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Historicamente a gestão de pessoas passou por significativas mudanças no decorrer dos anos. Suas atividades, que até então se baseavam em rotinas burocrático-administrativas, começaram a ser vistas com “outro olhar”, passando a serem considerados outros fatores humanísticos, que vão muito além do cumprimento eficaz e eficiente das tarefas, como por exemplo, o ambiente e condições de trabalho, o relacionamento entre as pessoas, a qualidade de vida dos colaboradores, a qualidade da produção, a liderança e a comunicação, entre vários outros fatores.
Devido a isto, observou-se que as atividades da gestão de pessoas passaram por um processo de reformulação, para poder atender àquela nova demanda em ascensão. Com isso, os processos precisaram ser integrados, estando as ações de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, remuneração e benefícios, entre outras, intrinsecamente relacionadas. Os processos deixaram de ser executados por meio de ações isoladas e passaram a buscar atender as necessidades dos negócios, em alinhamento com a missão, visão e valores das organizações.
Mesmo assim, as organizações muitas vezes deixam a desejar em questões importantes para o fortalecimento dos resultados individuais das pessoas e consequentemente organizacionais. Nas organizações de saúde esta realidade não é nada diferente. A inabilidade dos gestores e a falta de competências conceituais, técnicas e humanas, corroboram para este processo retardatário no qual a gestão de pessoas ainda se encontra, na maioria das organizações, principalmente nas do setor saúde.
As evidências científicas sobre o assunto são extremamente claras e incisivas: a gestão de pessoas precisa ser estratégica, tendo suas ações organizadas de maneira que possam satisfazer as necessidades dos negócios e propiciar o equilíbrio necessário para um ciclo contínuo e renovável de melhoria do desempenho individual dos colaboradores e consequentemente das organizações.
Os gestores de pessoas têm papel fundamental neste processo, pois são eles os responsáveis pela missão de disseminar a cultura e a prática estratégica da gestão de pessoas, deixando para trás as rotinas operacionais das quais a área está atualmente habituada, impulsionando-a para o patamar desejado: a gestão estratégica de pessoas.
Assim, algumas atitudes passam a ser imprescindíveis para estes profissionais, tais como estar aberto para novas tecnologias administrativas; agir como agente de mudanças; reconhecer as pessoas como parceiras das organizações; e basear-se em comportamentos éticos e socialmente responsáveis. Além disso, precisam atuar em caráter multidisciplinar, com flexibilidade e sensibilidade às mudanças que estão ocorrendo no mercado de trabalho, principalmente as relacionadas ao comportamento humano. Por isto, torna-se importante o estreitamento do diálogo com outros profissionais, buscando interações que possibilitem o aprendizado interdisciplinar, dando consequentemente um importante salto qualitativo em suas práticas profissionais.
Todavia, mais do que serem bons gestores de pessoas, está o desafio de capacitar as demais lideranças dos estabelecimentos de saúde para também atuarem como gestores de pessoas, para que sejam capazes de lidar com o manejo eficiente e eficaz de seus subordinados, amenizando os entraves cotidianos e colaborando, desta maneira, para a formação de equipes de elevado desempenho, com o objetivo de gerar resultados favoráveis à organização.
Entretanto, não tem valia alguma uma gestão de pessoas extremamente articulada e com diferenciado potencial de inovação, se o principal gestor do estabelecimento de saúde, aquele que está no topo da hierarquia, também não possuir perfil e competência para o comando em primeira linha dessas organizações. O gestor principal tem obrigação de ser suficientemente capacitado e ter nível de formação e experiência adequada ao cargo que ocupa e responsabilidades que possui. Vale ressaltar que a formação não precisa ser obrigatoriamente em medicina. É preciso quebrar este paradigma de que estabelecimentos de saúde têm que ser comandados por médicos, pois existem inúmeros outros profissionais da área administrativa, entre outras, que estão extremamente preparados para tal.
A atuação conjunta da gestão de pessoas e da direção geral das organizações de saúde deve visar incorporar bons profissionais ao quadro pessoal da empresa, alocando cada um deles em setores específicos no qual tenham capacitação e competência para atuar. Políticas bem estruturadas de remuneração, benefícios e carreira, entre outras, são estratégias essenciais para atração e retenção destes profissionais que lidam com a manutenção da vida de terceiros diuturnamente. A gestão do conhecimento, por meio de ações de treinamento, desenvolvimento e educação corporativa também é uma forte estratégia, que gera diferencial competitivo e resultados positivos.
A gestão de pessoas em organizações de saúde é extremamente importante, precisando ela trabalhar em conjunto com a direção geral deste tipo de estabelecimento, caminhando lado a lado. Somente assim ocorrerá a gestão estratégica de pessoas em saúde e a transformação dos conceitos teóricos existentes em práticas cotidianas satisfatórias.

