leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A importância da Gestão de Pessoas dentro da organização é muito ampla, pois são elas que estão por trás do crescimentocontínuo da organização em relação a concorrência. Desse modo, investir nelas pode resultar numa grande vantagem competitiva, pois inúmeras organizações enxergam seus funcionários como meros agentes passivos e controlados pela organização. Sigo afirmado que este pensamento é um totalmente defasado em relação aos colaboradores. 
Vale ressaltar que a gestão de pessoas é a única função que permite a colaboração eficaz entre os funcionários para alcançar os objetivos organizacionais e individuais, funcionando como uma verdadeira troca, pois um precisa do outro para atingir seus objetivos.
Os seres refletem ao ambiente no qual estão inseridas, a maneira como são tratadas pode aumentar ou reduzir as forças e fraquezas dentro da organização. Quando o funcionário é bem tratado pela organização poderá acentuar a sua contribuição para levar a organização ao sucesso, estabelecendo metas para solucionar os problemas existentes.
Sendo assim, para que “os objetivos da gestão de pessoas possam ser alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elemento básico para a eficácia organizacional.” (CHIAVENATO, 2008, p. 11).
É nítido que a gestão de pessoas funciona como um elemento básico de eficiência dentro das organizações, afinal quando as pessoas são bem tratadas suas decisões e comportamento refletem no dia a dia dentro da organização, efetivando mais eficiência e vantagem para a empresa.
O grande objetivo da Gestão de Pessoas é formar e consolidar equipes que sejam cada vez mais produtivas e comprometidas com os objetivos e estratégias estabelecidas pela organização. É importante ressaltar que para conseguiralinhar uma equipe deve utilizar adequadamente algumas estratégias, tais como: processos seletivos, atividades de treinamentos, cursos de aperfeiçoamento edesenvolvimento de habilidades individuais. (CHIAVENATO, 2008)
Sendo assim, é importante que as organizações estejam atentas em formar equipes, que por sua vez sejam despertas e comprometidas com suas atividades diárias. Aorganização pode disponibilizar cursos de aperfeiçoamento, treinamento interno entre outros, para conseguir uma equipe cada vez mais alinhada com os objetivosda organização.
Quando uma organização investe no seu colaborador o mesmo irá se sentir importante dentro da organização, irá produzir muito mais, pois se sentirá útil dentro doprocesso, cabe ressaltar que este colaborador pode passar mais tempo dentro da organização do que na sua própria casa. Assim, a organização deve estar atenta em permitir maior comodidade para o mesmo.
Portanto, “a gestão de pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores, de como irá agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter emonitorar pessoas, no sentido de proporcionar competências e competividade à organização.” (CHIAVENATO, 2008, p. 9)


CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizacionais. 10 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações / Idalberto Chiavenato. – 8ª. Ed. – São Paulo: Altas, 2004

A importância da Gestão de Pessoas para as colaboradores

Este artigo visa a compreensão da importância da Gestão de pessoas para as organizações e principalmente para os colaboradores

