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Este 
trabalho é 
voltado para empreendedores, que estão 
em constante batalha para a sobrevivência 
de suas empresas, e para sonhadores, que um dia sonham em ter o seu próprio negocio. Você já parou para pensar que uma pessoa, 
antes mesmo de nascer, já 
esta em constante interação 
com as organizações?
Neste 
estudo observaremos organizações 
sob o conceito de Etzioni e Scott (1964, 3) 
no qual organizações são entidades sociais (ou agrupamentos 
humanos) deliberadamente criados e recriados para atingir metas especificas. Portanto 
entenderemos que organizações 
assumirão, 
neste estudo, o papel de empresas. Sabendo que existem outros tipos de organizações, como times de futebol, ONGs, o próprio estado tribos indígenas, etc.
De 
maneira indireta, quando uma pessoa esta ainda no ventre da sua mãe, ela esta interagindo com as 
organizações. 
Quando uma gestante, vai no consultório 
medico, geralmente localizado em uma clinica ou em um hospital, que são organizações, sem ou com fins lucrativos, 
realizar os seus exames pre-Natal, ela passa a consumir produtos e/ou serviços dessas organizações, ou seja, para a criança. E esse processo é constante, e passa a acompanhar o 
indivíduo 
durante toda sua vida. 
Nos 
primeiros dias de uma pessoa, ela já 
passa a interferir na relação 
entre os demais, com as organizações. 
Em alguns casos de maneira positiva, porque quando uma criança nasce, a família passa a consumir uma série de 
novos produtos, e serviços, 
que antes não 
faziam parte do seu cotidiano. Como por exemplo, a família passa a adquirir fraldas, 
papinhas, roupas dentre outros itens. Também 
exerce-se um impacto negativo, porque quando um casal toma a decisão de ter um bebe, eles em grande 
parte, tende a diminuir o ritmo com que frequentam casas noturnas, 
restaurantes, etc.
Devido 
a todas essas circunstancias que as organizações estão expostas, torna-se necessário para os empreendedores, 
repensarem sobre qual o impacto que eles querem causar e também qual o impacto que estão causando sociedade. Ou seja, ate 
qual momento da vida eles querem ter interação com seus clientes. Para isso e 
necessário 
que a organização 
tenha um pensamento estratégico, buscando ter a compreensão do mercado em que esta inserido, 
com quais empresas ela terá 
de competir, e também 
saber qual o momento que o cliente passa a ter uma interação, e ate quando essa interação poderá durar. 
Não deve esquecer-se da premissa básica 
de Peter Drucker onde o principal 
objetivo de uma empresa e gerar um cliente, porque e através deste que será gerada a receita para honrar seus 
compromissos com fornecedores e funcionários, 
tendo por fim gerar lucro para o empresário, 
ou aos acionistas.
Porém uma empresa não tem papel de apenas atender as 
necessidades dos clientes e gerar lucro. As empresas desempenham um papel ainda 
mais importante. Assim como elas recebem influencias de seus clientes, buscando 
identificar quais são 
as suas necessidades, afim de atende-las, as empresas também influenciam a sociedade. Sua 
influencia estende-se a diversos níveis 
sociais e ambientais. Além 
da geração 
de empregos e movimentação 
de renda, as empresas contribuem para o desenvolvimento social e ambiental do 
pais. As organizações 
são 
participantes ativas na sociedade, ou seja, são agentes modificadores da sociedade. 
(Hall. H. Richard, 2009, 16)
A 
Gerdau é 
exemplo de uma empresa que pensa de maneira sustentável, e que possuiu diversas ações que diminuem os impactos 
ambientais que seu processo produtivo causa no meio ambiente. O Grupo Pão de Açúcar, é exemplo de empresa que possuiu um 
compromisso social, no qual possui diversas ações para o desenvolvimento da 
comunidade local, aonde estão 
localizadas suas lojas. Suas ações 
vão 
de campanhas do agasalho, programas de educação, vacinações, dentre outras.
Por 
fim, indiferente do tamanho de uma organização, ela desempenha um papel importantíssimo na sociedade, já que diretamente, e indiretamente ela 
exerce influencia nos hábitos 
das pessoas. Nao e necessário 
que uma empresa seja de grande porte para que desempenhe um papel importante, à simples ação de separação de seus resíduos, de seu processo positivo, já e um grande auxilio para o meio 
ambiente. Porém, 
para que uma empresa possa tomar essas medidas, e necessário que em primeiro lugar ela se 
conheça, 
ou seja, tenha o conhecimento de seus valores, sua visão e saiba qual é o impacto que ela pretende causar na sociedade. De maneira genérica a empresa deve buscar impactar a 
sociedade de maneira positiva, e constante.
<hr />
Referencias bibliográficas.
ETZIONI, 
Amitai. Modern organizations. Englewood 
Cliffs, NJ. Prentice Hall, 1964.
HALL. 
H. Richard. Organizações, 
estruturas, processos e resultados 8ed. SP. Pearson, 2009.
GERDAU 
<a href="http://www.gerdau.com.br/">www.gerdau.com.br</a>
GRUPO 
PÃO DE AÇÚCAR 
– 
www.gpari.com.br