A importância da gestão de pessoas em organizações de saúde

Historicamente a gestão de pessoas passou por significativas mudanças no decorrer dos anos. Suas atividades, que até então se baseavam em rotinas burocrático-administrativas, começaram a ser vistas com “outro olhar”, passando a serem considerados outros fatores humanísticos, que vão muito além do cumprimento eficaz e eficiente das tarefas, como por exemplo, o ambiente e condições [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em A Riqueza das Nações (1776), Adam Smith afirmava que “não é da benevolência do padeiro, do açougueiro ou do cervejeiro que esperamos o nosso jantar, mas da consideração do seu próprio interesse”. Essa metáfora da mão invisível sugeria que a busca individual por lucro resultaria, indiretamente, no bem-estar coletivo.

Entretanto, à luz de sucessivas crises, a confiança cega nos mecanismos de mercado foi sendo desafiada, como já alertaram pensadores como John Maynard Keynes, Milton Friedman e Celso Furtado.

Vamos entender como essas dinâmicas se materializaram no Brasil?

Principais crises econômicas do Brasil: o que aprendemos?

O Encilhamento (1889–1891)

Durante a Primeira República, Rui Barbosa, então Ministro da Fazenda, adotou uma política de forte expansão monetária para fomentar a industrialização. Inspirado nas ideias de financiamento via crédito, autorizou a emissão desenfreada de moeda, resultando em bolhas especulativas e inflação descontrolada.

Impacto: A crise demonstrou a fragilidade dos mercados desprovidos de regulamentação.

Resposta: Posterior contenção monetária e o fortalecimento da supervisão financeira.

Lição: O excesso de confiança na autorregulação do mercado pode gerar instabilidades perigosas, antecipando a importância de políticas monetárias prudentes (Friedman, 1968).

A Grande Depressão e o Brasil (1929)

A quebra da Bolsa de Nova York abalou profundamente o Brasil, cuja economia era altamente dependente da exportação de café. Conforme observou Keynes (1936), mercados não necessariamente retornam ao equilíbrio sem intervenção externa.

Impacto: Queda das exportações, desemprego e crise fiscal.

Resposta: Getúlio Vargas inicia uma política intervencionista: queima de estoques de café, estímulo à industrialização e criação de empresas estatais.

Lição: Crises globais evidenciam a necessidade de estratégias anticíclicas e diversificação produtiva, como defendido por Celso Furtado (1961).

A Crise da Dívida Externa (1980)

Durante a década de 1970, o Brasil se endividou fortemente no exterior para financiar seu crescimento. Com o aumento abrupto dos juros nos EUA, o país enfrentou uma crise de liquidez sem precedentes.

Impacto: Estagnação econômica, hiperinflação e aumento da pobreza.

Resposta: Reestruturações de dívida (Planos Baker e Brady), programas de austeridade e posterior onda de privatizações.

Lição: Como destaca Krugman (1992), a confiança nos fluxos de capitais e na autorregulação dos mercados financeiros pode ser ilusória em economias emergentes.

A Crise Econômica de 2014–2016

Mais recentemente, o Brasil enfrentou uma recessão profunda, provocada por uma combinação de fatores internos (desequilíbrio fiscal, corrupção, erros de política econômica) e externos (queda nos preços das commodities).