A importância da Gestão de Pessoas para as colaboradores | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Entende-se por liderança como uma influência interpessoal numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta, ou metas especificas. A liderança sempre envolve influência por parte do líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situação. (TANNENBAUM 1970 apud MINICUCCI 1995, p. 286). 
A liderança tem como finalidade influenciar os subordinados para atingir os resultados estabelecidos. O líder tem como objetivo passar a informação clara e sem rodeios para todos da equipe, sua função é influenciar, comandar e dirigir toda a equipe para o mesmo resultado. 
Segundo Homans (1950, apud Bergamini 1982, p. 96) “O líder é a pessoa que mais perto atende às normas e aos valores do grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo”. 
Desse modo, o líder tem por finalidade o dever de persuadir os membros do seu grupo, sem o uso de autoridade. É ele que motiva e comanda o grupo para conseguir os resultados positivos independentemente de qualquer problema existente. 
De acordo com Heifetz (1999, apud Bergamini 2008, p. 124)
Frequentemente, a liderança e autoridade são dois conceitos conflitantes. Muitas pessoas em cargos de autoridade não sabem exercer a liderança. Outras exercem-na sem autoridade, simplesmente pelo fato de identificarem um problema em determinado setor e terem condições de mobilizar as pessoas para solucioná-lo.
Para que um líder possa ser considerado eficaz, ele terá que saber desenvolver características necessárias para comandar e desenvolver sua equipe. Portanto, um líder não é aquele que tem vários subordinados desmotivados na equipe, mas sim seguidores apaixonados pelo trabalho em equipe, todos buscando objetivos organizacionais e pessoais. 
Vale ressaltar a importância da liderança nas organizações, desse modo irei representar os três tipos de liderança mais clássicos dentro das mesmas. 
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
<ul><li>Interesses próprios à custa dos liderados</li><li>Impõe-se apoiada na obediência.</li><li>Disciplina é produto de regulamento rígido.</li><li>Usa mais o processo coercitivo e raramente o persuasivo.</li><li>Desconfiança íntima dos liderados.</li><li>Comanda, controla e dirige de perto.</li><li>Quer obediência imposta.</li></ul>LIDERANÇA DEMOCRÁTICA 
<ul><li>Interesses do próprio grupo e da empresa.</li><li>Autoridade na cooperação voluntária.</li><li>Disciplina é produto da solidariedade de propósitos.</li><li>O contrário.</li><li>Transfere confiança aos liderados.</li><li>Orienta, educa e motiva.</li><li>Deseja obediência consentida</li></ul>LIDERANÇA LIVRE
<ul><li>O próprio grupo fixa seus interesses.</li><li>O grupo age longe de controle e de autoridade.</li><li>Pouca ou nenhuma cooperação no acatamento da autoridade.</li><li>Raramente o persuasivo. Jamais o coercitivo.</li><li>Confunde confiança com excesso de liberdade.</li><li>Ausência de controle e de comando.</li><li>O grupo determina o grau de obediência.</li></ul>Atualmente o termo liderança consolidou-se no âmbito organizacional, porque muitas organizações estão procurando pessoas que possa desenvolver características de um líder, e desenvolver as potencialidades de uma equipe e comanda-los para o sucesso da organização. 
Portanto, o líder proteja seus anseios e metas para todos os membros da equipe, cada um desempenhando um papel muito importante para que todos os objetivos e metas sejam atingidos. 
<div> </div>

A liderança como um papel importante dentro das organizações

Segundo Chiavenato o planejamento da produção (PP) é vital para o sucesso da empresa fundamenta-se na previsão de vendas como base no que a empresa pretende colocar no mercado e na capacidade de produzir. Com esses dois pontos de fundamentação, o PP programa as máquinas, as matérias-primas e a mão de obra para extrair desse conjunto de recursos um resultado de produção que seja compatível com a sua capacidade de produção e com a previsão de vendas, descontando eventuais estoques de produtos acabados disponíveis.
Sendo assim fica evidente que nenhuma empresa deve funcionar a base do improviso, nada deve ser feito aleatoriamente. Tudo deve ser planejado antecipadamente para evitar desperdícios, perdas de tempo, atrasos ou antecipações desnecessárias. Sendo assim planeja-se para as coisas certas e também para incertas para tornar decisões mesmo sem saber se vai dar certo no futuro.
Para poder funcionar satisfatoriamente, o PCP exige um enorme volume de informações, ou seja, esta ferramenta recolhe dados e produz informações incessantemente. Portanto trata-se de um centro de informações para a produção. É neste sentido, que o PCP apresenta três fases principais: projeto de produção, planejamento da produção e controle da produção.
Projeto de Produção: Conhecido como pré-produção ou planejamento de operações, o projeto de produção constitui a primeira fase do Planejamento e Controle da produção, nesta fase procura-se definir como um sistema de produção funciona e quais as suas dimensões, com o propósito de estabelecer os parâmetros do PCP. Nesta fase o projeto de produção é relativamente permanente e sofre poucas mudanças com o tempo, a não ser que ocorram alterações com a aquisição de novas máquinas ou novas tecnologias.
Planejamento da Produção: O planejamento da produção é vital para o sucesso da empresa, pois se fundamenta na previsão de vendas como base no que a empresa pretende colocar no mercado e na capacidade de produzir. Sendo assim o analista de PCP programa máquinas, as matérias - primas e a mão de obra para extrair deste conjunto recursos um resultado que seja de fato compatível com a capacidade de produção e com a previsão de vendas, descontando eventuais estoques e produtos acabados disponíveis.
Controle da Produção: O controle é uma das funções administrativas mais importantes, pois ela consiste em medir e corrigir o desempenho, para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. Sendo assim a tarefa do controle é verificar se tudo está sendo feito conforme o que foi planejado e organizado e de acordo com ordens dadas. É processo cíclico e repetitivo, à medida que ele se repete, a tendência é fazer com que as coisas controladas se aperfeiçoem e reduzam seus desvios em relação aos padrões desejados. Com o passar do tempo e com os repetidos ciclos de produção, a tendência do Controle da Produção é conseguir gradativamente o aperfeiçoamento do processo produtivo. 
REFERÊNCIAS: CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. 2. ed. Barueri- SP: Manole, 2008.

