leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

O cartão de visitas é a representação da empresa que é entregue para um possível cliente ou parceiro. Um bom cartão de visitas não deve ter apenas o contato da pessoa e o logotipo da empresa, mas deve transmitir os valores que a empresa têm e filosofias que prega.
Por redução de custos, há empresas que imprimem cartões de visita em gráficas expressas ou até mesmo em impressoras jato de tinta. Na maioria das vezes é preferível não apresentar este cartão para não riscar a imagem da empresa, pois como falamos, o cartão é a representação da marca.
Apesar de ser considerado uma apresentação da empresa, o cartão de visitas não serve para divulgação da marca, mas sim para lembrança dela. O conteúdo e layout do cartão deve ser pensado para lembrar o possível cliente/parceiro de um contato futuro, ou até mesmo para conhecer o site e lá sim conhecer a empresa à fundo.
Outro cuidado é ter certeza das informações colocadas como cargos, telefones, e-mails e endereços. Deve-se sempre certificar que as informações estão atualizadas, pois um cartão bem feito com um contato errado de nada adianta. Caso o dono do cartão mude o telefone ou troque de cargo, é necessário refazer o cartão, pois riscá-lo e colocar as novas informações à caneta ou colar um adesivo com novos dados prejudica a imagem da marca como falamos anteriormente.
Atentar aos pequenos detalhes para criação e cuidado do cartão é essencial. Guardá-lo em um porta cartões para não estragá-lo antes de entregar à alguém é uma boa estratégia e ajuda a manter a qualidade de cuidado da empresa na sua apresentação. O importante é aproveitar esta que é uma das maiores ferramentas de networking ao seu benefício para apresentar os valores da marca.

A importância de um bom cartão de visitas para sua empresa

O cartão de visitas é a representação da empresa que é entregue para um possível cliente ou parceiro. Um bom cartão de visitas não deve ter apenas o contato da pessoa e o logotipo da empresa, mas deve transmitir os valores que a empresa têm e filosofias que prega

A importância de um bom cartão de visitas para sua empresa | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Muito se ouve falar em design de User Experience (UX) e de User Interface (UI) e sua importância, mas pouco se dá valor na hora de usá-los em um trabalho. User Experience (UX) Design é, como o próprio nome diz, projetar pensando em oferecer a melhor experiência ao usuário. Já User Interface (UI) Design é propriamente o projeto de interface pelo qual o usuário interage um aplicativo, site ou um dispositivo.
Se tratando de webdesign, houve uma época que as empresas simplesmente deveriam ter seu site. Naquele tempo não importava o quão funcional o site era ou se o cliente/usuário conseguia mexer ou se gostava dele ou não. Hoje em dia o panorama é outro, e pensar no usuário é extremamente necessário para ter uma presença digital válida. Com este panorama que o UX Design e UI Design entram em campo.
Tudo inicia com o processo de User Experience Design que contempla desde a pesquisa e definição de público-alvo (usuário) à definição de necessidades do público a serem atingidas com o site. Além de conhecer usuário e necessidades é, também, obrigatório mapear todo o caminho pelo qual o usuário terá de passar para facilitá-lo gerando maior empatia do público.
Após toda esta estrutura, o User Interface Design entra em cena para transformar toda os dados obtidos com o UX para fazer com que a interação entre usuário e plataforma atinja os objetivos traçados. Desta maneira, temos de lembrar que UX e UI andam juntas e se complementam em um trabalho a favor da empatia com a marca e pela simplificação do uso pelo usuário.