Impacto: Queda do PIB, aumento do desemprego e forte instabilidade política.

Resposta: Ajuste fiscal, reformas estruturais e medidas para restaurar a confiança dos investidores.

Lição: Nem sempre o mercado corrige seus próprios desequilíbrios — muitas vezes, é necessário um conjunto robusto de políticas públicas para restaurar a estabilidade econômica (Giambiagi e Além, 2016).

Reflexão Final: a "Mão Invisível" é suficiente?

A história econômica brasileira mostra que a atuação estatal é muitas vezes imprescindível para corrigir falhas de mercado, reduzir danos sociais e restabelecer o crescimento econômico. Como destaca Joseph Stiglitz (2002), mercados sem regulação tendem a gerar assimetrias de informação e ineficiências que não são corrigidas espontaneamente.

Portanto, confiar exclusivamente na “mão invisível” é ignorar a complexidade dos sistemas econômicos modernos, que exigem um equilíbrio entre liberdade de mercado e intervenção estatal estratégica.

Referências Bibliográficas

FURTADO, Celso. Formação Econômica do Brasil. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1961.

FRIEDMAN, Milton. The Role of Monetary Policy. American Economic Review, 1968.

GIAMBIAGI, F.; ALÉM, A. C. Finanças Públicas: Teoria e Prática no Brasil. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.

KEYNES, John Maynard. A Teoria Geral do Emprego, do Juro e da Moeda. São Paulo: Nova Cultural, 1996.

KRUGMAN, Paul. A Return of Depression Economics. New York: W.W. Norton, 1992.

MELLO, João Manuel Cardoso de. O Capitalismo Tardio. São Paulo: Brasiliense, 1988.

SMITH, Adam. A Riqueza das Nações. São Paulo: Abril Cultural, 1983.

STIGLITZ, Joseph. O Mercado e o Governo: Falhas de Mercado, Falhas do Governo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.

Dá para confiar na "Mão Invisível"? Uma análise crítica das crises econômicas brasileiras

No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender



Todo final de ano repete o mesmo ritual nas empresas do comércio: fechamento de caixa, correria com vendas sazonais e a sensação de que o resultado poderia ter sido melhor. No meio disso, um tema costuma ser empurrado para depois ou tratado como mera formalidade: o inventário.



O problema é que, para quem vende produtos, o inventário não é um detalhe operacional. Ele é a base sobre a qual se calcula o lucro real do negócio, algo que ainda é negligenciado por grande parte do varejo físico e digital, especialmente no e-commerce.



Na prática, empresas que não estruturam bem seus números acabam tomando decisões no escuro. É justamente para corrigir esse tipo de distorção que modelos de <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade especializada em comércio e e-commerce</a>, como o que a Brasct atua, vêm ganhando espaço no mercado.



No comércio, a principal despesa não é marketing nem folha de pagamento. É a mercadoria vendida. E sem inventário confiável, o gestor simplesmente não sabe quanto custou vender.



<h2 class="wp-block-heading">Inventário não é contagem. É informação estratégica</h2>



Quando falamos em inventário, muita gente pensa apenas na contagem física dos produtos. Contar é importante, mas é só o começo. O inventário&nbsp;<a></a>bem feito&nbsp;conecta quantidade, custo e giro. Ele mostra o que realmente virou venda, o que ficou parado, o que foi perdido, extraviado ou desvalorizado ao longo do ano.



Empresas que não fazem esse controle acabam acreditando que vendem com lucro, quando na prática estão apenas girando caixa. Esse é um erro recorrente que aparece em <a href="https://brasct.com.br/por-que-muitos-e-commerces-quebram-quando-comecam-a-crescer/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">diagnósticos financeiros e contábeis</a> feitos em negócios de varejo e-ecommerce.



Sem inventário, o lucro vira uma estimativa. Com inventário, ele vira dado.



<h2 class="wp-block-heading">A relação direta entre inventário e CMV</h2>



O Custo da Mercadoria Vendida, o famoso CMV, é um dos números mais importantes do comércio. É ele que separa faturamento de resultado. E o CMV só pode ser calculado corretamente quando existe inventário.