Planejamento e Controle da Produção

A logística atualmente está passando por um momento muito importante dentro das organizações, pois as mesmas começaram a enxergá-la como grandes potenciais de soluções na busca do atendimento ao cliente. Sendo assim a logística tradicional dedica-se ao planejamento e execução dos fluxos físicos e de informações dos materiais que serão transformados em produtos e distribuídos aos clientes e consumidores finais.
Já em contraposição deste processo surge a logística reversa que por sua vez deve se preocupar com o planejamento e execução do fluxo inverso da cadeia de suprimentos. No passado a logística era vista do ponto de origem ao ponto de destino final dos produtos no caso dos clientes, mas com o surgimento da logística reversa este fluxo acontece do cliente para o ponto de origem, ou seja, funcionam com o retorno de materiais, produtos, peças, componentes, acessórios e todos os materiais que retornam ao processo de produção das diversas organizações ou devem ser destinados e descartados de forma segura, onde não traga nenhum risco às pessoas e conseqüentemente ao meio ambiente.
A logística reversa pode ser relacionada como uma poderosa estratégia competitiva por que antes os produtos eram simplesmente descartados no meio ambiente sendo prejudicial ao ser humano e agora passaram a ser reaproveitados e continuam no processo produtivo. Isto torna-se viável por razões econômicas e razões ecológicas, sendo assim o uso de material reciclável está cada vez mais aumentando nas empresas, por conseqüência pela sustentabilidade e legislações impostas pelo governo.
O principal objetivo da logística reversa é agregar valor aos produtos que deverão ser devolvidos ás empresas de origem, por algum motivo, seja por garantia, fim do ciclo de vida, apresentação de defeitos, término de campanhas promocionais, erro no processamento do pedido, por diversas razões comerciais e legais que tragam o produto para a sua origem para serem reaproveitados pela empresa com o intuito que os mesmo voltem para o processo de produção, diminuído os gastos com as matérias-primas.
Sendo assim a logística reversa tem como objetivo planear, implementar e controlar de modo eficiente e eficaz, o retorno ou a recuperação de produto; a redução do consumo de matérias-primas a reciclagem; a substituição e a reutilização de materiais; a deposição de produtos; a reparação e refabricação de produtos; fechando o circuito da cadeia de abastecimento de uma forma completa, sendo o ciclo logístico completo (Dias, 2005, p. 206).

