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Historicamente a gestão de pessoas passou por significativas mudanças no decorrer dos anos. Suas atividades, que até então se baseavam em rotinas burocrático-administrativas, começaram a ser vistas com “outro olhar”, passando a serem considerados outros fatores humanísticos, que vão muito além do cumprimento eficaz e eficiente das tarefas, como por exemplo, o ambiente e condições de trabalho, o relacionamento entre as pessoas, a qualidade de vida dos colaboradores, a qualidade da produção, a liderança e a comunicação, entre vários outros fatores.
Devido a isto, observou-se que as atividades da gestão de pessoas passaram por um processo de reformulação, para poder atender àquela nova demanda em ascensão. Com isso, os processos precisaram ser integrados, estando as ações de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, remuneração e benefícios, entre outras, intrinsecamente relacionadas. Os processos deixaram de ser executados por meio de ações isoladas e passaram a buscar atender as necessidades dos negócios, em alinhamento com a missão, visão e valores das organizações.
Mesmo assim, as organizações muitas vezes deixam a desejar em questões importantes para o fortalecimento dos resultados individuais das pessoas e consequentemente organizacionais. Nas organizações de saúde esta realidade não é nada diferente. A inabilidade dos gestores e a falta de competências conceituais, técnicas e humanas, corroboram para este processo retardatário no qual a gestão de pessoas ainda se encontra, na maioria das organizações, principalmente nas do setor saúde.
As evidências científicas sobre o assunto são extremamente claras e incisivas: a gestão de pessoas precisa ser estratégica, tendo suas ações organizadas de maneira que possam satisfazer as necessidades dos negócios e propiciar o equilíbrio necessário para um ciclo contínuo e renovável de melhoria do desempenho individual dos colaboradores e consequentemente das organizações.
Os gestores de pessoas têm papel fundamental neste processo, pois são eles os responsáveis pela missão de disseminar a cultura e a prática estratégica da gestão de pessoas, deixando para trás as rotinas operacionais das quais a área está atualmente habituada, impulsionando-a para o patamar desejado: a gestão estratégica de pessoas.
Assim, algumas atitudes passam a ser imprescindíveis para estes profissionais, tais como estar aberto para novas tecnologias administrativas; agir como agente de mudanças; reconhecer as pessoas como parceiras das organizações; e basear-se em comportamentos éticos e socialmente responsáveis. Além disso, precisam atuar em caráter multidisciplinar, com flexibilidade e sensibilidade às mudanças que estão ocorrendo no mercado de trabalho, principalmente as relacionadas ao comportamento humano. Por isto, torna-se importante o estreitamento do diálogo com outros profissionais, buscando interações que possibilitem o aprendizado interdisciplinar, dando consequentemente um importante salto qualitativo em suas práticas profissionais.
Todavia, mais do que serem bons gestores de pessoas, está o desafio de capacitar as demais lideranças dos estabelecimentos de saúde para também atuarem como gestores de pessoas, para que sejam capazes de lidar com o manejo eficiente e eficaz de seus subordinados, amenizando os entraves cotidianos e colaborando, desta maneira, para a formação de equipes de elevado desempenho, com o objetivo de gerar resultados favoráveis à organização.
Entretanto, não tem valia alguma uma gestão de pessoas extremamente articulada e com diferenciado potencial de inovação, se o principal gestor do estabelecimento de saúde, aquele que está no topo da hierarquia, também não possuir perfil e competência para o comando em primeira linha dessas organizações. O gestor principal tem obrigação de ser suficientemente capacitado e ter nível de formação e experiência adequada ao cargo que ocupa e responsabilidades que possui. Vale ressaltar que a formação não precisa ser obrigatoriamente em medicina. É preciso quebrar este paradigma de que estabelecimentos de saúde têm que ser comandados por médicos, pois existem inúmeros outros profissionais da área administrativa, entre outras, que estão extremamente preparados para tal.
A atuação conjunta da gestão de pessoas e da direção geral das organizações de saúde deve visar incorporar bons profissionais ao quadro pessoal da empresa, alocando cada um deles em setores específicos no qual tenham capacitação e competência para atuar. Políticas bem estruturadas de remuneração, benefícios e carreira, entre outras, são estratégias essenciais para atração e retenção destes profissionais que lidam com a manutenção da vida de terceiros diuturnamente. A gestão do conhecimento, por meio de ações de treinamento, desenvolvimento e educação corporativa também é uma forte estratégia, que gera diferencial competitivo e resultados positivos.
A gestão de pessoas em organizações de saúde é extremamente importante, precisando ela trabalhar em conjunto com a direção geral deste tipo de estabelecimento, caminhando lado a lado. Somente assim ocorrerá a gestão estratégica de pessoas em saúde e a transformação dos conceitos teóricos existentes em práticas cotidianas satisfatórias.

