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Resumo
É sabido, que a função de controlar o dinheiro público é uma preocupação que sempre esteve presente na administração pública, mesmo antes da criação das instituições voltadas para verificar exclusivamente o bom uso do dinheiro público, e que, para que o administrador público possa prestar contas sem receios, este deve estar bem informado sobre os fatos e atos de sua administração, pois os resultados ineficientes ou fracassos na administração pública têm, na maioria das vezes, como responsáveis as falhas do controle. De igual forma, o sucesso repousa na sua eficiência e eficácia. Baseado neste contexto este artigo vem mostrar aos gestores a Importância do Controle Interno Municipal.
Introdução
Ao contrário do gestor da iniciativa privada, que pode fazer tudo que a lei não o proíbe, o gestor público deve fazer somente o que a lei lhe permite. Isto, muitas vezes, ocasiona grandes problemas para o gestor público, pois a sociedade cobra resultados, e este, muitas vezes, por desconhecimento total ou parcial da legislação acaba cometendo irregularidades involuntárias, que só são descobertas pelo controle externo. Como conseqüência, este é responsabilizado pelos seus atos, tendo que arcar com as penalidades previstas na lei vigente. 
Grande parte dos municípios não vê a necessidade de ter um departamento de auditoria preventiva, o que chamamos de controle interno, pois de modo geral, cada setor controla seus atos por ações isoladas. Podemos dizer que tal prática torna-se um grande gargalo nos municípios, pois normalmente o responsável pelo departamento, não consegue averiguar seus próprios erros, nem tão pouco relacioná-los com a organização como um todo. 

Conceito 

O ato de planejar, organizar, executar e controlar recursos para atingir objetivos organizacionais, chamamos de administração, e quando estes recursos são financiados pela coletividade e os objetivos são sociais, chamamos de administração pública. Podemos dizer, então, que a quarta função &#8220;controlar&#8221;, significa verificar a eficiência e eficácia dos resultados, onde esta segue uma prática circular, ou seja, contínua, e que deve ser feita a todo o momento e instância do processo. Quando tais verificações são feitas por um agente interno da organização, chamamos de controle interno, entretanto quando feitas por agentes externos, chama-se controle externo. Para a administração pública os órgãos de controle externo são os Tribunais de Contas, Ministério Público, Controladoria Geral da União e o Poder Legislativo, e o Controle Interno é exercido pela Controladoria Municipal, departamento cuja principal finalidade é realizar auditorias preventivas e interagir com o controle externo, quando necessário. 

Previsão Legal 
É importante destacar que a Constituição Federal prevê no artigo 31, 70 e 74 e Lei de Responsabilidade Fiscal em seu artigo 59, sem falar da exigência do Tribunal de Contas do Estado, que estabelece que a fiscalização dos atos da administração deva ser exercida com base num SISTEMA DE CONTROLE INTERNO, concebido a partir de uma estrutura organizada e articulada, envolvendo todas as unidades administrativas no desempenho de suas atribuições. 
De forma simplificada, podemos dizer que a instauração de um Controle Interno, nada mais é do que o cumprimento de uma exigência constitucional, mas de forma ampla pode-se afirmar que este tem um importante papel, pois se trata de um departamento que articula informações por meio de métodos de monitoramento e fiscalização com o objetivo de resguardar a entidade pública por meio de orientações preventivas nas áreas contábil, financeira, orçamentária e patrimonial, verificando a legalidade, legitimidade, economicidade, moralidade e desempenho na administração dos recursos e bens públicos. 
Características do Controle no Setor Público 

Em uma perspectiva limitada, o controle mede resultados, baseados em análise de desvios e geração de relatórios. Vendo por uma perspectiva ampla, o controle é aquele que desenvolve uma consciência estratégica, voltada para o principio do aperfeiçoamento continuo. 
Atribuições 

