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O mercado de trabalho cresce e vem sentindo a falta de trabalhadores qualificados. Hoje são 200 mil postos de emprego que não são preenchidos por falta de um profissional qualificado para o cargo, cerca de 60% dos jovens que concluem o ensino médio não ingressam no ensino superior. O ensino técnico é o caminho mais curto para o mercado de trabalho com perspectivas de ingresso ao ensino superior.
O crescimento dos Cursos Técnicos é um fator favorável para a educação e bastante estimulante como forte preparação para o mercado de trabalho, ela já é vista pelos estudiosos da educação como ponte para o Ensino Superior.
“Hoje, pesquisas mostram que 80% dos alunos com formação técnica têm conseguido boas colocações e melhor reconhecimento nas empresas”, afirma Carlos Augusto de Maio, diretor da Escola Técnica Estadual de São Paulo – ETESP – vinculada ao Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza.
Os Cursos Técnicos são ótimos, pois possibilitam a entrada mais rápida no mercado de trabalho. Muitas vezes profissionais formados por esses cursos conseguem mais oferta de empregos e estágios do que recém formados em ensino superior.
Os cursos técnicos possuem características favoráveis para o estudante e o mercado de trabalho. Geralmente são rápidos com duração média de 1 ano e meio, possuem um custo baixo que variam em média R$ 280,00 dependo da região, e o enfoque do curso é pratico devido ser voltado para o mercado de trabalho.
O salário de um profissional técnico depende da profissão e região do país, mas a média pode variar ente R$ 900,00 até R$ 2.000,00.
Referências
Disponível em &lt;<a href="http://www.emprego.sp.gov.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.emprego.sp.gov.br</a>&gt;. Acessado em 27 de outubro de 2013.
Disponível em &lt;<a href="http://www.todospelaeducacao.org.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.todospelaeducacao.org.br</a>&gt;. Acessado em 27 de outubro de 2013.

A importância do curso técnico no mercado de trabalho

Vivemos em um mercado muito competitivo, onde a qualificação da mão de obra conta como critério de desempate em uma entrevista. Uma maneira rápida e mais barata são os cursos técnicos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Diferente do que muitos falam um artigo bem elaborado pode ser difícil de escrever, e para isso não existe magica o que existe são horas de estudo e dedicação do aluno em busca de referências relevantes que podem auxilia-lo, um artigo científico tem grande importância na vida acadêmica de um aluno.
Como muitos alunos ainda encontram dificuldade resolvemos listar 5 dicas de como escrever um artigo NOTA 10:
1. Tema Escolha um tema onde você se identifique, posteriormente inicia a busca por referências que possam te auxiliar.
2. Crie a estrutura básica Coloque no papel qual o objetivo do seu artigo, aonde você pretende chegar com ele, qual a justificativa, assim fica mais fácil na hora de elaborar a estrutura teórica.
3. Citações Fique atento para utilizar corretamente as citações dentro do seu artigo, sempre se lembrando de respeitar a ideia original do autor e evitar utilizar “apud” ou “et al.”, isso demostra um artigo fraco.
4. Tamanho Cuidado com a quantidade de páginas, a quantidade de páginas não significa qualidade, um bom artigo é escrito de maneira clara, evite repetições ou firulas isso pode desmerecer seu artigo.
5. Normas ABNT Aqui você deve redobrar o cuidado, todo artigo deve estar dentro das normas ABNT, porém não se desespere crie um passo a passo com as principais normas e a cada paragrafo você deve ir aplicando-as, assim você irá economizar tempo na formatação.
Todo artigo tem uma estrutura geral que deve ser respeitada, cada aluno irá criar seus métodos para escrevê-lo de maneira eficiente, porém para que qualquer método funcione realmente é necessário dedicação. O aluno que só olha para o final negligência o processo de aprendizagem que é escrever um artigo.