Logística reversa

Na realidade brasileira que atravessamos neste segundo semestre de 2026, a incerteza deixou de ser apenas um "sentimento de mercado" para se consolidar em dados estatísticos. Convivemos com uma taxa Selic mantida em patamares altamente restritivos e uma inflação que teima em pressionar os custos. Como reflexo direto dessa tempestade perfeita, o Brasil atingiu recentemente a marca recorde de mais de 6.300 empresas em recuperação judicial. Juros altos, riscos climáticos, período eleitoral e uma economia cambaleante desafiam os negócios, impondo aos empresários uma escolha binária: sucumbir à adversidade ou estruturar a resiliência.Entendendo esse contexto crítico, as empresas que desejam crescer ou, no mínimo, proteger sua viabilidade financeira, necessitam de metodologias robustas para suportar a instabilidade. Para uma leitura precisa dos cenários e viabilização de novas rotas, a saída está na adoção de um Planejamento Estratégico rigoroso, alinhado ao Orçamento Base Zero (OBZ).Inicialmente, é preciso lembrar de uma premissa fundamental: estratégia sempre é uma escolha do que fazer ou não fazer. O Planejamento Estratégico consiste exatamente nessa organização de escolhas, definindo para onde a empresa irá (e para onde não irá) no próximo ano. É neste ponto que o Orçamento Base Zero deixa de ser apenas uma ferramenta financeira e se torna uma peça-chave de gestão para momentos de necessidade de readequação.O OBZ baseia-se na ideia de que um novo orçamento não deve simplesmente carregar o histórico, os vícios e as despesas dos períodos anteriores. Pelo contrário: todos os custos e investimentos devem ser justificados a partir do zero. É como se a empresa fosse reiniciada, exigindo uma reorganização de toda a sua operação. Uma boa prática de OBZ é a revisão minuciosa das atividades da companhia, pois é a partir do que se faz que as despesas são alocadas.Em cenários de forte pressão de custos, recalcular o Ponto de Equilíbrio do negócio é questão de sobrevivência. Muitas vezes, as vendas atuais não conseguem mais acompanhar a estrutura pesada da empresa, dificultando o alcance do faturamento mínimo necessário apenas "para empatar" e pagar as contas básicas da operação.Contudo, aplicar o OBZ não significa fazer cortes cegos. É aqui que a estratégia orçamentária se conecta com o modelo que apresento no texto&nbsp;"O negócio sob quatro perspectivas"O contexto econômico atual pune a inércia, mas premia a eficiência. Com a utilização do OBZ junto ao Planejamento Estratégico, a empresa ganha clareza para encontrar seu novo ponto de equilíbrio, destinando esforços e recursos exclusivamente para os destinos corretos.&nbsp;Em um mercado sempre desafiador como o brasileiro, o crescimento consistente pertencerá àqueles que tiverem a coragem de repensar suas escolhas a partir do zero.