O Controle Interno exerce suas atribuições através da Auditoria Interna, dos órgãos governamentais, e também, através do sistema de Informações Gerenciais. 
A Auditoria Interna pode ser considerada a ação protuberante do Controle Interno, uma vez que esta tem como objetivo, supervisionar, normalizar, recomendar, fiscalizar, e avaliar o grau de confiabilidade dos procedimentos da instituição. 
Objetivos do Controle Interno 
Segundo o disposto no artigo 74 da Constituição Federal, deve ter atuação sistêmica e integrada, nos poderes Legislativo, Executivo e Judiciário, para fim de: 
Avaliar o cumprimento de metas e a execução dos programas governamentais e orçamentos. 
Comprovar a legalidade e avaliar os resultados da gestão, quanto à eficiência e eficácia; 
Exercer o controle das obrigações, direitos e haveres; 
Apoiar o controle externo. 
Auto-avaliação do Controle Interno. 
Observa-se que, à medida que o controle é intensificado, há uma ação mais preventiva, dificultando o cometimento de falhas nos sistemas de compras, de pagamento e de finanças da instituição, podendo assim confirmar que o controle interno é uma importante ferramenta, que interage com o controle externo como um elo, ajudando na missão de preservar o bom uso do dinheiro público. Por fim, vendo pelo lado do gestor, o controle interno funciona como braço direito do administrador público, pois este proporciona uma visão analítica dos atos de sua gestão.