A importância da gestão de pessoas em organizações de saúde

Historicamente a gestão de pessoas passou por significativas mudanças no decorrer dos anos. Suas atividades, que até então se baseavam em rotinas burocrático-administrativas, começaram a ser vistas com “outro olhar”, passando a serem considerados outros fatores humanísticos, que vão muito além do cumprimento eficaz e eficiente das tarefas, como por exemplo, o ambiente e condições [&hellip;]

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Em A Riqueza das Nações (1776), Adam Smith afirmava que “não é da benevolência do padeiro, do açougueiro ou do cervejeiro que esperamos o nosso jantar, mas da consideração do seu próprio interesse”. Essa metáfora da mão invisível sugeria que a busca individual por lucro resultaria, indiretamente, no bem-estar coletivo.

Entretanto, à luz de sucessivas crises, a confiança cega nos mecanismos de mercado foi sendo desafiada, como já alertaram pensadores como John Maynard Keynes, Milton Friedman e Celso Furtado.

Vamos entender como essas dinâmicas se materializaram no Brasil?

Principais crises econômicas do Brasil: o que aprendemos?

O Encilhamento (1889–1891)

Durante a Primeira República, Rui Barbosa, então Ministro da Fazenda, adotou uma política de forte expansão monetária para fomentar a industrialização. Inspirado nas ideias de financiamento via crédito, autorizou a emissão desenfreada de moeda, resultando em bolhas especulativas e inflação descontrolada.

Impacto: A crise demonstrou a fragilidade dos mercados desprovidos de regulamentação.

Resposta: Posterior contenção monetária e o fortalecimento da supervisão financeira.

Lição: O excesso de confiança na autorregulação do mercado pode gerar instabilidades perigosas, antecipando a importância de políticas monetárias prudentes (Friedman, 1968).

A Grande Depressão e o Brasil (1929)

A quebra da Bolsa de Nova York abalou profundamente o Brasil, cuja economia era altamente dependente da exportação de café. Conforme observou Keynes (1936), mercados não necessariamente retornam ao equilíbrio sem intervenção externa.

Impacto: Queda das exportações, desemprego e crise fiscal.

Resposta: Getúlio Vargas inicia uma política intervencionista: queima de estoques de café, estímulo à industrialização e criação de empresas estatais.

Lição: Crises globais evidenciam a necessidade de estratégias anticíclicas e diversificação produtiva, como defendido por Celso Furtado (1961).

A Crise da Dívida Externa (1980)

Durante a década de 1970, o Brasil se endividou fortemente no exterior para financiar seu crescimento. Com o aumento abrupto dos juros nos EUA, o país enfrentou uma crise de liquidez sem precedentes.

Impacto: Estagnação econômica, hiperinflação e aumento da pobreza.

Resposta: Reestruturações de dívida (Planos Baker e Brady), programas de austeridade e posterior onda de privatizações.

Lição: Como destaca Krugman (1992), a confiança nos fluxos de capitais e na autorregulação dos mercados financeiros pode ser ilusória em economias emergentes.

A Crise Econômica de 2014–2016

Mais recentemente, o Brasil enfrentou uma recessão profunda, provocada por uma combinação de fatores internos (desequilíbrio fiscal, corrupção, erros de política econômica) e externos (queda nos preços das commodities).

Impacto: Queda do PIB, aumento do desemprego e forte instabilidade política.

Resposta: Ajuste fiscal, reformas estruturais e medidas para restaurar a confiança dos investidores.

Lição: Nem sempre o mercado corrige seus próprios desequilíbrios — muitas vezes, é necessário um conjunto robusto de políticas públicas para restaurar a estabilidade econômica (Giambiagi e Além, 2016).

Reflexão Final: a "Mão Invisível" é suficiente?

A história econômica brasileira mostra que a atuação estatal é muitas vezes imprescindível para corrigir falhas de mercado, reduzir danos sociais e restabelecer o crescimento econômico. Como destaca Joseph Stiglitz (2002), mercados sem regulação tendem a gerar assimetrias de informação e ineficiências que não são corrigidas espontaneamente.