A importância das organizações na sociedade

Comumente devido ao dia dia esquecemos da importância que uma empresa tem na sociedade. Você que possui uma empresa, já parou para pensar do papel importantíssimo que você está desempenhando? Indiferente do tamanho da sua empresa, ela exerce um papel fundamental na sociedade

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Todos
nós sabemos que vivemos em uma economia capitalista de extrema competitividade,
onde cada vez as margens de lucro estão ficando mais apertadas, e a empresa
precisa estar em constante avaliação de sua estrutura de custos. Porém muitos
empreendedores têm apenas uma visão superficial de suas contas, ou seja, não
possuem uma visão mais aprofundada dos custos de seu negocio, o que por fim,
gera a dificuldade financeira. É um caso comum, principalmente em empresas de
pequeno porte, onde no decorrer do mês são realizadas as vendas, porém, no
final do período têm-se a falta de recursos financeiros para cumprir suas
obrigações. 

Vamos
tomar, por exemplo, os custos fixos que um empresário tem com um funcionário.
Muitos empreendedores acreditam que o custo do funcionário restringe-se apenas
no seu salário fixo mensal, e suas horas extras. Segundo a legislação trabalhista,
um trabalhador, que exerce a função de atendente, tem por direito receber,
férias, 13

 º salário, dentre outros custos. Ou seja,
assumiremos que o salário bruto deste funcionário seja de R$ 750,00. Para sua
empresa, ele não irá lhe custar apenas os R$ 750,00, mas sim R$ 750,00 – 8% de
FGTS + 1/12 referente ao 13º + 1/12 referente as férias. Ou seja, você deverá
pagar para seu funcionário o salário de R$ 690,00 e devera depositar em um
banco R$ 62,50 referente as férias, e R$ 62,50 referente ao 13º. Isso irá lhe
ajudar, para quando chegar o período de pagamento deste direitos, você não
enfrentar nenhuma dificuldade financeira. Ou seja, o seu custo fixo mensal de
seu funcionário não é de apenas R$ 750,00 mas sim de R$ 815,00.