A Importância Da Controladoria Interna Municipal

Resumo É sabido, que a função de controlar o dinheiro público é uma preocupação que sempre esteve presente na administração pública, mesmo antes da criação das instituições voltadas para verificar exclusivamente o bom uso do dinheiro público, e que, para que o administrador público possa prestar contas sem receios, este deve estar bem informado sobre [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Crise é a palavra mais citada da atual conjuntura econômica do Brasil, fala-se não só de uma crise financeira, mais uma crise política e moral. Muitos veem a palavra crise como um adjetivo que indica algo pejorativo, por outro lado tem pessoas que veem justamente o contrário, ou seja, uma oportunidade de saída de um ponto de estagnação, situação de rompimento, início de uma oportunidade, onde podemos chamar no mundo dos negócios de combustível para o processo de empreender.
Trazendo este contexto para o que diz respeito aos pequenos municípios, onde se faz necessário a utilização da teoria do desenvolvimento Keynesiana, teoria esta que é baseada na interversão estatal na economia, em áreas onde a iniciativa privada não tem capacidade ou não deseja atuar.
Nos pequenos municípios a situação mais comum é o estancamento da capacidade de empreender, pois os atuais e futuros pequenos empresários tem hipossuficiência econômica com relação ao governo municipal e educacional das capitais no que diz respeito ao acesso as informações, cursos mais específicos de formação gerencial, financeira, contábil, venda para órgãos públicos e outros mais. Neste sentido que este artigo vem propor a montagem da “SALA DO EMPREENDEDOR” como saída para o enfrentamento do atual e catastrófico cenário econômico. 
É visto de forma cristalina a dependência dos pequenos municípios no que diz respeito ao Fundo de Participação dos Municípios – FPM, e por sua vez a dependência dos cidadãos do governo municipal, onde a principal renda é o funcionalismo público. Por outro lado ao chegar nestes pequenos municípios, nota-se que por falta de conhecimento existem poucos comércios regularizados e menos ainda habilitados para vender para o governo municipal o que faz com que a maior parte da renda seja levada para as grandes capitais, deixando assim os cidadãos e os próprios municípios com apenas as sobras.
Pois se de um lado o empresário perde de vender para o governo municipal do outro o município perde de deixar o recurso circular na cidade, não apenas isso, mais a fazenda municipal perde em arrecadação, isso faz com que se perpetue a situação econômica do município e dos cidadãos.
Os legisladores federais já fizeram sua parte no que diz respeito a legislação que foi criar facilidades para a vida do pequeno empresário, tais como as facilidades para abrir uma pequena empresa, facilidades para participar de concorrências públicas, senão vejamos os art. 47 e 48 da lei 123/2006, com suas alterações
Art. 47. Nas contratações publicas da administração direta e indireta, autárquica e fundacional, federal, estadual e municipal, deverá ser concedido tratamento diferenciado e simplificado para as microempresas e empresas de pequeno porte objetivando a promoção do desenvolvimento econômico e social no âmbito municipal e regional, a ampliação da eficiência das politicas publicas e o incentivo a inovação tecnológica. (Redação dada pela Lei Complementar no 147, de 2014)
Paragrafo único. No que diz respeito as compras publicas, enquanto não sobrevier legislação estadual, municipal ou regulamento especifico de cada órgão mais favorável a microempresa e empresa de pequeno porte, aplica-se a legislação federal. (Incluido pela Lei Complementar no 147, de 2014)
Art. 48. Para o cumprimento do disposto no art. 47 desta Lei Complementar, a administração publica: (Redação dada pela Lei Complementar no 147, de 2014)
I - deverá realizar processo licitatório destinado exclusivamente a participação de microempresas e empresas de pequeno porte nos itens de contratação cujo valor seja de ate R$ 80.000,00 (oitenta mil reais); (Redação dada pela Lei Complementar no 147, de 2014)
II - poderá, em relação aos processos licitatórios destinados a aquisição de obras e serviços, exigir dos licitantes a subcontratação de microempresa ou empresa de pequeno porte; (Redação dada pela Lei Complementar no 147, de 2014)
III - devera estabelecer, em certames para aquisição de bens de natureza divisível, cota de ate 25% (vinte e cinco por cento) do objeto para a contratação de microempresas e empresas de pequeno porte. (Redação dada pela Lei Complementar no 147, de 2014)
§ 1o O valor licitado por meio do disposto neste artigo não poderá exceder a 25% (vinte e cinco por cento) do total licitado em cada ano civil.
§ 1o (Revogado). (Redação dada pela Lei Complementar no 147, de 2014)
§ 2o Na hipótese do inciso II do caput deste artigo, os empenhos e pagamentos do órgão ou entidade da administração pública poderão ser destinados diretamente as microempresas e empresas de pequeno porte subcontratadas.
§ 3o Os benefícios referidos no caput deste artigo poderão, justificadamente, estabelecer a prioridade de contratação para as microempresas e empresas de pequeno porte sediadas local ou regionalmente, até o limite de 10% (dez por cento) do melhor preço valido. (Incluido pela Lei Complementar no 147, de 2014) grifo nosso.
Fica claro a intensão do legislador em favorecer a micro e pequena empresa, nacional e local.
Noutro giro, podemos citar também a novamente a intensão do legislador federal em propor preferência para o mercado local, no que diz respeito a compra de merenda escolar, conforme preceitua o artigo 14, da Lei n° 11.947/2009.
Art. 14. Do total dos recursos financeiros repassados pelo FNDE, no âmbito do PNAE, no mínimo 30% (trinta por cento) deverão ser utilizados na aquisição de gêneros alimentícios diretamente da agricultura familiar e do empreendedor familiar rural ou de suas organizações, priorizando-se os assentamentos da reforma agrária, as comunidades tradicionais indígenas e comunidades quilombolas.
Como podemos notar existem diversos mecanismos para incentivar o mercado local, contudo acredita-se que falta informação e formação para a população, para que tais idéias saiam do papel (legislação) e tornem-se realidade (prática).
Já se tornou um clichê a frase “as empresas fecham por falta de planejamento”, contudo para que haja planejamento se faz necessário ter acesso a informação sejam elas jurídicas, contábeis, de gestão ou econômicas, estas não são baratas, quanto mais para os municípios distantes da capital. Se o próprio empreendedor da região metropolitana sofre por falta de informação e de profissionais imaginemos o que passa o empreendedor de pequenas regiões.
Quando pensamos neste tipo de assessoria, pensamos no SEBRAE, contudo tal entidade tem altos custos, pois é uma entidade paraestatal, bem como suas próprias dificuldades para atingir toda esta demanda. Neste sentido este artigo vem sugerir que o município crie por força de lei, a SALA DO EMPREENDEDOR, que consistirá em dar apoio técnico e gratuito para os futuros empresários no sentido de fornecer serviços contábeis para a abertura de empresas, assessoria jurídica, e capacitações em gestão empresarial e apoio técnico para realização de vendas para o próprio órgão municipal. Espera-se que assim o município possa desenvolver não apenas fornecedores, mais cidadãos e uma vida melhor para a população local.