A diferença e importância de UX Design e UI Design

Nem só de comunicação externa se faz uma organização. De nada adianta uma ótima divulgação de marca se a própria empresa não se conhece e se comunica com eficiência. Entre as diversas ferramentas de comunicação interna, a revista organizacional pode ser considerada uma das clássicas por se tratar ainda da mídia off-line.
Este tipo de mídia se encaixa com empresas com grandes sedes onde parte das equipes não tem acesso à computadores diariamente, não tem e-mail corporativo ou caso o interesse da empresa seja que a família do colaborador também conheça o que acontece no local de trabalho do funcionário. Apesar de ser uma mídia off-line hoje há possibilidade de publicar as revistas em plataformas como o Issuu.com e torná-las acessíveis ao público caso seja de interesse da empresa.
Entre os maiores erros das empresas na hora de criar uma revista empresarial está a indefinição do público-alvo e, consequentemente, o tipo de conteúdo a ser publicado, a equipe de criação e redação do conteúdo e até de design. Muitas vezes o erro da diretoria é confiar a criação da concepção da revista à equipe de Recursos Humanos por considerar que a publicação é para relacionamento dos colaboradores e não um veículo de comunicação ou simplesmente pois não há um setor de marketing e comunicação.
Com o erro da equipe de concepção, os outros problemas se agravam, pois caso tenham a definição errada do público, a revista que seria para comunicação interna acaba tendo gasto de distribuição externa e, obviamente, não traz resultados, pois não é de interesse de outros públicos. Ou ainda, o conteúdo é pensado externamente, mas por falta de recurso é distribuída internamente e parte dos colaboradores não tem interesse e não lêem as edições.
No caso da opção por criar uma revista, um setor de marketing e comunicação é essencial para pesquisa interna de definição de público, conteúdo e periodicidade; criação de pautas; redação de conteúdo; e design da revista. Ao estabelecer a equipe e as etapas para a correta criação da revista empresarial, a chance de alcançar os objetivos de comunicação planejados acabam dando maior retorno sobre o investimento do que tentar “economizar” utilizando a equipe já presente na empresa e o trabalho não alcançar os objetivos traçados.
Ao utilizar os colabores de outras áreas, eles acabam ficando sobrecarregados por exercer tarefas de dois setores, não conseguirão realizar com eficiência seu trabalho regular e menos ainda estudar e realizar as tarefas deste novo projeto. Pelo bem da empresa e de seus colaboradores, deixar a comunicação e marketing com os profissionais capacitados é a melhor opção.