Agora vamos exemplificar o cálculo para a formação do
preço de venda. Assumindo que você compre um produto por R$ 200,00 e fixe uma
margem de lucro de 20% nesse produto. O seu preço de venda será de R$ 280,00.
Porém, você não esta tendo uma margem de lucro de 20% no momento dessa venda.
Todas as empresas devem pagar tributos ao governo federal. Maior parte das
empresas estão enquadradas no regime tributário do simples nacional, que é uma
tributação simples, que é feita sob o preço de venda. O valor do imposto varia
de acordo com o faturamento da empresa. Para exemplificar, assumiremos, que a
tributação seja de 4,5% sob o preço de venda. Ou seja, no momento da venda,
será tributado R$ 12,60 do seu produto. Isso corrompe a margem de lucro, que de
R$ 80,00 (40%) caiu para R$ 67,40 (34%). Nisto considerando apenas o custo de
tributação, sem considerar, por exemplo, custo com comissão de funcionários, ou
taxas de cartões de crédito. Veja na
tabela abaixo



<table><tbody><tr><td>
 R$
 </td>
 <td>
 %
 </td>
 </tr><tr><td>
 Preço de compra do produto
 </td>
 <td>
 R$
 200,00 
 </td>
 <td>
 0
 </td>
 </tr><tr><td>
 Margem de lucro definida
 </td>
 <td>
 R$ 
 80,00 
 </td>
 <td>
 40%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Preço de venda
 </td>
 <td>
 R$
 280,00 
 </td>
 <td>
 0
 </td>
 </tr><tr><td>
 Tributação de impostos
 </td>
 <td>
 R$ 12,60
 
 </td>
 <td>
 4,50%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Tarifa cartão de crédito
 </td>
 <td>
 R$ 7,00 
 </td>
 <td>
 2,50%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Comissão funcionário
 </td>
 <td>
 R$ 5,60 
 </td>
 <td>
 2%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Custos variáveis
 </td>
 <td>
 R$ 25,20
 
 </td>
 <td>
 
 </td>
 </tr><tr><td>
 Lucro real do produto
 </td>
 <td>
 R$ 54,80
 
 </td>
 <td>
 27%
 </td>
 </tr></tbody></table>

 

Veja que na verdade a
empresa esta tendo uma margem de lucro de 27%, ou seja, 13% a menos do que ela
acredita estar ganhando. Mas como calcular então o preço de venda?
Contabilmente o método é conhecido como “calculo por dentro”. E consiste na
seguinte equação:




Ou seja o preço de
venda, do produto, para que a empresa tenha uma margem real de 40 % tem de ser
de R$ 307,70 e não R$ 280,00. Vejamos:<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27220326/imagem-1-1.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27220326/imagem-1-1.jpg" style="float:left;margin:0px 10px 10px 0px;width:640px;height:160px;" alt="Cálculo do preço de venda" /></a> 

<table><tbody><tr><td>
 R$
 </td>
 <td>
 %
 </td>
 </tr><tr><td>
 Preço de venda
 </td>
 <td>
 R$
 307,69 
 </td>
 <td>
 0
 </td>
 </tr><tr><td>
 Tributação de impostos
 </td>
 <td>
 R$ 13,85
 
 </td>
 <td>
 4,50%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Tarifa cartão de crédito
 </td>
 <td>
 R$ 7,69 
 </td>
 <td>
 2,50%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Comissão funcionario
 </td>
 <td>
 R$ 6,15 
 </td>
 <td>
 2%
 </td>
 </tr><tr><td>
 Custos variáveis
 </td>
 <td>
 R$ 27,69
 
 </td>
 <td>
 
 </td>
 </tr><tr><td>
 Lucro real do produto
 </td>
 <td>
 R$ 80,00
 
 </td>
 <td>
 40%
 </td>
 </tr></tbody></table>Por fim, espero que
este artigo lhe ajude na formação do preço de venda de seus produtos, e que você
não tenha uma visão míope de seu negocio, mas sim uma visão mais ampla e
detalhada sobre as operações de sua empresa.

Cara ou coroa? Qual lado da moeda você vê?