Portanto, confiar exclusivamente na “mão invisível” é ignorar a complexidade dos sistemas econômicos modernos, que exigem um equilíbrio entre liberdade de mercado e intervenção estatal estratégica.

Referências Bibliográficas

FURTADO, Celso. Formação Econômica do Brasil. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1961.

FRIEDMAN, Milton. The Role of Monetary Policy. American Economic Review, 1968.

GIAMBIAGI, F.; ALÉM, A. C. Finanças Públicas: Teoria e Prática no Brasil. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.

KEYNES, John Maynard. A Teoria Geral do Emprego, do Juro e da Moeda. São Paulo: Nova Cultural, 1996.

KRUGMAN, Paul. A Return of Depression Economics. New York: W.W. Norton, 1992.

MELLO, João Manuel Cardoso de. O Capitalismo Tardio. São Paulo: Brasiliense, 1988.

SMITH, Adam. A Riqueza das Nações. São Paulo: Abril Cultural, 1983.

STIGLITZ, Joseph. O Mercado e o Governo: Falhas de Mercado, Falhas do Governo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.

Dá para confiar na "Mão Invisível"? Uma análise crítica das crises econômicas brasileiras

No próximo dia 10 de julho, às 18h, lançarei na Livraria Leitura do Shopping da Bahia, em Salvador, meu terceiro livro intitulado Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta, pela Editora MM Academy, da qual sou CEO.&nbsp;O livro nasceu a partir de uma frase dita espontaneamente durante um podcast e que rapidamente se transformou em um fenômeno nas redes sociais, alcançando mais de 40 milhões de visualizações orgânicas. A repercussão chamou a atenção não apenas pelo alcance, mas pela identificação imediata do público com a mensagem. O livro foi escrito para aprofundar essa conversa e provocar reflexões que muitas vezes evitamos fazer.Em Pobre faz o que gosta, os leitores encontrarão uma análise sobre comportamentos, crenças e padrões mentais que impedem o crescimento pessoal e profissional. O livro destaca o pensamento de que a pobreza não está necessariamente relacionada à falta de recursos financeiros, mas à permanência de muitas pessoas em estado de estagnação, mesmo diante de oportunidades, talento e esforço.Voltado especialmente para empresários, empreendedores e profissionais em busca de crescimento, o livro aborda os obstáculos invisíveis que limitam resultados e discute a importância da mudança de mentalidade como fator determinante para a evolução nos negócios e na vida.Este não é um livro sobre dinheiro. É um livro sobre escolhas. Muitas vezes chamamos de humildade aquilo que é acomodação. E chamamos de propósito aquilo que, na prática, apenas nos mantém onde estamos. Meu objetivo é ajudar o leitor a enxergar aquilo que talvez ele não esteja conseguindo ver sozinho.O conteúdo é composto por 18 capítulos, divididos em quatro partes que falam sobre desconstrução de crenças e narrativas que moldam a identidade do leitor,&nbsp; o processo de reconstrução interna e desenvolvimento de uma mentalidade voltada para o crescimento,&nbsp; conceitos relacionados à estruturação da riqueza, construção de resultados consistentes e a importância da ação, da responsabilidade e da tomada de decisões.Além deste, sou autor de As 42 Chaves do Crescimento, focado em método e desenvolvimento empresarial, e Todos os rios conduzem a Cristo, livro dedicado à espiritualidade. Segundo Monteiro, os três livros representam diferentes dimensões da transformação humana: ação, propósito e mentalidade.

Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de automação para se transformar em um fator de vantagem competitiva. Em 2026, a diferença entre empresas que conseguem converter dados em decisões e aquelas que ainda dependem exclusivamente da experiência individual tornou-se visível em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário, as franquias vivem um momento particularmente favorável.O crescimento dos modelos padronizados não decorre apenas da força da marca. O diferencial está na capacidade de transformar conhecimento coletivo em processos reproduzíveis, alimentados continuamente por inteligência artificial, análise de dados e governança corporativa. Enquanto isso, milhares de negócios independentes continuam operando com decisões intuitivas, baixa escala tecnológica e elevada exposição ao erro humano.A consequência é estratégica: a competição deixou de ocorrer apenas entre empresas e passou a ocorrer entre sistemas de decisão. Quem aprende mais rápido, decide melhor.A inteligência artificial mudou a lógica das franquiasHistoricamente, franquias sempre ofereceram padronização operacional, treinamento estruturado, marketing centralizado e redução do risco empresarial. A Inteligência Artificial ampliou exponencialmente essas vantagens.Hoje, grandes redes conseguem integrar dados provenientes de centenas de unidades simultaneamente. Cada venda, reclamação, estoque, avaliação de cliente ou campanha digital alimenta modelos preditivos capazes de otimizar decisões em tempo real.O franqueado deixa de atuar isoladamente. Passa a integrar uma inteligência coletiva.Já o empreendedor independente depende, em grande parte, de sua própria capacidade analítica, normalmente limitada pelo tempo, pelos recursos financeiros e pela ausência de grandes bases de dados.A tese: a padronização tornou-se um ativo econômicoDurante décadas, muitos administradores acreditaram que flexibilidade era sempre superior à padronização.Em mercados relativamente estáveis, essa percepção possuía fundamento.Contudo, ambientes altamente digitais funcionam segundo outra lógica: quanto maior a padronização dos processos, maior a qualidade dos dados produzidos.E dados consistentes alimentam algoritmos mais eficientes.Sob essa perspectiva, a padronização deixa de representar rigidez e passa a constituir infraestrutura para inovação.Como observava Immanuel Kant, "conceitos sem intuições são vazios; intuições sem conceitos são cegas". Nas organizações, dados sem método produzem ruído; método sem dados produz burocracia. A inteligência artificial exige ambos.A antítese: a independência continua sendo uma vantagem?Naturalmente, negócios independentes preservam atributos relevantes.A tomada de decisão costuma ser mais rápida.Há maior liberdade para inovação.Mudanças podem ocorrer sem necessidade de aprovação corporativa.Em determinados nichos, especialmente aqueles ligados à criatividade, gastronomia artesanal ou experiências altamente personalizadas, essa flexibilidade continua representando vantagem competitiva.Entretanto, a velocidade da adaptação individual raramente supera a capacidade de aprendizagem coletiva proporcionada pelas redes organizacionais.O filósofo Friedrich Nietzsche advertia que não existem fatos isolados, mas interpretações. No ambiente empresarial contemporâneo, a interpretação mais precisa é justamente aquela construída sobre grandes volumes de informação.Governança baseada em dadosSob a perspectiva jurídica, a expansão das franquias também encontra respaldo na evolução da governança empresarial.A Lei nº 13.966/2019 fortaleceu a segurança jurídica das relações de franquia ao estabelecer maior transparência na Circular de Oferta de Franquia e disciplinar aspectos relevantes da relação entre franqueador e franqueado.Essa previsibilidade reduz riscos contratuais, facilita investimentos e aumenta a confiança dos agentes econômicos.Quando essa segurança jurídica é combinada com inteligência artificial, compliance, auditoria digital e indicadores de desempenho, forma-se um ambiente muito mais eficiente para expansão sustentável.Os impactos para gestoresA nova realidade exige mudanças profundas na administração.Entre os principais efeitos estão:decisões cada vez mais orientadas por dados;redução do espaço para improvisação gerencial;expansão dos sistemas de monitoramento operacional;maior importância da governança corporativa;fortalecimento da cultura organizacional;aumento da eficiência operacional;redução dos custos de aprendizagem;melhoria contínua baseada em inteligência artificial.O gestor deixa de ser apenas um tomador de decisões para atuar como curador da qualidade das decisões produzidas pelos sistemas organizacionais.O fator psicológicoA economia comportamental demonstra que seres humanos permanecem sujeitos a vieses cognitivos.Excesso de confiança.Aversão à perda.Viés de confirmação.Ancoragem.Esses fenômenos foram amplamente estudados por Daniel Kahneman e Amos Tversky.Em organizações independentes, tais vieses frequentemente afetam decisões estratégicas.Nas franquias estruturadas, parte dessas distorções é mitigada pela utilização de protocolos, indicadores, auditorias e inteligência artificial.Não se elimina o erro humano.Reduz-se sua frequência.A frase que separa estratégia de improvisoComo observa Northon Salomão de Oliveira:“Na economia orientada por inteligência artificial, o maior patrimônio empresarial já não é apenas o capital financeiro, mas a capacidade institucional de transformar decisões individuais em inteligência organizacional.”Essa percepção marca a transição entre empresas baseadas em talento individual e organizações estruturadas para aprender continuamente.A sínteseA discussão não deve ser reduzida ao confronto entre franquias e negócios independentes.O verdadeiro divisor de águas está entre organizações capazes de aprender de forma sistemática e aquelas que continuam dependentes da experiência isolada de seus gestores.Empresas independentes podem competir em alto nível.Mas precisarão adotar governança de dados, inteligência artificial, processos padronizados e gestão baseada em evidências.Da mesma forma, franquias que negligenciarem inovação perderão rapidamente sua vantagem competitiva.ConclusãoA inteligência artificial está redefinindo o conceito de vantagem competitiva. Em 2026, franquias bem estruturadas não crescem apenas porque possuem marcas fortes, mas porque operam como ecossistemas capazes de aprender continuamente a partir de milhares de decisões distribuídas.Para administradores, empresários e investidores, a principal questão já não é escolher entre independência ou padronização. A decisão estratégica consiste em construir organizações que transformem informação em conhecimento, conhecimento em governança e governança em vantagem competitiva sustentável.Nesse novo ambiente econômico, a inteligência artificial não substitui gestores. Ela amplia a capacidade das organizações que conseguem estruturar processos, preservar conhecimento e decidir melhor do que seus concorrentes.