Revista empresarial para a comunicação interna

Assim como outros formatos, as mídias sociais não podem ser utilizadas sem critérios e planejamento por partes das empresas. Muitos diretores e donos de empresas desejam estar no Facebook, Twitter, Instagram para aumentar suas vendas, mas não planejam objetivos, conteúdo ou ações.
Quando uma empresa faz um anúncio para jornal, a ação passa por um planejamento para definir o melhor veículo para publicação, o perfil do público, a melhor forma de comunicar e após o desenvolvimento da peça em si considerando todo a análise anterior. Se para um anúncio de jornal (ou de outra mídia “tradicional”) é feito todo este planejamento porque uma publicação nas mídias sociais não teria a necessidade de todos este processo?
Muitas empresas consideram que por ser um espaço gratuito, as mídias sociais podem só receber “uma arte bonita” ou uma “notícia sobre o setor que atua” que terão sua imagem reforçada perante os clientes. Ainda acreditam que se algo sair errado é só deletar a publicação e fazê-la novamente, mas nessa hora o erro já pode ter sido visto por clientes (atuais ou futuros) e a marca pode ser arranhada pela falta de planejamento das ações.
O que fazer então para melhorar a atuação nas mídias sociais? Abaixo algumas dicas de como planejar as ações de modo geral. Lembrando que redes como o Facebook valorizam páginas que anunciam na plataforma – e isto pode entrar no planejamento específico do Facebook da empresa em algum momento.
Objetivos
Defina qual é o resultado que a empresa espera com a ação nas redes sociais. Esta definição ajudará na escolha do público-alvo, nas redes sociais que utilizarão e no tipo de conteúdo que será criado.
Público-alvo
Escolha o público-alvo conforme o objetivo traçado. O público-alvo definirá o tipo de conteúdo que será publicado e até mesmo quais as melhores redes sociais para serem utilizadas na estratégia.
Conteúdo
A timeline de qualquer rede sociais está repleta de conteúdo de nosso interesse ou não. Hoje seguimos tantas pessoas e páginas que é difícil se destacar com um anúncio de um produto. Neste momento que entra a criação de conteúdo. Quando o conteúdo é criado pensando no seu público-alvo, a chance de visualização, likes e compartilhamentos aumenta e, consequentemente, a imagem da marca é valorizada. Faça da sua empresa, uma fonte de informação qualificada sobre o seu setor. Se tornar referência faz com que a marca ganhe credibilidade. Outro fator é o tempo. Não adianta publicar uma vez por semana. Há vários infográficos que mostram os melhores horários para publicar em cada rede social. As publicações podem ser feitas diárias dentro de um destes horários. Também não pode-se publicar a todo momento, pois isto pode fazer com que os clientes queiram parar de receber atualizações ou parem de seguir o perfil/página pelo excesso de conteúdo. De forma geral, duas publicações diárias costumam ser bem aceitas pelos usuários. 
Engajamento
Trabalhar com mídia social não é apenas publicar, mas também conversar. Muitos clientes e até mesmo possíveis parceiros entram em contato direto pelas redes sociais. Para tal, é imprescindível responder todos as mensagens e comentários destinadas para a empresa. Quando algum conteúdo é compartilhado é possível ir até o perfil do cliente e agradecer ou curtir o compartilhamento, pois assim ele verá que a empresa valoriza este engajamento.
Concorrentes
Além de fazer sua própria estratégia, analisar os concorrentes é uma ótima forma de ter outras perspectivas de como trabalhar (ou não) com o público-alvo.
Resultados
Como falamos no início, fazer planejamento é essencial para o trabalho de mídias sociais, assim como para qualquer ação de marketing em outras mídias. Igualmente às outras ações, os resultados devem ser mensurados para saber a o trabalho está dando retorno satisfatório ou se a estratégia deve ser modificada para o próximo período. Muitas redes sociais já oferecem painel de administração para análise do trabalho e as que não oferecem é possível utilizar outras plataformas de gestão de redes sociais para analisá-las. O importante é ter conhecimento do trabalho realizado e como pode-se melhorá-lo para próximas campanhas.

Mídias sociais na estratégia de marketing empresarial

Retrabalho, informações desencontradas e excesso de controles manuais podem consumir horas da equipe sem chamar atenção; identificar os gargalos antes de investir em tecnologia é o primeiro passo para uma operação mais eficiente



Uma empresa pode vender, contratar, crescer e cumprir suas entregas e, ainda assim, perder produtividade todos os dias. O mais preocupante é que boa parte desse desperdício não aparece de maneira evidente. Ele se esconde em uma planilha atualizada manualmente, em uma informação digitada duas vezes, em um relatório que sempre volta para correção ou naquele dado aparentemente simples que ninguém sabe exatamente onde encontrar.



Depois de mais de 25 anos trabalhando com gestão e tecnologia e de acompanhar milhares de implementações de sistemas, aprendi que os maiores gargalos nem sempre estão onde o empresário imagina. Muitas vezes, antes de contratar mais pessoas ou comprar uma nova tecnologia, seria mais eficiente observar como o trabalho está sendo realizado.



Eu começaria pelo retrabalho. Quando uma informação precisa ser inserida mais de uma vez, quando relatórios exigem correções frequentes ou quando um profissional precisa conferir constantemente o trabalho de outro porque os dados não são confiáveis, existe um problema de processo. Alguns minutos desperdiçados podem parecer irrelevantes, mas, multiplicados por várias pessoas todos os dias, representam centenas de horas ao longo de um ano.



Outro sinal aparece quando cada departamento parece ter criado sua própria versão da empresa. O comercial trabalha com uma planilha, o financeiro utiliza outra e o estoque mantém um controle paralelo. Separadamente, tudo pode até funcionar. A dificuldade começa quando essas informações precisam se encontrar. Nesse momento, alguém terá que reunir dados, comparar números e descobrir qual versão está correta. Isso não é apenas falta de integração. É produtividade sendo consumida silenciosamente.