Desenvolvendo a economia em pequenos municípios por meio de empreendedorismo

O principal tema da atualidade é a crise mundial que afeta os negócios em todo mundo, porém há um grupo seleto de pessoas, que conseguem prosperar transformando tal crise em oportunidades de negócio, estas pessoas chamamos de empreendedores. 
Estes empreendedores têm um conjunto de características especiais como: transformar crise em oportunidade, visão de novos caminhos “feeling”, capacidade de assumir riscos, vender idéias, saber fazer “Know-How”, opinião própria, persistência, entusiasmo, liderança e harmonia com a direção. 
Nos dias atuais, encontramos uma febre de venda de livros de auto-estima, como potencializar as características do empreendedor e vários outros nesta linha, muitas pessoas vêem como novidade, lhes afirmo que não é, pois o maior livro do mundo, a palavra do Senhor “A BÍBLIA”, tem todo este conteúdo e muito mais, só que alguns não enxergam. 
O principal foco dos livros de auto-ajuda é “O segredo é acreditar que o que você quer pode acontecer”, a fé é acreditar que o impossível pode acontecer (Lucas 1:37, Marcos- 8: 18 a 20). 
Podemos observar no verdadeiro cristão, todas as características do empreendedor, senão vejamos: 
Transformar crise em oportunidades, ser cristão é procurar a todo dia multiplicar, aumentar sua fé (Habacuque 2:4, Romanos 1:17, Hebreus 11:6). Sendo assim, pode-se dizer que este tem alta sensibilidade para ouvir e sentir os sinais emanados pelo Espírito Santo, descobrindo assim como transformar crise em oportunidade, podemos até nos atrever a dizer que o mesmo acontece com o feeling (Gênesis 12:1-2). 
O cristão não necessita de livros de auto-ajuda para vender suas idéias, acreditar e correr o risco necessário para o seu negócio, o mesmo já é um entusiasta, pois sabe que as portas abertas por Deus ninguém fecha. (Ap. 3:8), com toda esta fé, o mesmo consegue certamente convencer alguém, pois seria difícil, convencer alguém de uma idéia que nem ele mesmo acredita que é o que acontece com muitos. 
O cristão tem opinião própria, baseada na palavra, pois se não tiver certamente se desviará. 
Know-How, saber fazer, todos já nascem com os pré-requisitos do domínio do conhecimento, aprender a fazer, só é um detalhe que pode ser resolvido com acesso à informação, pois Deus nos criou com sabedoria para dominar sobre a terra e isso nos diferencia dos animais. (Gênesis 1:26), observamos também no livro de de Urântia, 
DOCUMENTO 185, no dialogo de Jesus com Pilatos. 
“Tu te recusas a falar comigo? Não consegues perceber que eu ainda tenho o poder de libertar-te ou de crucificar-te?” Então Jesus disse: “Tu não poderias ter nenhum poder sobre mim se isso não fosse permitido de cima. Nenhuma autoridade tu poderias exercer sobre o Filho do Homem, a menos que o Pai no céu o permitisse”. 
O cristão sabe mais do que ninguém, que o tempo de Deus é diferente do tempo do ser humano (Salmos 13, 37.3-5, Mateus 6.25-34, Romanos 5.3-5, Felipenses 4.6-7, Tiago 5.7-11, 1 Pedro 5.6-7), com isso faz seu planejamento, pois até mesmo os milagres dependem de um (Marcos 6.37-44), é não se desespera e nem se deixa esmorecer, perseverando sempre. 
Com tais características acima citadas e com a direção e harmonização do Espírito Santo, é impossível que tais pessoas não sejam usadas por Deus para liderar e abençoar outras vidas por meio da prosperidade dos seus negócios.

O empreendedorismo gerado pelo evangelho

A IMPORTÂNCIA DA COMISSÃO DE TRANSIÇÃO DE GOVERNO

Quando essas quatro dimensões se confundem, o patrimônio se fragiliza, a gestão perde força e a continuidade do negócio deixa de depender de estrutura para depender de improviso.



Toda empresa familiar bem-sucedida carrega, em algum grau, uma história de esforço, renúncia e coragem. Antes de existir organograma, política interna ou qualquer linguagem sofisticada de gestão, quase sempre existiu alguém assumindo risco de verdade. Alguém trabalhando além do razoável, protegendo o caixa, sustentando compromissos, fazendo escolhas difíceis e transformando trabalho em patrimônio.



É por isso que a empresa familiar costuma nascer com uma força que muitas organizações impessoais jamais terão. Ela nasce com vínculo. Nasce com senso de pertencimento. Nasce com disposição para sacrificar o presente em nome do futuro. Mas é justamente aí que mora uma das suas maiores contradições: aquilo que ajuda a construir o negócio nem sempre é suficiente para fazê-lo durar.



Há empresas familiares que crescem muito, acumulam ativos, ampliam operação, atravessam décadas e até se tornam referências em seu setor, mas continuam sendo conduzidas como se ainda estivessem presas à lógica da origem. O problema é que uma empresa pode sobreviver por bastante tempo apoiada no esforço de uma geração; o que ela não consegue sustentar indefinidamente é a ausência de estrutura.