Todo fim de ano, segundo o imaginário popular, o Papai Noel entrega presentes para milhões de crianças ao redor do mundo sem atrasos, sem greves, sem panes logísticas e — aparentemente — sem problemas fiscais. Mas imagine um cenário alternativo: cansado do frio extremo do Polo Norte, ele decide transferir sua fábrica para o Brasil, atraído por incentivos regionais, mão de obra criativa e um mercado consumidor apaixonado por Natal. O resultado seria um choque imediato com a realidade brasileira de empreender.A seguir, elenco os principais desafios que o “bom velhinho” enfrentaria ao tentar produzir brinquedos em território tupiniquim.&nbsp;1. Abrir a fábrica: o primeiro teste de paciênciaAntes mesmo de fabricar o primeiro brinquedo, Papai Noel teria de enfrentar o verdadeiro rito de passagem do empreendedor brasileiro: a abertura da empresa. Junta Comercial, Receita Federal, prefeitura, licenças ambientais, alvará de funcionamento, Corpo de Bombeiros, vigilância sanitária (sim, até brinquedo entra nisso) e, claro, prazos que raramente conversam entre si.No Polo Norte, um decreto é suficiente. No Brasil, são meses — e isso quando tudo dá certo.&nbsp;2. O labirinto tributário: quando o trenó perde velocidadeAqui estaria, provavelmente, o maior choque cultural. O sistema tributário brasileiro exigiria do Papai Noel não apenas um bom contador, mas uma equipe inteira de especialistas.ICMS na circulação dos brinquedos, IPI na industrialização, PIS e Cofins sobre a receita, ISS sobre serviços agregados, contribuições previdenciárias, FGTS, além do eterno dilema: Simples Nacional, Lucro Presumido ou Lucro Real?No Polo Norte, a conta é simples: produzir e entregar. No Brasil, antes de entregar, é preciso sobreviver à carga tributária.&nbsp;3. Logística: o trenó não vence os gargalosNo imaginário natalino, o trenó voa sem obstáculos. Na realidade brasileira, Papai Noel enfrentaria estradas precárias, portos congestionados, custos elevados de combustível, pedágios, fretes imprevisíveis e um sistema de transporte altamente dependente do modal rodoviário.Entregar brinquedos em um país continental, com prazos curtos e custos elevados, transformaria o “Ho Ho Ho” em um suspiro profundo.&nbsp;4. Relações trabalhistas: duendes sindicalizadosOs duendes sempre trabalharam felizes, cantando e produzindo. No Brasil, a história seria diferente. Convenções coletivas, adicionais, encargos trabalhistas, controle de jornada, eSocial, fiscalização e o constante risco de passivos trabalhistas.Nada contra direitos — eles são fundamentais —, mas o custo e a complexidade de cumprir todas as obrigações exigiriam planejamento rigoroso. Um erro simples poderia virar um processo trabalhista digno de tirar o sono do Noel.&nbsp;5. Fiscalização constante: o Leão também acredita em NatalSe no Polo Norte ninguém questiona a produção de brinquedos, no Brasil a fiscalização é parte do dia a dia. Cruzamento de dados, notas fiscais eletrônicas, declarações acessórias, e a certeza de que qualquer inconsistência será detectada.Aqui, o Papai Noel descobriria que o Fisco também tem uma lista de “meninos malvados”, chamada “malha fiscal”.&nbsp;6. Insegurança jurídica: regras que mudam no meio do caminhoIncentivos fiscais que surgem e desaparecem, mudanças frequentes na legislação, interpretações divergentes entre Estados e decisões judiciais imprevisíveis fariam Papai Noel repensar seu plano de negócios mais de uma vez.No Brasil, empreender exige não apenas coragem, mas resiliência jurídica.&nbsp;A magia existe, mas precisa de planejamentoSe Papai Noel abrisse sua fábrica no Brasil, certamente enfrentaria desafios enormes — mas não impossíveis. Com planejamento tributário, gestão eficiente, assessoria contábil e jurídica qualificada e muita paciência, a fábrica poderia funcionar.Talvez o maior ensinamento dessa metáfora seja simples: o problema não é o empreendedor. O problema é o ambiente em que ele precisa operar. Ainda assim, milhões insistem, inovam e seguem produzindo todos os dias — verdadeiros Papais Noéis do empreendedorismo brasileiro.E isso, convenhamos, é quase tão mágico quanto o Natal.