O mesmo acontece com tarefas manuais. Não considero a planilha uma inimiga da gestão. Ela é uma ferramenta útil. A questão é saber até que ponto processos importantes dependem de controles que precisam ser alimentados constantemente por pessoas. Se um profissional passa horas copiando, atualizando e cruzando informações que poderiam circular automaticamente entre áreas, talvez estejamos utilizando talento humano para executar um trabalho que a tecnologia poderia assumir.



Existe uma pergunta que gosto de fazer aos gestores: se eu pedir agora o faturamento da empresa, a posição do estoque ou a margem de determinada operação, quanto tempo você levaria para me responder com segurança? Se forem necessárias várias ligações, mensagens, planilhas e algumas horas até chegar ao número, existe um gargalo importante. Uma empresa que demora para encontrar informações também demora para tomar decisões.



Mas há um erro que considero ainda mais perigoso: tentar resolver tudo comprando tecnologia. Um sistema novo não corrige automaticamente um processo ruim. Em alguns casos, digitalizar uma operação desorganizada significa apenas fazer a desorganização acontecer mais rápido.



Por isso, defendo que qualquer transformação comece pelo diagnóstico. Foi dessa percepção que surgiu a ideia de desenvolver uma ferramenta gratuita de diagnóstico de maturidade empresarial, capaz de ajudar gestores a identificar onde estão seus principais pontos de atenção antes de decidir onde investir.



No fim, produtividade não significa exigir que as pessoas façam mais em menos tempo. Significa retirar do caminho aquilo que faz profissionais competentes desperdiçarem energia com tarefas que não deveriam consumir tantas horas.



Antes de perguntar se sua empresa precisa de mais funcionários, de uma nova automação ou de outro sistema, talvez valha fazer uma pergunta mais simples: quanto tempo estamos perdendo apenas porque nossos processos poderiam funcionar melhor?