Dicas de Como Escrever um Artigo Científico NOTA 10

A Importância da escolha do Orientador em Trabalhos Acadêmicos
SHIRAISHI, Joyce Bustamante T.
Muito além de orientar, dirigir e avaliar sobre um trabalho acadêmico compete ao orientador ajudar no desenvolvimento acadêmico do aluno e para isso o orientador precisar ter um perfil profissional voltado à gestão de pessoas, pois a fase mais complexa e estressante para um aluno é o desenvolvimento do trabalho de conclusão de curso seja ela um simples artigo ou uma monografia.
Além de toda formação essencial e profissional que o orientador deve conter, ele deve ser um profissional bem articulado e atualizado para lidar com diversos temas e muitos perfis de alunos, cada um com suas peculiaridades.
A arte de comunicar-se bem e de maneira clara deve ser trabalhada de maneira meticulosa entre o orientador e o aluno para que realmente exista uma orientação sobre o que esta sendo abordado nos encontros. Muito além de corrigir os erros de português o orientador tem o papel de estimular o aluno a escrever e criar ideias para desenvolver seu trabalho.
Engana-se aquele que fala que um trabalho de conclusão de curso é responsabilidade total do aluno, pois para um bom orientador esse trabalho será sempre desenvolvido a quatro mãos afinal o papel do orientador é ajudar a desenvolver o trabalho em conjunto com o aluno, desde a simples escolha do tema até a apresentação final. Infelizmente muitos alunos sofrem com a escolha errada de seus orientadores e ouvem coisas como “Vai fazendo ai, depois agente vê” ou “Escreva mais”, porém, esses pseudos orientadores esquecem que foram escolhidos para auxiliarem e não confundirem ou desmotivarem seus alunos e ai está a grande falha, não basta ser um grande professor com amplo conhecimento se você não souber a importância da gestão de pessoas no processo de trabalho de conclusão de curso.
A qualidade nas orientações será determinante para que esse trabalho tenha sucesso ou fracasso no final, a cooperação entre as partes fará o aluno chegar ao sucesso e o orientador ao seu objetivo.