Compras ao longo do ano, estoque inicial e estoque final. Essa equação simples só funciona se o estoque final for real. Quando o inventário é ignorado ou feito de forma simbólica, o CMV fica distorcido e compromete <a href="https://brasct.com.br/margem-lucro-ecommerce-frete-logistica/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">toda a análise de margem</a>.



Esse tipo de erro é comum em empresas que crescem rápido, vendem em múltiplos canais ou operam em marketplaces sem integração adequada entre estoque, fiscal e financeiro, cenário cada vez mais comum no comércio digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Controle de produtos é controle de caixa</h2>



Estoque parado é dinheiro parado. Estoque perdido é dinheiro perdido. Inventário bem feito revela onde o caixa está travado e onde ele vazou sem ninguém perceber.



No e-commerce, esse efeito é ainda mais sensível. Diferenças entre estoque físico, ERP e marketplaces geram ruptura, cancelamentos e até problemas fiscais. É por isso que o controle de estoque precisa <a href="https://brasct.com.br/lp/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">caminhar junto com a contabilidade</a> e com a leitura financeira do negócio.



O inventário funciona como um verdadeiro raio x da operação.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além da obrigação fiscal</h2>



Sim, o inventário é uma exigência contábil e fiscal. Mas reduzir esse processo a uma obrigação é desperdiçar seu maior valor.



Quando bem feito, ele permite iniciar o novo ano com dados confiáveis, preços mais bem formados, margens reais e decisões mais seguras. É exatamente nesse ponto que a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade</a> deixa de ser apenas cumprimento de obrigação e passa a atuar como apoio à gestão.



Empresas que crescem de forma sustentável tratam inventário como gestão, não como burocracia.



<h2 class="wp-block-heading">Final de ano é o momento certo</h2>



O inventário anual não resolve todos os problemas de controle, mas é o mínimo necessário para não operar no escuro. Ele cria uma referência real para o próximo ciclo e impede que erros se acumulem indefinidamente.



No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender. E isso começa, invariavelmente, pelo inventário.

Final de ano no comércio: por que o inventário é a decisão mais subestimada da gestão

Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é uma importante linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável



As estatísticas sobre o sucesso de fusões e aquisições&nbsp;(M&amp;A) são consistentes — e desanimadoras. Revisões amplamente citadas, incluindo publicações da&nbsp;Harvard Business Review, indicam que&nbsp;70% a 90% das transações falham&nbsp;em criar o valor esperado. Estudos da KPMG e da Bain &amp;&nbsp;Company&nbsp;reforçam que a maioria dos&nbsp;deals&nbsp;não entrega o&nbsp;business case&nbsp;prometido e, em análises recentes com milhares de transações, mais da metade destruiu valor ao acionista no pós-fechamento.



O ponto central que precisamos entender é que o valor raramente se perde no dia da assinatura do contrato. Ele se dissipa silenciosamente nos meses seguintes, quando a integração perde a disciplina financeira e operacional.



<h2 class="wp-block-heading">O Silêncio da Destruição no Pós-Fechamento</h2>



A falha em uma fusão costuma ser uma combinação de decisões estratégicas mal calibradas, controles frágeis e premissas financeiras que não resistem à execução. O impacto vai muito além do resultado do trimestre: a produtividade cai, projetos vitais são interrompidos, talentos retidos por anos deixam a companhia e toda a cadeia de valor — clientes, fornecedores e parceiros — sente o efeito erosivo.



Muito do que se perde não aparece imediatamente no balanço patrimonial: conhecimento tácito, complementaridade de competências e o alinhamento entre estratégia e estrutura de capital. Essa "mágica" das sinergias desaparece quando a governança e os incentivos não são desenhados para proteger o que foi comprado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que M&amp;A falha? A ótica financeira</h2>



Um Especialista em Recursos humanos&nbsp;apontará cultura e retenção; o&nbsp;de&nbsp;Marketing apontará posicionamento e execução comercial. Sob a&nbsp;ótica financeira, o fracasso é visto como a incapacidade de traduzir a ambição estratégica em metas mensuráveis, identificar onde o desvio começa e criar disciplina para corrigi-lo enquanto ainda há liquidez.