5 sinais de que sua empresa está perdendo produtividade sem perceber

O Paradoxo do Crescimento: Por Que Crescer Pode Tornar uma Empresa Mais Frágil

Uma empresa pode sobreviver a uma mudança de diretoria, a uma crise econômica e até a uma transformação tecnológica radical. O que ela não consegue sobreviver indefinidamente é à destruição das condições que tornam possível sua própria existência. A responsabilidade pelo futuro da empresa, portanto, não constitui apenas uma questão de planejamento estratégico: envolve decisões presentes capazes de transferir riscos, custos e oportunidades para pessoas que ainda não participam da organização.No Direito brasileiro, essa questão ganhou densidade especial porque a própria Constituição estabelece o dever de preservar o meio ambiente para as presentes e futuras gerações. No âmbito societário, a Lei das Sociedades por Ações determina que o administrador atue no interesse da companhia, observando o bem público e a função social da empresa.O problema estratégico surge quando o resultado financeiro imediato entra em conflito com a capacidade de continuidade da organização. Cortar investimentos essenciais, ignorar riscos climáticos, negligenciar tecnologia, deteriorar capital humano ou assumir passivos regulatórios pode melhorar determinados indicadores hoje e, simultaneamente, reduzir o valor econômico da empresa amanhã.O futuro como dimensão jurídica da decisão empresarialA administração empresarial tradicional tende a avaliar decisões por horizontes relativamente curtos: orçamento anual, EBITDA, fluxo de caixa, retorno sobre investimento, metas trimestrais e remuneração variável. Esses instrumentos são necessários, mas podem produzir uma distorção quando transformam o presente no único horizonte relevante.A Lei nº 6.404/1976 estabelece o dever de diligência do administrador e determina que suas atribuições sejam exercidas no interesse da companhia, satisfeitas as exigências do bem público e da função social da empresa.Isso não significa transformar o administrador em um planejador moral do futuro da humanidade. Significa algo mais juridicamente preciso: decisões empresariais não podem ser avaliadas apenas pelo benefício imediato que produzem quando seus efeitos previsíveis comprometem a própria companhia, seus ativos, sua reputação, sua capacidade operacional ou os interesses juridicamente protegidos relacionados à sua atividade.A responsabilidade intergeracional nasce, nesse contexto, como categoria analítica para compreender efeitos diferidos da decisão empresarial.Hans Jonas, ao desenvolver sua ética da responsabilidade, deslocou a reflexão moral para uma realidade em que o poder tecnológico permite que decisões presentes produzam consequências extremamente distantes no tempo. A relevância dessa construção para a Administração contemporânea está justamente na assimetria entre o poder de decisão atual e a capacidade de manifestação daqueles que sofrerão consequências futuras.No campo empresarial, essa assimetria aparece quando administradores possuem competência para decidir hoje sobre investimentos, tecnologias, recursos naturais, estruturas produtivas, dados, pessoas e riscos cuja materialização ocorrerá somente anos depois.Tese e antítese: até onde vai o dever de preservar o futuro?A tese liberal clássica pode sustentar que o administrador deve priorizar o interesse econômico da companhia e responder aos acionistas dentro dos limites legais. Sob essa perspectiva, exigir que gestores sacrifiquem rentabilidade atual em nome de benefícios futuros poderia representar interferência indevida na autonomia empresarial.A antítese surge quando se percebe que o interesse econômico da companhia não se confunde com a maximização do resultado imediato.Uma empresa que reduz custos eliminando controles de segurança pode apresentar lucro maior no curto prazo. Se posteriormente sofrer acidentes, sanções, perda reputacional, ruptura contratual ou responsabilização judicial, a decisão que parecia eficiente pode revelar-se economicamente irracional.O mesmo ocorre com investimentos tecnológicos. Uma organização pode economizar ao retardar indefinidamente a modernização de sua infraestrutura, mas acumular obsolescência, vulnerabilidade cibernética e dependência tecnológica. A economia presente transforma-se em passivo futuro.A questão central, portanto, não é saber se a empresa deve escolher o futuro em detrimento do presente. É compreender que determinadas escolhas presentes já contêm, dentro delas, o futuro econômico da organização.Governança intergeracional e gestão de riscosA governança empresarial contemporânea exige que riscos relevantes sejam incorporados aos processos decisórios antes de sua materialização.No mercado de capitais, a evolução regulatória demonstra essa transformação. A CVM vem ampliando a importância das informações ambientais, sociais e de governança e estruturando mecanismos relacionados à divulgação de informações financeiras de sustentabilidade.Em 2026, a própria CVM alterou o regime da Resolução CVM 193, retirando a obrigatoriedade anteriormente prevista para determinadas divulgações de sustentabilidade e preservando um modelo mais flexível de adoção, sem eliminar a relevância da transparência e da comparabilidade quando as companhias optam pelo reporte.A mudança é particularmente importante para a Administração porque demonstra que sustentabilidade não pode ser reduzida a uma obrigação formal uniforme. A questão estratégica está em identificar quais riscos relacionados ao futuro são materialmente relevantes para cada organização.A governança intergeracional pode ser compreendida, portanto, por quatro perguntas:- Qual decisão presente cria um risco que somente aparecerá no futuro?