A Importância da escolha do Orientador em Trabalhos Acadêmicos

O atual mercado de trabalho tornou – se muito competitivo, com isso percebemos que o trabalho ocupa uma função predominante na vida do homem, mas para que ele possa executar seu trabalho com competência é necessário seu bem-estar dentro da perspectiva profissional e pessoal. Entretanto, a dedicação demasiada á profissão, quando não reconhecida, pode resultar em problemas psicossociais, como a síndrome de burnout. De acordo com uma pesquisa realizada pelo ISMA-BR, a doença afeta 30% da população ativa do país, e é responsável por um prejuízo de cerca de 4,5% no PIB nacional.
O termo burnout significa que o desgaste emocional danifica os aspectos físicos e emocionais da pessoa, pois, traduzindo do inglês, burn quer dizer queima e out exterior. Embora já se venha falando sobre o assunto há décadas, no Brasil as discussões em torno da síndrome tornaram-se mais fortes nos últimos anos.
Os profissionais que sofrem pressões diariamente no local de trabalho, correm o risco de adquirir a Síndrome de Burnout, um esgotamento físico e mental que traz uma série de sintomas para a vida profissional e pessoal do indivíduo. “As causas e os sintomas não são universais. Dependendo das características da pessoa e das circunstâncias em que esta se encontre, o grau e as manifestações são diferentes”. (BENEVIDES, 2001, p. 34).
Segundo Dr. Drauzio Varella o sintoma típico da síndrome de burnout é a sensação de esgotamento físico e emocional que se reflete em atitudes negativas, como ausências no trabalho, agressividade, isolamento, mudanças bruscas de humor, irritabilidade, dificuldade de concentração, lapsos de memória, ansiedade, depressão, pessimismo, baixa autoestima. Dor de cabeça, enxaqueca, cansaço, sudorese, palpitação, pressão alta, dores musculares, insônia, crises de asma, distúrbios gastrintestinais são manifestações físicas que podem estar associadas à síndrome.
Segundo Ladeira (1996) nos últimos anos foram intensificadas as discussões entre profissionais de saúde, no sentido de reconhecer os saberes dos trabalhadores. Valorizando-se o não só os deveres, assim como os direitos a informação e protegendo o trabalhador dos riscos do ambiente de trabalho.
Os sintomas dessa síndrome podem ser divididos em quatro categorias:
a) Físicos: Sensação de fadiga constante e progressiva; distúrbios do sono; dores musculares; no pescoço; ombro e dorso; perturbações gastrointestinais; baixa resistência imunológica; astenia; cansaço intenso; cefaleias; transtornos cardiovasculares.
b) Psíquicos: diminuição da memória; falta de atenção e concentração; diminuição da capacidade de tomar decisões; fixações de ideias e obsessão por determinados problemas; ideias fantasiosas ou delírios de perseguição; sentimento de alienação e impotência; labilidade emocional; impaciência.
c) Emocionais: desânimo; perda de entusiasmo e alegria; ansiedade; depressão; irritação; pessimismo; baixa alta estima.
d) Comportamentais: isolamento; perda de interesse pelo trabalho ou lazer; comportamento menos flexível; perda de iniciativa; lentidão no desempenho das funções; absenteísmo; aumento do consumo de bebidas alcoólicas; fumo e até mesmo drogas; incremento da agressividade (MASLACH &amp; LEITER,1999).
A síndrome de Burnout é considerada doença relacionada ao trabalho e está inserida no capítulo XXI da categoria que se refere aos problemas relacionados com a organização de seu modo de vida (Z73), descrita na Classificação Internacional de Doenças (CID10), versão 2010, pelo código Z73.0 Burn-out (estado de exaustão vital).
O Ministério da Saúde a partir da portaria nº 1339 de 18 de novembro de 1999, instituiu a lista de Doenças relacionadas ao Trabalho, e incluiu a Sensação de Estar Acabado (“Síndrome de Burn-Out”, “Síndrome do Esgotamento Profissional”) (Z73.0), nos transtornos mentais e do comportamento relacionados com o trabalho, tendo como agentes etiológicos ou fatores de risco de natureza ocupacional o Ritmo de trabalho penoso (CID10 Z56.3) e Outras dificuldades físicas e mentais relacionadas com o trabalho (CID10 Z56.6).
O Decreto nº 6.042, de 12 de fevereiro de 2007, que alterou o Regulamento da Previdência Social, aprovado pelo Decreto no 3.048, de 06 de maio de 1999, em seu anexo II que trata sobre agentes patogênicos causadores de doenças profissionais ou do trabalho, conforme previsto no art. 20 da lei no 8.213, de 1991, inseriu na lista B, a síndrome de Burnout, no título sobre transtornos mentais e do comportamento relacionados com o trabalho (Grupo V da CID-10).
Referências BENEVIDES-PEREIRA, Ana Maria Teresa. A Saúde Mental dos Profissionais de Saúde Mental. Maringá: Eduem, 2001. ______. Burnout: quando o trabalho ameaça o bem estar do trabalhador. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2002.
Dr. Drauzio Varella. Disponível em &lt; http://drauziovarella.com.br/category/drauzio/artigos/&gt;. Acessado em 22 de outubro 2014
Ladeira, M. B. (1996). O processo de stress ocupacional e a psicopatologia do trabalho. Revista de Administração.
MASLACH Christina. P. &amp; LEITER, P.Michael. Fonte de Prazer ou Desgaste? Guia para vencer o estresse na empresa. Campinas: Papirus, 1999.

Síndrome de Burnout

No próximo dia 9 de outubro, embarco, juntamente com outras 40 lideranças da educação superior privada brasileira, com destino à capital francesa: Paris. Embora a Cidade Luz seja, por si só, um convite à visita, as razões para atravessar o Atlântico vão além dos charmosos cafés, das atrações mundialmente famosas e da pulsante vida cultural. O que mobiliza a comitiva é a oportunidade de participar de uma imersão voltada ao intercâmbio de conhecimentos e cooperação com instituições de ensino superior de um país que se destaca na oferta desse nível educacional.