O papel de finanças em&nbsp;M&amp;A&nbsp;é atuar como o antídoto para a incerteza. Ele reduz a "zona cinzenta" da subjetividade ao transformar intenções em números auditáveis e rotinas de governança. Além disso, exerce um papel sistêmico: previsibilidade e transparência fortalecem a confiança do mercado de capitais, sustentando o fluxo de investimentos&nbsp;em fusões e aquisições&nbsp;que&nbsp;por seguinte&nbsp;promove&nbsp;crescimento econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Onde o Valor se Dissipa: Os Pontos Críticos</h2>



1. Integração de Sistemas e Tecnologia



Subestimar a tecnologia cria "pontos únicos de falha". Conectar&nbsp;ERPs&nbsp;e bancos de dados sem uma arquitetura de segurança e continuidade gera impactos financeiros imediatos: paralisações operacionais, atraso de faturamento e custos extraordinários de remediação. A conta chega rápido ao Demonstrativo de Resultados (P&amp;L) e ao fluxo de caixa.



2. Erosão da Eficiência Operacional: O Cálculo da Perda



A incerteza do pós-fechamento gera dissonância organizacional. Quando o capital humano perde o foco, o dreno financeiro é matemático e severo.



Exemplo simples: uma planta com 300 pessoas ao custode&nbsp;$50/hora perdendo apenas&nbsp;1,5h/dia de produtividade →&nbsp;perda de&nbsp;S$22,5 mil/dia ou $450 mil/mês. Com margem de 10%, seriam $4,5 milhões em vendas adicionais apenas para empatar. Em escala nacional, isso explica bilhões desperdiçados.



3. Receita que não vem: Cross-selling&nbsp;e&nbsp;Earn-outs



Assumir que o&nbsp;cross-selling&nbsp;acontece organicamente é um erro clássico. Sem integração de portfólio e processos de crédito e faturamento, a sinergia de receita não se materializa.



Além disso, os&nbsp;Earn-outs&nbsp;(pagamentos vinculados a metas) mal desenhados agravam o problema: metas subjetivas geram conflitos, judicialização e paralisia. Finanças deve garantir que as métricas sejam cegas e puramente ligadas à criação de valor real.



4.&nbsp;Goodwill, Fair&nbsp;Value&nbsp;e Intangíveis



Grande parte do prêmio pago em&nbsp;M&amp;A&nbsp;reside em ativos intangíveis: marcas, patentes e carteiras de clientes. Quando finanças falha em identificar esses ativos através de um PPA (Purchase&nbsp;Price&nbsp;Allocation) rigoroso, tudo é lançado como&nbsp;Goodwill.



O risco é duplo:



•&nbsp;Piora a eficiência fiscal: Intangíveis identificados podem ser amortizados, reduzindo impostos; o&nbsp;Goodwill&nbsp;não.



•&nbsp;Risco de&nbsp;Impairment: Se a empresa não performa, o&nbsp;Goodwill&nbsp;sofre baixa contábil, eliminando lucros e abalando a credibilidade perante investidores.



5.&nbsp;Reporting, Controles e Governança



Priorizar a velocidade e esquecer os controles internos cria "buracos" no reconhecimento de receita e provisões. O impacto vai além do ajuste contábil: gera atrasos de fechamento, custos de auditoria elevados e perda de confiança de credores. A integração financeira é uma atividade de caminho crítico; os sistemas precisam falar a mesma língua para que as sinergias sejam medidas em tempo real.



6. Gestão de Caixa e Tesouraria



A unificação do caixa é uma das poucas frentes que gera ganhos rápidos. Eliminar estruturas bancárias redundantes e implementar o&nbsp;netting&nbsp;(compensação interna) reduz custos financeiros e libera liquidez. Contudo, executar isso sem um mapeamento rigoroso pode "congelar" o caixa em subsidiárias e criar rupturas operacionais graves.