E se o Papai Noel resolvesse abrir sua fábrica no Brasil?

Um funil travado custa caro. Ele gera frustração, retrabalho, oportunidades perdidas e decisões baseadas em achismo



Você gera leads, investe em tráfego, entrega propostas, mas os resultados não acompanham o esforço?



Esse é um cenário mais comum do que parece em empresas B2B. E, na maioria dos casos, não se trata de falta de ação, mas de falhas no fluxo entre <a href="https://taumkt.com.br/marketing-vendas-como-unir-estes-dois-setores/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">marketing e vendas</a>. O problema não está em atrair ou vender, mas em como as etapas do funil estão conectadas (ou completamente desconectadas).



Neste artigo, trago cinco gargalos que costumo identificar em diagnósticos de funil e que, se não forem resolvidos, continuam drenando tempo, orçamento e energia dos dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Leads sem perfil entrando no funil</h2>



O marketing até está gerando leads — mas o comercial já sabe de longe que não vai fechar. Isso acontece quando a estratégia de atração é genérica demais ou quando o ICP (Ideal Customer Profile) está mal definido.



A consequência é clara: vendedores gastam tempo com contatos que nunca terão potencial real de compra.



Como resolver: Revise sua segmentação, suas campanhas e, principalmente, o discurso da sua comunicação. Você está falando com quem realmente tem fit com o seu produto ou serviço? Se não, o funil vai continuar entupido e improdutivo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Falta de qualificação antes da abordagem comercial</h2>



Em muitas empresas, qualquer lead que preenche um formulário é imediatamente enviado para o comercial. O problema é que esse lead, muitas vezes, ainda não entendeu sua proposta de valor, não tem urgência e nem clareza do problema que quer resolver.



Resultado: a taxa de conversão cai, o vendedor se frustra e o lead se perde.



Como resolver: Implemente critérios de qualificação claros (MQL/SQL), defina uma régua de relacionamento com conteúdo relevante antes da abordagem comercial e use automação a seu favor. Lead frio não vira venda quente por insistência — mas sim por preparo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Desconexão entre o discurso do marketing e a abordagem de vendas</h2>



Marketing promete uma coisa. O vendedor fala outra. O lead sente a diferença e perde confiança. Essa é uma das falhas mais sutis (e mais graves) do funil: a quebra de narrativa entre o topo e o fundo.



Como resolver: Unifique a linguagem entre os times. O vendedor precisa saber o que o lead viu, baixou, clicou e demonstrou interesse. O CRM e os sistemas de automação precisam conversar. Isso permite abordagens mais contextualizadas e evita o famoso “Oi, tudo bem? Vi que você baixou nosso material…”



<h2 class="wp-block-heading">4. Falta de conteúdo para avançar no funil</h2>



Você está presente na atração, mas some na consideração. É comum ver empresas com bons conteúdos de topo (e-books, posts, vídeos), mas que não produzem nada para ajudar o lead a decidir. Quando isso acontece, o lead procura outro fornecedor que o ajude nessa etapa — e vai embora sem aviso.



Como resolver: Produza conteúdos pensados para o meio e fundo do funil: comparativos, cases de sucesso, depoimentos, demonstrações, provas de valor. É nessa etapa que a autoridade se consolida e a conversão acontece.



<h2 class="wp-block-heading">5. Métricas desconectadas entre marketing e vendas</h2>



Marketing comemora o número de leads. Vendas reclama da qualidade. Cada um olha só para o seu pedaço do funil e ninguém analisa o fluxo completo.



Sem visão integrada, fica impossível entender onde estão os reais gargalos. E o pior: ninguém se responsabiliza por resolvê-los.