Até o dia 18, a 8ª Delegação ABMES Internacional – France Experience vivenciará oportunidades únicas e conhecerá iniciativas de um país onde a formação superior alcança uma parcela da população muito maior que no Brasil. O relatório Education at a Glance 2026, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), dimensiona essa distância: enquanto a França supera a média verificada pela entidade, o Brasil ocupa uma das últimas posições entre os países analisados.



Entre os franceses de 25 a 64 anos, 45% têm educação superior completa (a média da OCDE é 43%). No Brasil, são 22%. Os dados se referem a 2025 para a França e a 2024 para o Brasil, conforme a disponibilidade registrada no relatório. Mesmo com essa diferença temporal, o contraste é expressivo: proporcionalmente, a formação superior alcança aproximadamente o dobro de adultos no país europeu. Mais do que posições em uma tabela, esses números traduzem diferentes possibilidades de acesso ao conhecimento e à qualificação.



A composição dessa formação também merece atenção. Na França, 17% dos adultos de 25 a 64 anos têm o mestrado como nível mais elevado de escolaridade; no Brasil, apenas 1%. A diferença convida a discutir como ampliar percursos acadêmicos que aproximem graduação, pós-graduação e pesquisa. Para as instituições brasileiras, conhecer outras formas de organizar essa continuidade pode ajudar a identificar caminhos para formar mais pesquisadores e ampliar a participação da educação superior na produção de conhecimento.



Essa leitura, porém, precisa considerar que os indicadores não resumem a capacidade de cada instituição nem explicam, isoladamente, as razões dos resultados. Aprender com a França exige compreender as condições em que suas experiências funcionam e avaliar o que pode ser adaptado à realidade brasileira. A imersão ganha relevância justamente por permitir que a comparação estatística se transforme em conhecimento e cooperação, em uma troca benéfica para a educação superior de ambos os países.



Nesse sentido, o roteiro inclui visitas à Universidade Paris Cité, à SKEMA Business School, ao Institut Pasteur e ao Le Cordon Bleu, além da Universcience, na Cidade das Ciências e da Indústria, em La Villette. Também estamos em fase final de negociação para garantir a visita à segunda universidade mais antiga do mundo: Sorbonne. Esses encontros abrem espaço para que instituições brasileiras e francesas identifiquem interesses comuns e construam parcerias voltadas à mobilidade acadêmica e ao desenvolvimento de pesquisas conjuntas.



As visitas às sedes da OCDE e da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) e à Embaixada do Brasil em Paris, onde também estarão presentes a Conférence des Grandes Écoles (CGE) e a Campus France, acrescentam uma dimensão institucional à missão. São oportunidades para ampliar a compreensão das políticas e dos mecanismos que orientam a educação superior e sua internacionalização.



A internacionalização, inclusive, é uma das agendas centrais da delegação. Em 2024, estudantes estrangeiros representavam aproximadamente 10% das matrículas da educação superior francesa. No Brasil, a proporção era de apenas 0,3%, segundo a OCDE. Embora as categorias tenham diferenças de definição, os números mostram quanto espaço existe para ampliar a presença brasileira nas trocas acadêmicas e tornar nossas instituições destinos mais procurados por estudantes de outros países.



Essa cooperação pode beneficiar os dois lados. Para o Brasil, significa ampliar o contato com outras práticas acadêmicas e redes de pesquisa. Para a França, aprofundar vínculos com instituições brasileiras pode diversificar parcerias, perspectivas e oportunidades de investigação. O intercâmbio de estudantes e professores e o desenvolvimento de projetos conjuntos devem ser tratados como possibilidades de construção compartilhada, com responsabilidades e benefícios para ambas as partes.



É com essa disposição que a France Experience pode contribuir para os próximos passos da educação superior brasileira. Reconhecer a distância entre os indicadores deve estimular ambição e compromisso com melhores resultados. A delegação leva à França lideranças capazes de aprender, compartilhar experiências e construir parcerias. Seu maior legado poderá estar nos vínculos que aproximem salas de aula, professores e pesquisadores dos dois países, ampliando oportunidades de formação e a capacidade de produzir conhecimento em conjunto.



Paris, estamos a caminho!