<h2 class="wp-block-heading">O Tempo de Decisão como Ativo Econômico</h2>



No ambiente de fusões, o tempo é dinheiro. Estruturas duplicadas e papéis pouco claros atrasam decisões vitais. Cada dia de hesitação tem um custo: receita perdida, custos mantidos e sinergias postergadas. Quando a organização entra em "modo espera", o&nbsp;business casecomeça a apodrecer antes mesmo de ser executado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: A Relevância Sistêmica da Disciplina Financeira</h2>



M&amp;A&nbsp;falhar&nbsp;também por falta&nbsp;de execução financeira disciplinada. O valor se perde quando os números deixam de refletir a realidade e a governança falha em proteger o patrimônio investido.



Na&nbsp;função&nbsp;de finanças, garantir o sucesso de uma integração não é apenas uma tarefa corporativa; é um ato de preservação de valor econômico. Ao evitar a destruição de capital em grandes fusões, protegemos empregos, asseguramos a saúde do mercado de capitais e garantimos que os recursos da nação sejam alocados de forma produtiva. Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é&nbsp;uma importante&nbsp;linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável.

Erros que destroem o valor em fusões e aquisições: a visão de finanças

Farias Souza, CEO da Board&nbsp;Academy, revela por que líderes com bons resultados hoje podem estar construindo o próprio fracasso de amanhã



Farias Souza é CEO da Board&nbsp;Academy,&nbsp;edtech&nbsp;fundada em 2021&nbsp;que já formou mais de 10.500&nbsp;conselheiros no Brasil. Com mais de 25 anos de experiência no varejo, passou por gigantes como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s antes de criar uma das principais iniciativas de capacitação para conselhos consultivos do país. Hoje, além de liderar a Board&nbsp;Academy, atua como conselheiro em empresas como Board Ventures S.A., Varejo Ventures S.A. e&nbsp;Proa.Ai&nbsp;(Grupo&nbsp;Kainos). Sua trajetória entre operação de grandes redes e governança corporativa lhe deu uma visão privilegiada sobre o erro mais perigoso da liderança moderna: equipes que filtram problemas para não incomodar o CEO. E quando esses problemas finalmente chegam ao topo, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cultura e Ritmo Valem Mais Que Seu Planejamento Estratégico Perfeito</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando todo mundo espera que você tenha a resposta certa?



Insight de Farias:&nbsp;“O planejamento estratégico é só metade do caminho. 20% das decisões vêm da cultura — o CEO precisa respirar isso e respeitar muito bem. O resto é dar ritmo. Você está onde se coloca. Uma decisão não tomada é uma decisão também.”



A maioria dos C-Levels&nbsp;trata planejamento estratégico como destino final. Passam meses refinando slides, validando cenários, construindo o plano perfeito. Enquanto isso, o mercado já mudou três vezes. Farias entrega um framework mais honesto:&nbsp;50% planejamento + 20% cultura + 30% ritmo de execução. O diferencial está na última parte — dar ritmo significa não ficar travado esperando condições perfeitas. Significa entender que a paralisia por análise mata mais empresas que decisões imperfeitas executadas com velocidade. Para CEOs que lideram empresas em mercados voláteis, o risco real não é errar em uma aposta calculada. É perder o timing por querer ter todas as respostas antes de se mover.



<h2 class="wp-block-heading">2. O CEO Consumido Pela Operação Está Administrando Sua Própria Obsolescência</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Farias:&nbsp;“O CEO fica consumido pela operação, ele não coloca a cabeça para fora. Ele não tem o termômetro sobre o que ocorre fora da empresa. Fica fechado só nos resultados de agora. Às vezes, por não ver o que está fora, até o bom resultado pode derreter. A maioria não tem saído para trocar insights, ampliar a visão, essa humildade. No mundo dos negócios, não existem novos erros — existem novas pessoas cometendo os mesmos erros de outros.”



