quotas.
É importante ter clareza que o valor patrimonial especificado pelo Código Civil leva em consideração apenas a situação atual da empresa, todavia, os sócios que se retiram estão de alguma forma abdicando não só do seu direto ao resultado presente da organização, mas também dos futuros. Portanto, a metodologia mais adequada para estimar os resultados futuros de uma empresa é o Fluxo de Caixa Descontado (FCD), amplamente utilizado nos Laudos Técnicos de Avaliação de Empresas (Valuation).
O que é Valuation?
Você já deve ter ouvido falar a palavra Valuation, afinal, este termo tem sido muito utilizado nos últimos tempos, principalmente no mercado de Bolsa de Valores ou Startups, contudo, essa ferramenta não é válida somente para empresas de capital aberto, as Pequenas e Médias Empresas também podem se valer dela no dia a dia operacional, seja para ter clareza quanto ao valor da empresa, ou como ferramenta de gestão, visando agregar valor na companhia ao longo do tempo.
O processo de avaliação empresarial é feito de forma analítica e meticulosa para determinação do valor de uma empresa. Para se chegar ao valor da empresa existem diversas metodologias, como as listadas abaixo e que são amplamente utilizadas no Brasil e no mundo.
<ul>
<li>Fluxo de Caixa Descontado (FCD) – que leva em conta o potencial futuro de geração de caixa da empresa;</li>
<li>Múltiplos de Mercado – uma metodologia que leva em conta o comparativo entre indicadores de performance;</li>
<li>Valor Patrimonial – metodologia que leva em conta os ativos e passivos da operação.</li>
</ul>
Qual a importância do Valuation nos processos de Dissolução Societária?
Em cada caso de Dissolução Societária é essencial que haja acompanhamento profissional durante todo o processo. Nesse momento o conhecimento agregado de uma assessoria profissional pode ser um grande aliado, seja da parte do empresário que está ficando na sociedade ou do sócio que está saindo.
Encontrar uma empresa que possa prestar assessoria especializada no momento de uma Dissolução Societária pode evitar a contabilização de perdas. Aqui não falamos somente de perdas financeiras, também existe a questão pessoal e psicológica, já que uma negociação direta pode ser muito estressante.
Nesse aspecto, contar com o Valuation é fundamental.
E aqui fica uma dica muito importante para os empresários: ter um laudo de avaliação atualizado da Empresa é importante sobre todos os aspectos, não permita que essa ferramenta seja necessária somente em situações críticas, pense nela como uma ferramenta estratégica para a melhor gestão de sua empresa, de forma que você possa aproveitar as diversas oportunidades de mercado.
Willian Gonçalves e Jhonatan TG Fernandes &#8211; www.rumonegocios.com.br

A importância do Valuation na Dissolução Societária

Neste artigo, você vai entender um pouco mais sobre os principais aspectos de uma Dissolução Societária, seus tipos e casos aplicáveis. Em seguida, falaremos sobre os conceitos básicos de Valuation e seu papel neste processo.

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As fusões e aquisições (M&amp;A) estão crescendo no Brasil e uma parte disso é graças aos movimentos de capitalização das empresas através de IPOs.Desde o início do ano até a data de publicação desse artigo a bolsa brasileira (B3), já registrou 28 IPOs (Initial Public Offering - Oferta Pública Inicial, em tradução livre), totalizando, de acordo com o mapa de IPOs da Investing-br, mais de R$ 40 bilhões em recursos capitados pelas empresas.Esse movimento na bolsa brasileira é reflexo da busca por parte dos investidores, por uma maior remuneração de seu capital, já que os juros básicos de nossa economia se encontram em patamares baixos.Mas o que isso tem a ver com o mercado de Fusões &amp; Aquisições (M&amp;A)?Muitas empresas estão com o caixa líquido e estão aproveitando as oportunidades no mercado para fazer aquisições.A pandemia do Covid-19 impactou muitas empresas Brasil a fora, com isso, surgiram muitas oportunidades para que as empresas capitalizadas, como é o caso das empresas que abriram capital, fossem as compras.Como estar preparado para o mercado de M&amp;ANesse momento os números por si só explicam a onda de liquidez e isso vai além dos movimentos de IPO. Diversos Grupos Empresariais, FIPs (Fundos de Investimentos em Participações), entre outros estão indo às compras, buscando por bons negócios.Quando falamos em bons negócios, não basta simplesmente apresentar bons resultados, apesar dos resultados serem relevantes. Os empresários e gestores precisam ter em mente que a empresa deve estar preparada para adentrar no mercado de fusões e aquisições e para isso, é importante vencer algumas etapas preliminares.A estruturação do Valuation é uma etapa crucial, afinal, conhecer as bases que fundamentam o valor da empresa são fundamentais para levar equilíbrio e racionalidade ao processo negocial.Além disso, outras questões, como por exemplo a governança corporativa, a transparência das informações financeiras gerenciais e contábeis, clareza nos processos internos, entre outros devem fazer parte da preparação da empresa antes de iniciar um processo de M&amp;A.Portanto, antes de ir ao mercado ofertando a empresa, recomenda-se verificar se tudo está em ordem e se a empresa está preparada para receber um aporte financeiro.Por Willian Gonçalves - sócio na Rumo Negócios, boutique de M&amp;A para PMEs