- Quem suportará esse risco caso a administração atual já não esteja no cargo?- O benefício econômico atual compensa racionalmente o risco futuro assumido?- A organização possui mecanismos para medir, registrar, monitorar e revisar essa decisão?Essas perguntas transformam a responsabilidade intergeracional em instrumento de gestão, e não em abstração ética.O paradoxo do administrador: decidir sem conhecer o futuroExiste, entretanto, um limite importante.Nenhum administrador possui capacidade de prever integralmente o futuro. Exigir previsibilidade absoluta transformaria a responsabilidade empresarial em responsabilidade por qualquer resultado adverso posteriormente ocorrido.O Direito não pode operar dessa maneira.A responsabilidade deve ser relacionada à diligência, à informação disponível, à razoabilidade da decisão e aos riscos que poderiam ser identificados no momento em que a escolha foi realizada.Esse ponto é essencial para preservar a racionalidade empresarial. Uma decisão não se torna juridicamente inadequada simplesmente porque seu resultado posterior foi negativo. O contrário também é verdadeiro: uma decisão não se torna necessariamente diligente apenas porque produziu lucro.O elemento decisivo é a qualidade do processo decisório.A responsabilidade pelo futuro deve ser examinada retrospectivamente sem destruir a racionalidade prospectiva exigida do administrador.Essa distinção aproxima Direito, economia comportamental e governança. O administrador está sujeito a vieses cognitivos como preferência pelo presente, excesso de confiança, aversão assimétrica à perda e pressão por resultados de curto prazo. Quando sistemas de remuneração e avaliação reforçam esses incentivos, a própria arquitetura organizacional pode induzir decisões temporalmente míopes.O problema econômico da miopia corporativaA preferência pelo presente possui uma consequência empresarial particularmente perigosa: custos futuros são frequentemente descontados psicologicamente com intensidade maior do que custos presentes.Uma diretoria pode enxergar claramente o custo de um investimento de R$ 10 milhões hoje e perceber de maneira difusa um risco potencial de R$ 100 milhões daqui a dez anos.A contabilidade registra determinadas grandezas; a psicologia decisória interfere na percepção delas.É nesse ponto que a governança deve funcionar como mecanismo de correção da racionalidade limitada.Conselhos de administração, auditorias, comitês de risco, compliance, controles internos, planejamento estratégico e sistemas de remuneração podem criar estruturas destinadas a impedir que o horizonte temporal dos executivos seja inferior ao horizonte econômico da companhia.A responsabilidade intergeracional, nessa perspectiva, não exige altruísmo corporativo. Exige governança capaz de impedir que incentivos de curto prazo destruam valor de longo prazo.Limites jurídicos e riscos organizacionaisO dever de considerar o futuro não autoriza administradores a abandonar a finalidade empresarial ou substituir decisões técnicas por preferências pessoais.Há limites.Uma política corporativa somente é juridicamente defensável quando possui conexão racional com a atividade empresarial, com os riscos relevantes, com a função social da empresa ou com interesses juridicamente protegidos.A Lei das Sociedades por Ações, ao estabelecer os deveres de diligência, lealdade e atuação no interesse da companhia, oferece justamente uma estrutura para avaliar a conduta administrativa. A CVM também enfatiza esses deveres no contexto das companhias abertas.Consequentemente, os principais riscos associados à negligência do futuro empresarial podem envolver:- deterioração de ativos e capacidade produtiva;- obsolescência tecnológica;- passivos ambientais e regulatórios;- perda de capital humano;- vulnerabilidades de segurança da informação;- deterioração reputacional;- assimetria informacional perante investidores;- conflitos entre administradores e acionistas;- aumento do custo de capital;- perda de competitividade;- judicialização de decisões administrativas;- comprometimento da continuidade empresarial.Não se trata de afirmar que todo risco futuro gera responsabilidade jurídica. Trata-se de reconhecer que riscos previsíveis, relevantes e negligenciados podem adquirir consequências jurídicas, econômicas e administrativas.Um