Esse é o erro mais caro que um CEO pode cometer. Farias chama isso de “operação cega” — quando você está tão imerso nos números do trimestre que perde a noção de que o jogo mudou lá fora. A Blockbuster teve resultados excelentes até poucos anos antes de sua falência porque não viu a Netflix chegando. A Kodak inventou a câmera digital e deixou de dominá-la porque estava obcecada pelo negócio de filmes analógicos. Para C-Levels, o alerta é direto:&nbsp;reserve tempo semanal para conversas fora da sua indústria. Participe de eventos de setores diferentes, converse com fundadores de startups, estude cases de mercados adjacentes. Porque quando seu concorrente disruptivo aparecer, ele não virá de onde você&nbsp;está olhando. E o “departamento de boas notícias” — aquelas equipes que filtram problemas para não incomodar a liderança — vai garantir que você só descubra quando for tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você Tem Banco de Dados Ou Apenas Bando de Dados?</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o gap que você vê entre empresas que estão usando IA e as que não estão?



Insight de Farias:&nbsp;“Isso não é como&nbsp;metaverso&nbsp;— esse veio para revolucionar nossa produtividade. A maioria vai ser poeira, porque não entende que isso vai ser o grande fator que diferencia. Aqui no Brasil temos bando de dados, não banco de dados. Hoje na Board&nbsp;Academy&nbsp;já colocamos planejamento estratégico e&nbsp;OKRs&nbsp;dentro de IA para ver tudo que pode abrir portas. As&nbsp;IAs&nbsp;têm trazido muita oportunidade de dinheiro.”



A distinção que Farias faz é brutal:&nbsp;“bando de dados” versus “banco de dados”. A maioria das empresas tem planilhas, dashboards e relatórios espalhados — mas não tem dados estruturados que uma IA possa processar para gerar insights acionáveis. Enquanto isso, empresas como Morgan Stanley já usam IA para analisar milhares de páginas de relatórios financeiros em minutos e gerar recomendações. A diferença não é tecnológica — é de mentalidade. Farias aplica isso na prática: coloca apresentações de resultados de empresas listadas em bolsa dentro do&nbsp;ChatGPT&nbsp;para identificar padrões, desafios e oportunidades que passariam despercebidos em análise manual. CEOs que tratam IA como “mais uma ferramenta de TI” vão competir com CEOs que a tratam como&nbsp;extensão da inteligência estratégica da empresa. E essa é uma briga desigual.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reconfigurando seus conselhos. A PepsiCo trouxe para seu board especialistas em tecnologia justamente para navegar&nbsp;disrupçãodigital. A Walmart incluiu no conselho executivos de tech anos antes de investir bilhões em e-commerce. Essas empresas entenderam algo que a maioria ainda não percebeu:&nbsp;governança proativa não é sobre controlar riscos — é sobre capturar oportunidades antes que elas se tornem óbvias.



A diferença entre “usar” IA e “ser” uma empresa orientada por IA é a mesma diferença entre empresas que “fazem planejamento estratégico” e empresas que&nbsp;vivem planejamento estratégico&nbsp;integrado a&nbsp;OKRs&nbsp;revisados trimestralmente com base em inteligência de mercado.



Farias traz outro ponto crítico sobre composição de conselhos: “O board é o novo C-level. Agora é continuação de carreira. O importante é mesclar — não adianta ter só cabeça branca, vai dar errado. E só tiver os jovens também vai dar errado, precisa ter essa combinação.” A resistência em trazer profissionais mais jovens para conselhos é o mesmo erro de CEOs que não olham para fora da operação — ambos estão perdendo a visão de como o mercado está sendo reconstruído.



E por que a maioria dos líderes continua cometendo os mesmos erros? Porque, como Farias alerta, “os departamentos de boas notícias atrapalham — não passam para cima grandes problemas e chega uma hora que dá problema.” Até que um dia, o problema não pode mais ser filtrado. E aí já é tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua equipe está te mostrando os problemas reais — ou apenas os resultados que você quer ouvir?

A importância da gestão de pessoas em organizações de saúde

Helber Mateus Martins Alves

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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