Rumo a Paris, com o futuro da educação superior na bagagem

Metas, produtividade e saúde mental no trabalho deixaram de pertencer a departamentos isolados. Hoje, integram uma mesma equação de gestão. Uma empresa pode estabelecer indicadores agressivos, automatizar controles e ampliar a cobrança por resultados, mas já não pode tratar os efeitos psicossociais da organização do trabalho como problema exclusivamente individual.A questão ganhou densidade jurídica no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). Sob a perspectiva empresarial, isso desloca a saúde mental do campo periférico do RH para o núcleo da gestão de riscos.&nbsp;A tese: produtividade é também uma variável jurídicaA administração tradicional tende a enxergar a produtividade como resultado de uma relação entre pessoas, processos, tecnologia e recursos. O Direito acrescenta uma variável frequentemente subestimada: os limites jurídicos da forma pela qual o resultado é produzido.A Constituição estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e assegura aos trabalhadores a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança.&nbsp;Isso não significa que metas sejam ilícitas, nem que o empregador esteja impedido de controlar produtividade. O conflito real é outro: até onde pode avançar a busca empresarial por eficiência quando a própria organização do trabalho começa a constituir fator de risco?A resposta não pode ser encontrada apenas no número final produzido pelo empregado.A antítese: sem pressão não existe desempenho?Há uma objeção administrativa relevante.Empresas precisam estabelecer metas. Gestores precisam cobrar resultados. Indicadores permitem identificar gargalos. Sistemas digitais podem reduzir desperdícios. A ausência de parâmetros objetivos também pode produzir ineficiência, injustiça interna e dificuldade de avaliação.Portanto, transformar toda cobrança em risco psicossocial seria igualmente inadequado.A Organização Internacional do Trabalho reconhece que pressão faz parte de muitos ambientes profissionais. O problema aparece quando as demandas se tornam excessivas ou difíceis de administrar e quando fatores como carga de trabalho, ritmo, baixo controle, insegurança, relações interpessoais e práticas de gestão passam a produzir riscos.&nbsp;O debate, portanto, não é meta versus saúde mental.É gestão legítima versus organização potencialmente adoecedora do trabalho.O ponto de ruptura está no desenho do sistemaA contribuição mais importante da nova perspectiva talvez esteja em deslocar o foco do comportamento individual para o desenho organizacional.Se uma equipe permanece sistematicamente incapaz de cumprir determinada meta, a primeira pergunta gerencial não deveria ser necessariamente “quem está produzindo pouco?”.Deveria ser:a capacidade instalada é compatível com a demanda?Isso exige analisar simultaneamente:volume e complexidade das tarefas;tempo efetivamente disponível;dimensionamento da equipe;autonomia para execução;qualidade dos sistemas utilizados;interrupções e retrabalho;critérios de avaliação;comunicação da liderança;mecanismos de apoio;consequências atribuídas ao não atingimento das metas.&nbsp;A própria OIT, em seu relatório global de 2026, passou a tratar o ambiente psicossocial a partir de três níveis interligados: desenho das tarefas, organização e gestão do trabalho e políticas e procedimentos institucionais.&nbsp;Isso possui uma consequência administrativa importante: o risco não está necessariamente na existência da meta, mas na arquitetura organizacional que transforma a meta em experiência cotidiana de trabalho.A economia da pressãoExiste ainda uma dimensão econômica.Uma política de produtividade pode produzir ganhos imediatos e custos posteriores. Aumento de erros, retrabalho, afastamentos, rotatividade, conflitos e perda de conhecimento organizacional podem permanecer invisíveis quando a administração acompanha apenas indicadores de produção.A OIT estimou em 2026 que fatores de risco psicossocial estão associados a mais de 840 mil mortes anuais no mundo, cerca de 45 milhões de anos de vida ajustados por incapacidade perdidos e perdas econômicas equivalentes a 1,37% do PIB global. São estimativas internacionais, não projeções específicas para uma empresa ou para o Brasil, mas revelam a dimensão econômica que pode existir por trás de um problema tradicionalmente tratado como questão privada do trabalhador.