Como resolver: Estabeleça KPIs compartilhados entre marketing e vendas, como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Taxa de conversão por etapa</li>



<li>Tempo médio por fase do funil</li>



<li>Custo por oportunidade (não só por lead)</li>



<li>LTV e CAC</li>



<li>Percentual de leads que viram proposta</li>
</ul>



Esses indicadores mostram a performance do funil como um todo e não apenas de uma área.



Um funil travado custa caro. Ele gera frustração, retrabalho, oportunidades perdidas e decisões baseadas em achismo. Mas, na maioria das vezes, os sinais de travamento estão visíveis — basta saber onde olhar.



Se você identificou um ou mais desses gargalos no seu processo, esse é um bom momento para fazer os ajustes. Antes de levar os mesmos problemas para 2026!

Por que seu funil está travando? 5 gargalos que atrapalham marketing e vendas

Fernando Ruas, CEO da Francal, revela como ciências humanas e pragmatismo estão superando a obsessão tecnológica na tomada de decisão estratégica



Fernando Ruas é CEO da Francal, uma das maiores plataformas de eventos B2B do Brasil,gestão estratégica de negócios&nbsp;movimentando milhões&nbsp;em 15 setores da economia.&nbsp;Com formação em ciências sociais&nbsp;e&nbsp;uma trajetória que combina gestão de eventos estratégicos com análise de mercado, Ruas transformou a Francal de uma feira tradicional em um hub de inteligência de negócios. Sua abordagem única — que prioriza leitura de contexto social e contato direto com stakeholders antes de qualquer planilha — está ajudando C-Levels a navegar um ambiente onde excesso de dados e narrativas políticas estão paralisando decisões críticas.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão por Contexto, Não por Dashboard: Como Ler o Mercado Antes dos Números</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você estrutura suas decisões estratégicas em um mercado tão volátil?



Insight de Fernando Ruas:&nbsp;"Minha base em ciências sociais me ensinou a priorizar a inteligência contextual. Antes de mergulhar em qualquer dashboard, eu analiso as correntes sociais, políticas e econômicas que moldam o cenário presente e futuro. Dados, isoladamente, são binários; eles ganham significado quando cruzados com a inteligência qualitativa que captamos em campo. Hoje, nossos eventos funcionam como hubs de inteligência estratégica, pois nos dão acesso direto ao sentimento não filtrado do mercado — algo que nenhum relatório consegue replicar. É essa leitura de contexto que nos permite antecipar movimentos e agir com precisão."



A diferença entre decisões que geram ROI e as que queimam orçamento está na sequência de análise. Ruas inverte o modelo tradicional: em vez de começar pelo BI e depois validar no mercado, ele começa pelas conversas, observa padrões comportamentais e só então cruza com dados quantitativos. Empresas como Salesforce e IBM transformaram seus eventos anuais (Dreamforce, Think) em laboratórios de inteligência de mercado exatamente por isso — o contato direto com clientes revela intenções de compra que nenhum CRM captura. Para C-Levels, isso significa repensar a governança: quem está ouvindo seus clientes pessoalmente antes de aprovar aquele investimento de 7 dígitos em automação?



<h2 class="wp-block-heading">2. As Duas Armadilhas Fatais: Política e Tecnologia Sem Fundamento</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas atualmente?



Insight de Fernando Ruas:&nbsp;"Identifico duas armadilhas principais que paralisam líderes. A primeira é a contaminação pelo ruído político, que gera uma paralisia decisória baseada em narrativas, e não em análise de risco. As previsões falham porque a realidade se mostra mais resiliente ou complexa do que o alarde sugere. A segunda é o fascínio pela tecnologia sem uma base sólida. Muitos querem implementar IA, mas subestimam a necessidade de dados estruturados e governança. O resultado é um investimento alto que gera direcionamentos equivocados. Para extrair valor real da tecnologia, o investimento em fundações de dados não é opcional, é mandatório."