Franquias na Era da Inteligência Artificial: por que a padronização está derrotando negócios independentes

Os shopping centers brasileiros deixaram de competir apenas por localização, metragem ou quantidade de lojas. A principal disputa passou a ocorrer em um campo muito mais complexo: a capacidade de compreender o comportamento humano, interpretar dados em tempo real e transformar cada visita em uma experiência capaz de gerar valor econômico duradouro.Essa transformação modifica profundamente a forma como administradores, investidores, incorporadoras, varejistas e gestores públicos avaliam ativos comerciais. Enquanto alguns empreendimentos ampliam fluxo, receitas e permanência do consumidor, outros enfrentam queda de ocupação, redução do ticket médio e crescente perda de relevância regional. A diferença raramente decorre apenas do cenário macroeconômico. Ela está relacionada à qualidade das decisões estratégicas.A nova economia dos shopping centers combina inteligência artificial, ciência comportamental, análise de dados, governança corporativa, arquitetura comercial, experiência do consumidor e gestão jurídica de riscos. Nesse ambiente, administrar um shopping tornou-se muito mais próximo da gestão de um ecossistema do que da simples administração de imóveis.Quando o shopping deixa de ser um centro de comprasDurante décadas, o shopping center consolidou-se como um espaço predominantemente comercial. Seu sucesso era medido pelo número de lojas, pelo valor dos aluguéis e pelo fluxo diário de consumidores.Esse paradigma mudou.O crescimento do comércio eletrônico, dos marketplaces, da economia digital e das novas formas de entretenimento reduziu drasticamente o diferencial competitivo baseado apenas na oferta de produtos. Se praticamente qualquer mercadoria pode ser adquirida online, o deslocamento físico do consumidor precisa produzir benefícios que o ambiente digital não consegue reproduzir.Surge, assim, a economia da experiência.Nesse modelo, o consumidor deixa de adquirir apenas produtos e passa a buscar conveniência, lazer, convivência social, gastronomia, segurança, bem-estar e identidade cultural. O shopping torna-se um ambiente de relacionamento contínuo.Sob a perspectiva da economia comportamental, a decisão de consumo raramente é puramente racional. Emoções, percepção de pertencimento, arquitetura dos espaços, conforto ambiental, estímulos sensoriais e memória afetiva influenciam significativamente o comportamento do visitante.A inteligência artificial redefine a gestão dos shopping centersA inteligência artificial representa uma das maiores mudanças estruturais na administração de empreendimentos comerciais.Não se trata apenas da automação de processos.Algoritmos permitem identificar padrões invisíveis ao gestor tradicional, antecipando tendências de consumo, horários de maior fluxo, preferências regionais, comportamento de compra, sazonalidades e riscos operacionais.Modelos preditivos auxiliam na definição de:- mix de lojas;- precificação de espaços comerciais;- campanhas de marketing;- gestão de estacionamento;- logística;- segurança patrimonial;- eficiência energética;- manutenção preventiva;- fidelização de clientes.Quanto maior a capacidade analítica do empreendimento, menor tende a ser o desperdício de recursos e maior sua eficiência operacional.A inteligência artificial transforma dados dispersos em vantagem competitiva.A economia comportamental explica por que consumidores retornamNem sempre o shopping mais moderno é aquele que recebe maior fluxo.Pesquisas em economia comportamental demonstram que pequenas experiências positivas repetidas produzem maior fidelização do que grandes investimentos isolados.Ambientes intuitivos reduzem fadiga decisória.Sinalização eficiente reduz ansiedade.Espaços confortáveis aumentam o tempo médio de permanência.Eventos culturais fortalecem vínculos emocionais.Gastronomia diversificada amplia recorrência.Esses fatores produzem um fenômeno econômico conhecido como criação de capital relacional.Nesse contexto, consumidores deixam de ser simples compradores para se