Orçamento Base Zero como estratégia de gestão para 2027

Com ChatGPT, Gemini, Perplexity e AI Overviews mudando a forma como as pessoas pesquisam, uma pergunta começou a aparecer com frequência no mercado de SEO: ainda vale a pena disputar as primeiras posições do Google? A resposta curta é sim.Mas existe uma diferença importante: o ranking deixou de ser apenas uma disputa pelo clique. Agora, ele também pode ser uma porta de entrada para a citação.Um estudo recente da Semrush analisou a relação entre posicionamento nos mecanismos de busca e as fontes utilizadas por diferentes modelos de inteligência artificial. Os resultados ajudam a entender por que SEO e visibilidade nas IAs estão muito mais conectados do que parecem.Entre páginas posicionadas da primeira à quinta posição, a taxa de citação encontrada chegou a:89,4% no ChatGPT o4-mini;70,4% no ChatGPT 4o;60,9% no Perplexity Sonar;48,9% no Google AI Overview;27,2% no Gemini 1.5 Pro.A partir da sexta posição, essa relação cai consideravelmente em quase todos os modelos analisados. Depois da posição 21, torna-se muito pequena.O dado coloca em xeque uma ideia que ganhou força com a popularização da inteligência artificial: a de que SEO estaria perdendo importância porque o usuário não precisa mais necessariamente clicar em um resultado de busca. Na prática, pode estar acontecendo justamente o contrário.O Google continua funcionando como um filtro de relevânciaDurante anos, o objetivo mais evidente do SEO foi conquistar posições para gerar impressões, cliques e, consequentemente, tráfego. Com as interfaces generativas, surge uma nova camada.Agora, além de ser encontrado diretamente pelo usuário, um conteúdo pode ser encontrado, interpretado e utilizado por sistemas de inteligência artificial para construir uma resposta.Isso significa que a SERP não desapareceu. Ela passou a alimentar um ecossistema de descoberta muito maior.É importante fazer uma ressalva: não significa que toda IA simplesmente consulte o Google e reproduza seus primeiros resultados. Diferentes sistemas utilizam modelos, mecanismos de recuperação, índices, fontes e critérios distintos.Ainda assim, a correlação observada entre boas posições orgânicas e citações mostra algo relevante para as marcas: ser reconhecido como uma fonte relevante na busca aumenta as chances de fazer parte também das respostas geradas por IA.O SEO, portanto, continua funcionando como uma espécie de credencial de entrada.Antes, otimizávamos para o clique. Agora, também precisamos otimizar para a citaçãoEssa mudança ajuda a explicar um conceito que vem aparecendo cada vez mais nas estratégias de visibilidade: o LLM Seeding.No SEO tradicional, boa parte da estratégia é construída em torno de uma lógica conhecida: produzir conteúdo relevante, fortalecer autoridade, conquistar backlinks e melhorar posicionamentos para aumentar tráfego orgânico. No LLM Seeding, acrescentamos uma nova pergunta:O que precisa acontecer para que uma inteligência artificial reconheça minha marca ou meu conteúdo como uma fonte confiável o suficiente para mencioná-lo?Essa mudança parece pequena, mas altera bastante a forma como pensamos autoridade digital. Não basta ter uma página tecnicamente otimizada.Também importa observar onde aquela marca aparece, quem fala sobre ela, quais fontes confirmam suas informações e com que frequência determinadas associações são repetidas em diferentes ambientes digitais.Em outras palavras, passamos de uma estratégia baseada exclusivamente em ranking para uma estratégia que também considera presença, contexto e confiança de citação.SEO e LLM Seeding não são concorrentesTalvez esse seja um dos principais erros na discussão sobre SEO e inteligência artificial: tratar as duas estratégias como se uma estivesse chegando para substituir a outra. Não estão. Elas podem ser entendidas como partes do mesmo funil de autoridade.Penso da