A estatística é brutal: 70% dos projetos de IA falham segundo a Gartner, e o motivo raramente é a tecnologia — é a falta de higiene de dados. Empresas como Netflix e Amazon investiram anos estruturando dados antes de implementar machine learning em escala. Já a “contaminação política” que Ruas menciona tem um custo oculto: decisões adiadas geram custo de oportunidade. Quando líderes ficam paralisados esperando “certeza” em um ambiente incerto, competidores mais pragmáticos capturam market share. O erro não é avaliar cenários políticos — é deixar narrativas substituírem análise de risco estruturada. Para C-Levels, a pergunta crítica é: suas decisões estão sendo informadas por inteligência de mercado ou por manchetes?



<h2 class="wp-block-heading">3. O Novo Perfil Vencedor: Pragmatismo + Ciências Humanas</h2>



Pergunta:&nbsp;Quais competências estão fazendo a diferença para líderes hoje?



Insight de Fernando Ruas:&nbsp;"O pragmatismo estratégico tornou-se uma competência de sobrevivência. Em um ambiente saturado por desinformação, a habilidade de agir com base na realidade observada, e não em narrativas, é o que define o sucesso. Além disso, a formação em ciências humanas está se provando um diferencial competitivo. À medida que a tecnologia se torna mais intuitiva e acessível, o valor não está mais em saber operá-la, mas em saber direcioná-la. Líderes com uma visão humanística e abrangente fazem perguntas melhores, e as perguntas certas são a chave para destravar o verdadeiro potencial da IA e de outras ferramentas. A tecnologia fornece as respostas; a compreensão do contexto humano fórmula as perguntas que mudam o jogo."



Satya Nadella (Microsoft) tem formação em engenharia elétrica, mas sua transformação da empresa veio de uma habilidade de ciências humanas: empatia organizacional. Ele redesenhou a cultura antes de mexer na estratégia de produto. Marc Benioff (Salesforce) credita seu sucesso não ao domínio de SaaS, mas à capacidade de ler mudanças sociais e posicionar tecnologia como resposta. O que Ruas está destacando é um padrão: à medida que IA democratiza capacidades técnicas (qualquer um pode agora gerar código ou análises complexas com prompts), o diferencial competitivo migra para quem faz as perguntas certas. E fazer boas perguntas exige entender comportamento humano, dinâmicas de poder, contexto cultural. Para C-Levels, isso significa repensar desenvolvimento de liderança: você está treinando seu time em Python ou em pensamento crítico?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos líderes está obcecada em implementar IA sem fundamento, empresas como Unilever e Procter &amp; Gamble estão investindo em “consumer immersion programs” — obrigam executivos seniores a passar dias observando consumidores em contexto real antes de aprovar inovações. A McKinsey descobriu que empresas com líderes que combinam análise quantitativa com “field intelligence” têm 35% mais acuracidade em previsões estratégicas.



A diferença entre quem usa dados e quem é data-driven está na sequência: empresas maduras coletam contexto primeiro, estruturam dados depois, e só então implementam automação. A maioria faz o oposto — compra plataforma de BI cara, não tem governança de dados, e três anos depois está pagando licenças de ferramentas que ninguém usa porque os insights não conectam com realidade de mercado.



Metodologias como OKRs falham quando os objetivos são definidos em salas de reunião desconectadas do que está acontecendo no chão de fábrica ou no feedback direto de clientes. Ruas transformou eventos em mecanismos de inteligência estratégica — cada interação é umdata point qualitativo que informa KPIs. Isso não é “feeling”, é inteligência estruturada de uma fonte que planilhas nunca vão capturar: conversas reais.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Suas decisões estratégicas estão sendo informadas por quem vive seu mercado ou por quem monta apresentações?

A importância das organizações na sociedade

Jackson Cardoso Custódio

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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