&nbsp;A conclusão gerencial é incômoda, mas útil: um sistema que maximiza produtividade aparente enquanto aumenta sistematicamente seus custos humanos pode estar apenas transferindo o custo da eficiência para outro lugar do balanço organizacional.O risco algorítmicoA transformação digital acrescentou uma camada nova ao problema.Sistemas conseguem registrar tempo, volume, produtividade, pausas, filas, desempenho e cumprimento de tarefas em escala que seria impossível ao gestor humano.A capacidade de mensuração, contudo, não equivale à capacidade de interpretação.Um indicador pode registrar que uma tarefa demorou determinado período, mas não necessariamente consegue compreender sua complexidade. Pode registrar quantidade, mas não qualidade. Pode detectar desvio, mas não necessariamente identificar sua causa.A OIT advertiu em 2026 que tecnologias de inteligência artificial utilizadas no trabalho podem contribuir para vigilância intrusiva, intensificação do trabalho, redução da autonomia e riscos relacionados à privacidade e ao uso de dados.&nbsp;Surge, assim, uma questão de governança:quem controla o algoritmo que controla o trabalhador?Para empresas, essa pergunta ultrapassa a tecnologia. Envolve proporcionalidade, proteção de dados, transparência, gestão de riscos, responsabilidade e qualidade da decisão administrativa.O que muda para administradores e RHA nova realidade recomenda que a saúde mental deixe de ser tratada apenas como programa assistencial.Ela precisa entrar na matriz de riscos da organização.Na prática, administradores, RH, jurídico, compliance e áreas de segurança e saúde devem observar pelo menos cinco dimensões:metas: verificar compatibilidade entre demanda, recursos e capacidade operacional;indicadores: distinguir quantidade, qualidade, complexidade e circunstâncias da execução;liderança: monitorar práticas de cobrança e formas de comunicação;tecnologia: avaliar efeitos do monitoramento digital sobre autonomia, privacidade e ritmo de trabalho;governança: registrar, avaliar e tratar riscos psicossociais como parte efetiva da gestão organizacional.&nbsp;A NR-1 atualmente exige que o gerenciamento contemple os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, reforçando uma abordagem preventiva e organizacional.&nbsp;Isso não significa medicalizar a gestão nem atribuir à empresa toda manifestação de sofrimento psicológico. Significa reconhecer que determinadas condições de trabalho podem constituir fatores de risco e, portanto, precisam ser identificadas e administradas.A síntese: da gestão da produtividade à gestão da sustentabilidade humanaA oposição entre produtividade e saúde mental é conceitualmente pobre.A empresa precisa de desempenho. O trabalhador precisa de proteção. O administrador precisa de instrumentos de controle. O Direito precisa estabelecer limites. A tecnologia pode ampliar a eficiência, mas também pode ampliar a capacidade de vigilância.A síntese está em outro lugar: gestionar não significa extrair o máximo possível do trabalhador, mas construir uma arquitetura organizacional capaz de produzir resultados sem tornar o próprio método de produção uma fonte evitável de risco.Essa é uma mudança de paradigma.A pergunta estratégica deixa de ser apenas quanto uma organização consegue produzir e passa a incluir quanto consegue produzir sem destruir as condições humanas, jurídicas e organizacionais que sustentam sua própria capacidade produtiva.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira eficiência empresarial começa quando a organização deixa de medir apenas o quanto consegue extrair do trabalho e passa a medir também quanto risco produz para continuar trabalhando.”Para a Administração do século XXI, saúde mental não é apenas uma pauta de pessoas. É também uma questão de governança, risco, produtividade, responsabilidade e sustentabilidade empresarial.