novo critério para a decisão empresarialA partir desse conflito, emerge uma proposição própria: a legitimidade de uma decisão empresarial não deve ser medida apenas pelo resultado econômico imediato, mas também pela qualidade da transferência intertemporal de riscos que ela produz.Essa ideia pode ser denominada princípio da continuidade decisória.O princípio não pretende criar uma nova norma jurídica positiva. Trata-se de uma categoria analítica para avaliar decisões empresariais segundo três dimensões: benefício presente, risco futuro previsível e capacidade institucional de absorção desse risco.Uma decisão tende a ser mais robusta quando produz valor presente sem comprometer injustificadamente a capacidade futura de escolha.Essa última dimensão é particularmente importante. Uma empresa financeiramente pressionada, tecnologicamente obsoleta ou ambientalmente comprometida perde liberdade estratégica. O problema do futuro não é apenas sobreviver. É preservar opções.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa decisão empresarial não é aquela que maximiza o presente, mas aquela que entrega o futuro sem destruir as opções que o futuro ainda precisará escolher.”Aplicação prática à governança empresarialA responsabilidade pelo futuro pode ser incorporada à Administração sem transformar a empresa em uma instituição paralisada pela incerteza.O processo decisório pode considerar, de forma sistemática:1. Horizonte temporal: identificar os efeitos previsíveis da decisão em diferentes períodos.2. Mapa de riscos: registrar riscos jurídicos, financeiros, tecnológicos, ambientais, reputacionais e operacionais.3. Reversibilidade: distinguir decisões facilmente corrigíveis de decisões que criam consequências difíceis ou impossíveis de reverter.4. Concentração de riscos: verificar se a decisão transfere riscos excessivos para determinados grupos ou para a própria continuidade da companhia.5. Governança: definir quem decide, quem fiscaliza e quem revisará os resultados.6. Evidência: documentar informações, premissas e alternativas consideradas no momento da decisão.7. Monitoramento: estabelecer indicadores capazes de revelar antecipadamente deteriorações relevantes.8. Revisão: criar mecanismos para modificar a estratégia quando as premissas originais deixarem de existir.Essa arquitetura também melhora a defesa jurídica da administração. Uma decisão documentada, informada, proporcional e submetida a mecanismos adequados de controle possui estrutura substancialmente diferente de uma decisão tomada exclusivamente pela pressão de resultados imediatos.A empresa como instituição entre geraçõesA empresa não pertence apenas ao instante em que determinado administrador ocupa sua posição.Ela possui memória, contratos, empregados, fornecedores, clientes, ativos, conhecimento organizacional, reputação e compromissos que atravessam ciclos administrativos.Por isso, a sucessão empresarial não é apenas um problema de substituição de pessoas. É também uma questão de transmissão de responsabilidades.A companhia que recebe uma nova administração recebe simultaneamente decisões tomadas por administrações anteriores. Da mesma maneira, decisões atuais serão entregues a administradores que ainda não chegaram ao poder.Existe, portanto, uma espécie de cadeia intertemporal de governança.Essa perspectiva aproxima a função social da empresa da própria ideia de continuidade institucional. O administrador não é proprietário absoluto do tempo empresarial. Ele administra uma posição transitória dentro de uma organização que continuará existindo, caso suas decisões permitam que ela continue existindo.ConclusãoA responsabilidade pelo futuro da empresa não significa exigir que administradores prevejam o imprevisível nem transformar sustentabilidade em obrigação retórica. Seu núcleo jurídico e estratégico está em algo mais concreto: decisões presentes devem incorporar riscos futuros previsíveis quando estes forem relevantes para a continuidade da organização, para seus stakeholders e para interesses juridicamente protegidos.A verdadeira governança empresarial não consiste apenas em decidir quanto a empresa pode ganhar hoje. Consiste em preservar sua capacidade de decidir amanhã.Nesse sentido, a responsabilidade intergeracional oferece à Administração uma lente particularmente poderosa para avaliar investimentos, inovação, tecnologia, capital humano, sustentabilidade, compliance, riscos regulatórios e continuidade empresarial.O futuro não é um território externo à governança. Ele começa dentro das decisões tomadas hoje.

A importância de um bom cartão de visitas para sua empresa

Plastina Comunicação

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

Sobre o autor

Plastina Comunicação

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

5 sinais de que sua empresa está perdendo produtividade sem perceber

O Paradoxo do Crescimento: Por Que Crescer Pode Tornar uma Empresa Mais Frágil

A Responsabilidade pelo Futuro da Empresa: Decisões Presentes e Deveres Intergeracionais