Governança, nesse contexto, não é enfeite corporativo. Não é formalidade para impressionar terceiros. Tampouco é assunto restrito a companhias abertas ou grupos gigantes. Em empresas familiares, governança é, antes de tudo, uma resposta madura à complexidade. É a tentativa séria de impedir que a mistura entre afeto, patrimônio, comando e continuidade produza confusão justamente onde deveria existir direção.



O ponto central é este: empresas familiares não lidam com uma única dimensão. Elas convivem, ao mesmo tempo, com família, propriedade, gestão e perenidade. Enquanto essas quatro esferas permanecem razoavelmente organizadas, o negócio respira. Quando se confundem, começam os desgastes que, em muitos casos, levam anos para se tornar visíveis, mas já estão corroendo a empresa por dentro.



A família tem sua lógica própria. Ela carrega memória, afeto, lealdade, comparação entre irmãos, expectativas subjetivas, sensibilidades, ressentimentos antigos e formas de relação que não nasceram dentro da empresa. A propriedade também tem sua natureza específica: trata de patrimônio, direitos, retorno, sucessão, preservação de capital e responsabilidade econômica. A gestão, por sua vez, exige outra linguagem: competência, processo, execução, autoridade, metas, cobrança, disciplina e decisão. Já a perenidade obriga todos a olhar além da urgência imediata. Ela exige prudência, visão de longo prazo, preparo institucional e capacidade de organizar o presente sem comprometer o futuro.



Quando isso não é compreendido, a empresa entra numa zona cinzenta que costuma ser devastadora.



O sócio familiar acredita que, por ser da família, pode interferir em qualquer assunto. O herdeiro supõe que pertencimento basta para ocupar função de gestão. O fundador reluta em delegar porque confia mais em sua própria história do que em qualquer estrutura. A gestão profissional passa a operar com autonomia limitada, porque sempre existe uma instância informal de poder circulando fora dos fóruns adequados. A sucessão é empurrada para depois, como se o tempo resolvesse o que só a maturidade resolve. E, aos poucos, o negócio deixa de ser dirigido por critérios claros e passa a ser atravessado por vontades, humores e conveniências.



O mais perigoso é que isso raramente se manifesta de forma abrupta.



A empresa continua de pé. O faturamento segue existindo. Os ativos permanecem no patrimônio. O nome ainda tem reputação. De fora, tudo parece funcionando. Mas internamente a qualidade das decisões começa a cair. Gente boa vai embora. O mérito perde força. O medo de contrariar certos núcleos familiares substitui a franqueza necessária. O capital passa a ser mal alocado. A energia da empresa, que deveria estar concentrada em mercado, estratégia e execução, passa a ser consumida por ambiguidades internas.



É nesse momento que se percebe algo importante: empresas familiares não se fragilizam apenas por falta de lucro. Muitas vezes, elas se fragilizam por falta de ordem.



E ordem, aqui, não significa rigidez vazia. Significa distinção de papéis. Significa saber onde termina a influência legítima da família e onde começa a responsabilidade da gestão. Significa compreender que propriedade não é a mesma coisa que comando operacional. Significa reconhecer que sucessão não pode ser tratada como tabu. Significa aceitar que patrimônio exige mais do que esforço para ser construído; exige inteligência institucional para ser preservado.



Talvez uma das maiores virtudes da boa governança em empresas familiares seja justamente esta: ela não tenta anular a família, mas impedir que a família invada tudo. Não tenta apagar a história, mas impedir que a história se transforme em desculpa para a ausência de profissionalização. Não pretende enfraquecer o fundador, mas ajudá-lo a deixar um negócio capaz de existir com consistência além de sua presença pessoal.



Esse ponto merece cuidado, porque há um equívoco recorrente nesse debate. Profissionalizar a empresa não significa expulsar a família do centro moral do negócio. Significa, isso sim, impedir que o vínculo familiar substitua critérios mínimos de responsabilidade, preparo e legitimidade. Há famílias empresárias extraordinárias, com senso de legado, disciplina e compromisso real com o longo prazo. O problema nunca foi a família em si. O problema é quando a empresa se torna refém de uma dinâmica familiar que ninguém organiza.



É por isso que a governança deve ser vista menos como um conjunto de mecanismos e mais como uma arquitetura de convivência entre esferas que precisam coexistir sem se devorar.