seguinte forma: o ranking coloca sua marca na mesa. A confiança de citação aumenta as chances de ela entrar na resposta. Para chegar à mesa, continuamos precisando de muitos dos fundamentos que já conhecemos: conteúdo relevante, boa arquitetura, autoridade temática, backlinks, consistência e presença orgânica.Depois disso, entra uma camada mais ampla de construção de autoridade.Uma marca pode publicar um conteúdo excelente em seu próprio domínio. Mas, quando aquela mesma empresa, produto, conceito ou dado aparece também em veículos de imprensa, sites especializados, vídeos, avaliações, comunidades e outras fontes independentes, cria-se uma rede de sinais ao redor daquela informação. É aqui que SEO, Link Building, Digital PR e Brand Authority começam a se encontrar.Backlinks continuam importantes, mas a leitura precisa ser mais amplaDurante muito tempo, o mercado resumiu Link Building a uma equação relativamente simples:mais backlinks de qualidade → mais autoridade → melhores posições.Essa lógica continua relevante, mas já não explica sozinha o valor de uma estratégia de autoridade.Um backlink publicado em um veículo relevante pode contribuir para SEO, mas a publicação também pode cumprir outras funções: apresentar uma marca a uma nova audiência, associá-la a determinado assunto, reforçar uma entidade, gerar menções e criar novas referências que poderão ser encontradas por mecanismos de busca e sistemas de IA.Por isso, talvez seja necessário começar a avaliar essas estratégias com uma pergunta diferente.Em vez de perguntar apenas “quantos backlinks conquistamos?”, deveríamos perguntar também: “quão presente e reconhecível nossa marca está se tornando dentro do ecossistema de informações sobre esse assunto?”Essa é uma mudança significativa. Porque autoridade deixa de ser apenas uma métrica de domínio e passa a ser uma construção distribuída.É aí que entra Brand AuthorityPara mim, Brand Authority é justamente o ponto de conexão entre essas diferentes estratégias. Uma marca forte não depende apenas do que diz sobre si mesma.Ela constrói um histórico de referências externas que ajudam buscadores, usuários e sistemas de inteligência artificial a entender três coisas fundamentais: quem é essa marca, sobre quais assuntos ela tem autoridade e por que suas informações merecem confiança. E isso não acontece com uma publicação isolada. É um ciclo.A marca produz conteúdos que merecem ser citados. Distribui conhecimento e posicionamento em canais relevantes. Conquista backlinks e menções. Aparece em veículos especializados, vídeos, reviews e comunidades. Reforça determinados temas com consistência.Com o tempo, essas conexões ajudam a construir uma presença digital que vai além de uma única página ranqueada.É a diferença entre aparecer em uma busca e ser reconhecido como referência sobre um assunto.A primeira página continua sendo território estratégicoPor isso, abandonar a disputa pelas primeiras posições porque “as pessoas agora pesquisam no ChatGPT” pode ser uma interpretação precipitada da transformação que estamos vivendo.As interfaces mudaram. A jornada de busca mudou. O clique deixou de ser a única métrica possível de visibilidade. Mas a necessidade de construir relevância, autoridade e confiança continua existindo. Na verdade, pode ter se tornado ainda mais importante.Se os conteúdos mais bem posicionados também estão entre aqueles com maior presença nas citações de sistemas de IA, conquistar espaço na primeira página deixa de significar apenas disputar tráfego.Significa também aumentar as chances de participar das respostas que estão intermediando uma parcela crescente das decisões de busca.O futuro da busca provavelmente não será dividido entre SEO ou IA.Será construído na interseção entre SEO, conteúdo, Link Building, Digital PR, LLM Seeding e Brand Authority. Porque ranquear não ficou menos importante. Ficou mais estratégico.