Onda de IPOs acelera movimento de Fusões e Aquisições no Brasil

Em algum momento você já ouviu esta frase: “seu sucesso depende somente de você! ”. Se você como eu acredita que a formula para o sucesso é trabalho e dedicação, mas até agora você por algum motivo não conseguiu atingir seus objetivos de independência financeira e profissional tenho uma boa notícia, neste ano isso irá acontecer.
Obviamente como a frase acima, trabalho e dedicação serão peças chave para você chegar ao seu objetivo. Contudo, o mais importante é a mudança, essa palavra é a chave para subirmos os degraus do sucesso.
Se você é funcionário de alguma empresa e por algum motivo está insatisfeito por não ter conseguido aquela promoção ou por achar que trabalha muito e recebe pouco, uma pequena mudança de pensamento é o primeiro passo para sair dessa bola de neve.
Note que aqueles que mais ganham dinheiro são os patrões – nada mais justo, afinal são eles quem correm todos os riscos – pessoas que acreditaram em seu potencial e fizeram a coisa acontecer.
E porque não fazer isso também?
Bom, aqui vai uma dica de ouro: você pode fazer isso também, e sem precisar entrar em uma pirâmide de negócios ou começar uma operação do zero. Basta <a href="http://rumonegocios.com.br/">pesquisar no mercado</a> e você encontrará <a href="http://rumonegocios.com.br/empresas-a-venda/">empresas excelentes que estão à venda</a> e que com trabalho e dedicação podem ser grandes corporações em um futuro próximo.
Portanto, se você quer atingir seus objetivos, mudança e empreendedorismo farão com que você ganhe muito dinheiro e atinja a tão sonhada independência.
2017 será o seu ano!

2017 será o ano da mudança em sua vida!

Uma ideia inovadora que possa mudar a vida das pessoas pode ser uma mina de dinheiro.
Pensando dessa forma os empreendedores se arriscam em diversos investimentos, muitos deles sem o minimo planejamento.
Sabemos que para as empresas serem sustentáveis no longo prazo é importante analisar varios aspectos, dentre eles as vendas - que acredite, é uma das mais importantes. Sem vendas as empresas não prosperam e para isso é importante não somente o cliente estar interessado no produto, mas a equipe estar interessada em vender este produto e/ou solução.
Para isso cabe ao líder motivar e <a href="http://www.rumoempresarial.com.br/">treinar as equipes de venda</a> para que possam cativar os clientes e mante-los comprando. Sem este trabalho mais da metade do sonho de mudar vidas estará arruinado.
Portanto antes de pensar em sair treinando sua equipe o primeiro passo é ter planejamento.
Abaixo listei <a href="http://www.rumoempresarial.com.br/produtos-servicos/marketing-vendas/treinamento-em-vendas/">5 etapas importantes</a> que será preciso estruturar com muito critério:
 
<ol><li>Mapeamento da equipe comercial;</li>
<li>Desenvolvimento do Manual de Operações de Vendas;</li>
<li>Criação do Método de Vendas;</li>
<li>Desenvolvimento de treinamento contínuo para equipe comercial<strong&gt;;</li>
<li>Controle e acompanhamento dos indicadores de vendas.</li>
</ol>Após desenvolver estas etapas vem o treinamento, este deve ter foco continuo, até porque, as pessoas esquecem as informações ao longo do tempo, portanto repetir e repetir é uma ferramenta importante.
Além disso, é importante que a empresa esteja preparada para alguns custos extras, pode-se elaborar com antecedencia um bom <a href="http://www.rumoempresarial.com.br/produtos-servicos/planejamento-financeiro/">planejamento financeiro</a> que irá considerar não somente os custos, mas os ganhos com o treinamento de sua equipe.
Tenho certeza que após aplicar estes treinamentos seu investimento terá valido a pena.
Caso queiram mais algumas dicas, fique a vontade para encaminhar um e-mail, terei o prazer em responder.
Willian Gonçalves - Rumo Empresarial
willian@rumoempresarial.com.br

Como treinar sua equipe de vendas com foco nos resultados

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

A importância do Valuation na Dissolução Societária

Willian Gonçalves

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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Willian Gonçalves

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