tornarem usuários recorrentes do espaço.A governança tornou-se fator competitivoMuitos empreendimentos concentram investimentos em obras físicas enquanto negligenciam a qualidade da governança.Esse erro possui elevado custo econômico.Governança eficiente envolve integração entre:- administração;- compliance;- planejamento estratégico;- inteligência de mercado;- proteção de dados;- relacionamento com lojistas;- gestão financeira;- gestão de riscos;- sustentabilidade;- inovação tecnológica.Empreendimentos que conseguem alinhar esses elementos apresentam maior capacidade de adaptação às mudanças do mercado.A governança deixa de ser um requisito regulatório para tornar-se um ativo competitivo.Direito e gestão caminham juntosA expansão da inteligência artificial amplia desafios jurídicos relevantes.O uso de reconhecimento facial, análise comportamental, monitoramento de consumidores e coleta massiva de dados exige observância rigorosa da legislação aplicável, especialmente das regras de proteção de dados pessoais.O descumprimento dessas normas pode produzir sanções administrativas, danos reputacionais, perda de confiança dos consumidores e litígios capazes de comprometer investimentos significativos.A gestão estratégica passa, portanto, pela integração entre administradores, especialistas em tecnologia, profissionais de compliance e equipes jurídicas.A filosofia ajuda a compreender a transformaçãoAo analisar as mudanças sociais, o filósofo Michel Foucault observava que as formas de organização também produzem novas formas de poder e comportamento. Nos shopping centers contemporâneos, essa percepção permanece atual. A arquitetura física, os fluxos digitais e os sistemas inteligentes influenciam escolhas, deslocamentos e decisões de consumo.Já Immanuel Kant defendia que o ser humano deve ser tratado como um fim em si mesmo, jamais apenas como meio. Essa reflexão ganha relevância diante do uso crescente de algoritmos capazes de interpretar hábitos individuais. A tecnologia somente produz valor quando respeita a autonomia, a privacidade e a dignidade das pessoas.Como ponto de equilíbrio entre inovação e responsabilidade institucional, destaca-se a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A tecnologia amplia a capacidade de decidir, mas somente a governança transforma decisões em desenvolvimento sustentável."»Essa perspectiva sintetiza um dos maiores desafios da administração contemporânea: utilizar inteligência artificial para potencializar resultados sem comprometer segurança jurídica, confiança institucional e legitimidade empresarial.O futuro pertence aos ecossistemasOs shopping centers que continuarão relevantes não serão necessariamente os maiores.Serão aqueles capazes de integrar tecnologia, inteligência artificial, análise de dados, experiências memoráveis, governança eficiente e gestão orientada por evidências.O consumidor contemporâneo valoriza ambientes que economizam tempo, oferecem conveniência, proporcionam experiências significativas e respeitam sua privacidade.Nesse cenário, o shopping deixa de competir apenas com outros centros comerciais. Passa a disputar atenção com plataformas digitais, serviços de streaming, marketplaces, redes sociais e novos formatos de lazer.A verdadeira vantagem competitiva nasce quando tecnologia, estratégia, comportamento humano e gestão convergem para um mesmo objetivo: transformar cada visita em uma experiência que gere valor para consumidores, lojistas, investidores e para toda a organização.Administrar um shopping, portanto, deixou de significar apenas gerir ativos imobiliários. Tornou-se o exercício permanente de compreender pessoas, interpretar dados, reduzir incertezas e construir organizações capazes de evoluir na mesma velocidade das transformações do mercado.

Shoppings e Governança: Por que alguns lotam enquanto outros esvaziam? A nova economia da experiência, da inteligência artificial e do consumo no Brasil

A importância da gestão de pessoas em organizações de saúde

Helber Mateus Martins Alves

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501