Posicionar bem no Google ainda importa? Na era da IA, talvez importe ainda mais

Tarifas, sanções, conflitos armados e a disputa por tecnologia entraram na conta do valuation e estão redesenhando a lógica de comprar e vender empresas &nbsp;&nbsp;&nbsp;Em um mercado de US$ 4 trilhões, a geopolítica decide para onde vai o dinheiro do M&amp;A&nbsp;&nbsp;Por muito tempo, uma operação de fusão ou aquisição foi decidida por um conjunto relativamente estável de variáveis: receita, margem, sinergias e potencial de crescimento. Em 2026, um fator que antes vivia no capítulo de riscos do memorando migrou para o centro da conta: a geopolítica.A escalada das tensões entre Estados Unidos e China, os reflexos da guerra no Oriente Médio, o movimento de países para fortalecer suas indústrias nacionais e a disputa por tecnologia, energia e infraestrutura estratégica necessária ao avanço da inteligência artificial transformaram a percepção de risco dos investidores e mudaram a lógica da alocação global de capital."A geopolítica não reduziu o apetite por fusões e aquisições. Ela mudou o destino do capital: alguns setores perderam atratividade e outros passaram a concentrar a atenção dos compradores", avalia Lucas Della-Sávia, sócio-diretor da FC Partners.Os números confirmam que o apetite permanece elevado: segundo a PwC, o mercado global de M&amp;A deve movimentar cerca de US$ 4 trilhões em 2026.O caso mais didático dessa nova dinâmica chegou ao mercado recentemente. Em agosto de 2022, uma captação privada avaliou a varejista chinesa Shein em US$ 98,2 bilhões. Em 23 de agosto de 2026, ao lançar sua oferta pública inicial em Hong Kong, a companhia passou a trabalhar com uma avaliação de até cerca de US$ 27 bilhões. A precificação final está prevista para 31 de agosto e a estreia em bolsa, para 1º de setembro. É uma queda da ordem de 70% em relação ao pico.A retração não veio de uma empresa que parou de vender. A receita da Shein subiu de US$ bilhões em 2023 para US$ 41,9 bilhões em 2025, segundo os documentos da listagem. O que mudou foi o ambiente ao redor dela. Os Estados Unidos encerraram a isenção alfandegária para pequenas encomendas em duas etapas, para China e Hong Kong em maio de 2025 e para todos os países em agosto de 2025, com taxa fixa de US$ 80 a US$ 200 por pacote como alternativa à tarifa ad valorem. Na União Europeia, o Conselho aprovou em fevereiro de 2026 o fim da isenção para encomendas abaixo de € 150, com taxa fixa transitória a partir de julho de 2026.O efeito aparece nos próprios números da companhia: no primeiro trimestre de 2026, a receita cresceu apenas 1,1%, a receita nos Estados Unidos caiu 14,3%, o lucro operacional recuou 26% e a margem operacional passou de 3,9% para 2,9%."Nenhuma dessas variáveis é uma falha de execução da empresa. São decisões tomadas em Washington e em Bruxelas que se transformaram em custo, em ritmo de crescimento menor e, no fim da linha, em múltiplo menor. É exatamente isso que queremos dizer quando afirmamos que a geopolítica passou a fazer parte da precificação dos ativos", explica Della-Sávia.O contraste aparece na indústria de defesa. De acordo com a PwC, o valor global das operações de M&amp;A nos setores aeroespacial e de defesa passou para mais de US$ 30 bilhões em 2025, e o ritmo observado no primeiro semestre indica que 2026 deve encerrar em um patamar próximo de US$ 32 bilhões. Além do crescimento financeiro, a mudança está no perfil dos negócios: compradores buscam empresas capazes de ampliar capacidade produtiva, desenvolver tecnologias críticas e fortalecer cadeias de suprimentos em um cenário geopolítico mais instável.A mesma lógica aparece nos investimentos em inovação. Segundo levantamento da Dealroom, empresas globais de defesa participaram de um volume recorde de US$ 4,1 bilhões em rodadas de investimento em startups do setor em 2026. A maior parte dos recursos foi destinada a empresas que desenvolvem inteligência artificial, drones, robótica, sistemas autônomos e outras tecnologias de uso dual, reforçando como os conflitos internacionais vêm redefinindo as prioridades de investimento."Se antes uma due diligence estava concentrada em receita, margem, participação de mercado e sinergias, hoje ela também precisa responder se a operação depende de fornecedores externos, se o preço de seus insumos é volátil, se está exposta a tarifas, se pode ser afetada por sanções internacionais e qual seria o impacto de uma interrupção na cadeia global de suprimentos", conta.Desse modo, empresas passaram a negociar múltiplos bastante diferentes. Ou seja, um negócio altamente dependente de fornecedores asiáticos ou exposto às disputas comerciais entre grandes potências pode valer menos do que um concorrente com operações mais diversificadas, mesmo apresentando resultados financeiros semelhantes. "A geopolítica passou a fazer parte da precificação dos ativos, e a reorganização das cadeias globais de suprimentos