Metas, Produtividade e Saúde Mental no Trabalho: o novo risco jurídico da gestão empresarial

No complexo e acelerado mundo dos negócios contemporâneo, a capacidade de adaptação de uma empresa define sua sobrevivência. E, no centro dessa adaptabilidade, está a forma como as organizações treinam, desenvolvem e acompanham seus colaboradores. As Universidades Corporativas (UCs) assumiram o protagonismo nessa jornada, deixando de ser meros “centros de treinamento” para se tornarem os verdadeiros motores da estratégia de negócios.No entanto, o sucesso de uma Universidade Corporativa não reside na quantidade de cursos genéricos que ela oferece em sua plataforma de e-learning, nem nos orçamentos faraônicos gastos com palestrantes externos. As soluções mais profundas e duradouras para os gargalos de performance e retenção de talentos estão em um retorno ao essencial: o monitoramento inteligente e contínuo do desenvolvimento das equipes e a valorização da aprendizagem colaborativa entre pares.Quando uma organização foca em ouvir quem executa o trabalho e em acompanhar de perto quem está aprendendo, ela deixa de reagir aos problemas de mercado e passa a antecipar soluções. Neste artigo, exploraremos os dois pilares inegociáveis para o sucesso da educação corporativa: o acompanhamento ágil de competências e a formação de multiplicadores internos.&nbsp;Acompanhamento de Colaboradores: A Bússola do DesempenhoHistoricamente, o mundo corporativo dependeu muito de avaliações de desempenho anuais para entender onde estavam as lacunas de competência de suas equipes. O grande problema desse modelo é o “efeito retrovisor”: os dados chegam meses depois que os projetos já foram entregues, que os clientes já foram impactados e que as metas já foram, muitas vezes, perdidas. Avaliar uma vez ao ano dificulta qualquer ação corretiva imediata.As Universidades Corporativas de vanguarda não esperam o ciclo anual fechar. Elas implementam sistemas robustos de avaliações contínuas, diagnósticos de skills (habilidades) e acompanhamentos processuais durante a execução dos projetos.&nbsp;Por que a agilidade no monitoramento é crucial?1. Intervenção Rápida e Focada no Negócio: Quando um líder e a equipe de T&amp;D (Treinamento e Desenvolvimento) mapeiam continuamente o aprendizado, eles não estão apenas gerando relatórios de horas de treinamento. Eles estão fazendo um raio-X da capacidade operacional da empresa em tempo real. Essa agilidade permite que a Universidade Corporativa identifique rapidamente uma defasagem (por exemplo, uma equipe de vendas com dificuldades em um novo software ou um time de atendimento falhando em uma nova política de compliance) e crie trilhas de aprendizagem emergenciais e cirúrgicas para corrigir a rota antes que o trimestre termine.2. Qualidade e Precisão dos Dados de Competência: Hoje, medir se o colaborador “gostou” do treinamento (a famosa pesquisa de reação ou “smile sheet”) não é suficiente. É preciso medir a efetividade, ou seja, o quanto o conhecimento foi transferido para a prática diária. Utilizar métricas claras de desempenho atreladas às competências exigidas para cada cargo permite que a empresa saiba exatamente qual habilidade técnica (hard skill) ou comportamental (soft skill) não foi assimilada. Isso possibilita oferecer módulos de microlearning (microaprendizagem) específicos, evitando que o colaborador perca tempo refazendo cursos inteiros desnecessariamente.3. O Cuidado Estratégico desde o Onboarding: O acompanhamento do desenvolvimento não pode começar apenas quando o colaborador já apresenta problemas de baixa performance. O equivalente à “primeira infância” no mundo corporativo é o Onboarding (integração). Avaliar o nível de prontidão e as lacunas do novo funcionário logo em suas primeiras semanas não serve para puni-lo, mas para personalizar sua trilha de entrada. Esse olhar precoce garante que as deficiências sejam supridas antes que se transformem em frustração, erros graves de operação ou até mesmo turnover (rotatividade) precoce. Um onboarding bem monitorado é o alicerce de um profissional de alta performance.&nbsp;A Formação de Multiplicadores: O Motor da Transformação InternaSe o monitoramento contínuo dos colaboradores é a bússola que indica onde estão as lacunas, os facilitadores, líderes e multiplicadores internos são o motor que faz a capacitação acontecer. Nenhuma plataforma de LMS (Learning Management System) de ponta funciona se não houver engajamento e conexão real com a rotina de trabalho.Neste ponto, o mundo corporativo precisa abandonar a velha prática “top-down” (de cima para baixo). Impor pacotes de cursos comprados no mercado, que muitas vezes não conversam com a cultura ou com as dores reais das equipes, gera apenas desperdício de tempo e recursos. A estratégia de sucesso baseia-se na “Troca e Escuta”.&nbsp;O Valor Inestimável das “Pratas da Casa”As organizações mais inovadoras apostam fortemente em seus “Subject Matter Experts” (Especialistas no Assunto), as “pratas da casa”. A capacitação mais eficaz não vem necessariamente de um consultor externo que desconhece os meandros da empresa, mas da reflexão guiada sobre a prática diária dos próprios times.1. Comunidades de Prática e Social Learning: Ao invés de terceirizar toda a educação, a Universidade Corporativa deve atuar como curadora e facilitadora de conhecimento interno. Mapear os colaboradores que têm alto domínio sobre determinados processos e capacitá-los para que ensinem seus pares é uma das ferramentas mais poderosas de T&amp;D. O Social Learning (aprendizagem social) fortalece a equipe, cria um ambiente de segurança psicológica (é mais confortável tirar dúvidas com um colega de baia do que com o diretor) e garante que as soluções ensinadas sejam aplicáveis à realidade imediata da empresa.2. A Escuta Ativa como Ferramenta de Gestão do Conhecimento: Uma Universidade Corporativa deve perguntar continuamente aos times: “Onde vocês estão enfrentando gargalos? Que conhecimento falta para que o trabalho flua melhor?”. A escuta ativa constrói treinamentos baseados na realidade. Um especialista interno ou líder que se sente ouvido pelo RH, e cujas angústias operacionais são transformadas em iniciativas reais de capacitação, engaja-se muito mais em desenvolver a si mesmo e ao seu time.3. Aprendizado no Fluxo do Trabalho (Learning in the Flow of Work): Um ponto nevrálgico, frequentemente ignorado por gestores, é o tempo para aprender. Exigir que o colaborador cumpra metas agressivas e, ao mesmo tempo, estude apostilas no fim de semana ou fora do horário de expediente é a receita certa para o esgotamento (burnout) e a desmotivação. O verdadeiro desenvolvimento ocorre quando a empresa integra o aprendizado ao horário de trabalho. Criar espaços protegidos na agenda para o desenvolvimento colaborativo é o maior sinal de maturidade gerencial e respeito que uma organização pode demonstrar aos seus talentos.&nbsp;Cultura Sustentável vs. Modismos de RHPor fim, a forma como estruturamos a educação corporativa dita a sua sobrevivência. Iniciativas de T&amp;D desenhadas com base na escuta ativa das bases operacionais e na análise constante de dados de performance tendem a criar raízes profundas na cultura organizacional.Quando um projeto de treinamento é um mero “modismo” trazido isoladamente por um novo diretor, ele frequentemente morre quando esse líder muda de emprego. No entanto, quando as trilhas de aprendizagem nascem das reais necessidades das áreas de negócios, validadas pelos próprios multiplicadores internos, os colaboradores se tornam os guardiões desses programas. A cultura de aprendizagem contínua se torna auto-sustentável.&nbsp;Por fim...O desenvolvimento pleno e a alta performance de um quadro de funcionários nunca ocorrem por acaso. São resultados de uma gestão intencional, focada e humana.Para que uma Universidade Corporativa justifique seu ROI (Retorno sobre Investimento) e, mais importante, para que seja percebida como um parceiro de valor inestimável pelas áreas de negócio, ela precisa abandonar as métricas de vaidade. O caminho seguro para a excelência passa por avaliar o desenvolvimento de forma contínua e investir nas conexões humanas, ouvindo as dores reais da operação, valorizando o conhecimento interno e formando multiplicadores capazes de transformar o ambiente de trabalho em uma verdadeira sala de aula contínua.

A importância do curso técnico no mercado de trabalho

Joyce Bustamante Teixeira Shiraishi

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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