também vem alterando o mapa das aquisições", avalia.A compra da Wiz pelo Google é um M&amp;A clássico, envolvendo comprador e vendedor independentes, e mostra a geopolítica como um dos indicadores que influenciaram o valor dos ativos digitais. Anunciada em 2025 por US$ 32 bilhões, a maior aquisição da história da companhia refletiu não apenas a estratégia de expansão da computação em nuvem, mas também a necessidade de reforçar a cibersegurança diante de um ambiente internacional mais instável.Outro exemplo dessa nova lógica veio de duas empresas controladas por Elon Musk e foi uma reorganização dentro do mesmo grupo econômico. Em fevereiro de 2026, a SpaceX anunciou a aquisição da xAI, em uma operação que avaliou a startup de inteligência artificial em US$ 250 bilhões e criou uma empresa combinada de cerca de US$ 1,25 trilhão. A operação uniu inteligência artificial, infraestrutura espacial e conectividade, três áreas que ganharam importância estratégica em meio à disputa tecnológica entre Estados Unidos e China e ao aumento dos investimentos em segurança nacional.A nova geografia do capitalDiante desse ambiente de maior incerteza, a reorganização das cadeias produtivas tornou-se uma das principais estratégias adotadas pelo mercado para reduzir a dependência de um único país e mitigar os riscos provocados por guerras, sanções econômicas, tarifas comerciais e gargalos logísticos.A atualização de 2026 do estudo do McKinsey Global Institute sobre a geometria do comércio global, publicada em março, mostra essa redistribuição em curso: o Sudeste Asiático aprofundou seu papel na manufatura global, com alta de cerca de 14% nas exportações manufaturadas da ASEAN em 2025, e a Índia ganhou terreno em setores selecionados. O Brasil aparece como uma das poucas economias a ampliar exportações para a China em escala, sobretudo substituindo commodities que os chineses antes compravam dos Estados Unidos.O próprio comércio de infraestrutura para inteligência artificial, como os data centers, tornou-se um dos principais motores da expansão do comércio internacional em 2025."Essa reorganização faz com que empresas posicionadas em mercados considerados mais resilientes passem a ser alvos naturais de investidores estratégicos, e, embora o Brasil esteja distante dos principais conflitos militares, seus efeitos são sentidos diretamente nas decisões de investimento", explica o executivo da FC Partners.A indústria farmacêutica é um dos exemplos. O país continua altamente dependente da importação de insumos farmacêuticos ativos (IFAs), principalmente provenientes da Ásia. Sempre que há aumento das tensões internacionais, interrupções logísticas ou mudanças tarifárias, cresce o custo de produção, aumenta a volatilidade dos estoques e surgem incentivos para investimentos em produção nacional."Esse contexto vem estimulando investimentos em produção nacional, integração vertical e consolidação do setor, abrindo espaço para fusões e aquisições envolvendo fabricantes de insumos, laboratórios e empresas químicas", diz Lucas Della-Sávia. Situação semelhante ocorre em setores ligados à infraestrutura energética, equipamentos industriais, mineração, fertilizantes, logística, defesa, tecnologia e segurança digital, áreas que passaram a ser vistas como estratégicas para garantir maior autonomia econômica.No Brasil, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), responsável por analisar fusões e aquisições que podem afetar a concorrência, concede atenção sobre operações envolvendo inteligência artificial, plataformas digitais e ativos tecnológicos. O entendimento é que, nesses casos, o valor da transação muitas vezes está menos na receita da empresa e mais no acesso à tecnologia, à propriedade intelectual e a equipes altamente especializadas.Na avaliação de Della-Sávia, toda essa transformação alterou a própria lógica da precificação das empresas."O valuation deixou de refletir apenas o desempenho financeiro. Ele passou a medir a capacidade de uma empresa continuar operando quando o mundo muda. Mais do que receita, margem e potencial de crescimento, hoje é preciso entender de onde vêm os insumos, onde a empresa produz, quais mercados concentram sua receita, qual é o grau de dependência internacional e como uma nova tarifa, sanção ou conflito afetaria a operação. Um ativo intangível ganhou peso na formação do preço: a capacidade de operar com previsibilidade", conclui.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

A importância da Gestão de Pessoas para as colaboradores

Carina Alves da Silva

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Sobre o autor

Carina Alves da Silva

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

Orçamento Base Zero como estratégia de gestão para 2027

Posicionar bem no Google ainda importa? Na era da IA, talvez importe ainda mais

Enquanto Shein encolhe no valuation, defesa avança e mostra como a geopolítica redireciona o capital