A família deve ter seu espaço. Ela guarda valores, identidade, memória, cultura e, muitas vezes, a motivação mais profunda do projeto empresarial. A propriedade também precisa ser compreendida em sua dignidade própria. Ser sócio não é detalhe. Exige consciência patrimonial, responsabilidade, compreensão econômica e disposição para pensar além do interesse imediato. A gestão precisa operar com clareza de autoridade, metas, responsabilidade e prestação de contas. E a perenidade precisa funcionar como disciplina superior, lembrando que o negócio não existe apenas para atender às tensões de hoje, mas para atravessar o tempo com solidez.



Quando essa arquitetura começa a existir, a empresa muda de qualidade.



Ela deixa de ser apenas uma organização movida pela força de indivíduos e passa a adquirir densidade institucional. A gestão ganha mais coerência. A propriedade se torna menos impulsiva. A família começa a compreender melhor seu papel. E o patrimônio passa a ser protegido não apenas pela boa intenção de seus membros, mas por uma estrutura capaz de reduzir arbitrariedades e organizar decisões.



A sucessão é, talvez, o teste mais implacável de tudo isso.



É nela que a empresa revela se construiu governança ou apenas acumulou dependência. Quando a passagem entre gerações se torna um campo de tensão permanente, raramente o problema está apenas nas pessoas. Em geral, o que aparece é uma ausência antiga de critérios. Critérios para preparar herdeiros. Critérios para separar papel societário de função executiva. Critérios para definir fóruns de deliberação. Critérios para tratar poder, remuneração, influência e responsabilidade.



Sem isso, a sucessão deixa de ser transição e vira disputa. E quando a disputa ocupa o lugar da estrutura, o patrimônio inteiro entra em risco.



Mas há um aspecto ainda mais profundo. Governança em empresas familiares não protege apenas resultados. Ela protege relações. Protege a empresa contra o desgaste interno e protege a família contra conflitos que, em muitos casos, poderiam ter sido evitados com mais ordem, mais clareza e mais coragem institucional. Há famílias que perdem a paz tentando preservar a aparência de união. E há empresas que perdem o rumo tentando evitar conversas que deveriam ter sido feitas anos antes.



A ausência de conflito aparente nunca foi sinal automático de saúde. Em certas empresas familiares, ela é apenas o nome elegante do adiamento.



Por isso, amadurecer institucionalmente exige enfrentar temas difíceis antes que eles se tornem urgências dolorosas. Exige falar de sucessão enquanto ainda há tempo. Exige organizar a relação entre sócios. Exige discutir critérios para entrada de familiares na operação. Exige estabelecer instâncias legítimas de decisão. Exige construir um ambiente em que gestão, propriedade e família possam dialogar sem se confundir.



Isso não torna a empresa menos humana. Torna-a menos vulnerável.



No fundo, o verdadeiro ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade está em reconhecer que nenhuma dessas dimensões pode reivindicar soberania absoluta sobre as demais. Quando a família ocupa tudo, a empresa sufoca. Quando a propriedade ignora sua responsabilidade, o patrimônio se desgasta. Quando a gestão não tem legitimidade, a execução perde força. E quando a perenidade não orienta o presente, o negócio passa a viver refém do improviso.



Empresas familiares podem ser ambientes extraordinários de construção econômica e moral. Podem unir legado, trabalho, identidade e visão de longo prazo de uma forma que poucas organizações conseguem. Mas, para isso, precisam aceitar uma verdade inevitável da maturidade: continuidade não se herda pronta.



Continuidade se estrutura.



E é exatamente aí que a governança cumpre sua função mais nobre. Não a de burocratizar a empresa, mas a de protegê-la contra aquilo que, sem ordem, costuma destruí-la por dentro: a confusão entre amar o negócio, possuir o negócio, administrar o negócio e prepará-lo para sobreviver ao tempo.



Rafael José Pôncio, escritor, economista, administrador e fundador da BRJP Advisory

Governança em empresas familiares: o ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade

Informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado



Durante décadas, a área de vendas foi vista nas empresas principalmente como responsável por cumprir metas e fechar contratos. Esse papel começou a mudar à medida que organizações passam a perceber que o time comercial reúne algumas das informações mais valiosas sobre o comportamento do mercado.



No contato direto com clientes, distribuidores, parceiros e vendedores capturam sinais que muitas vezes ainda não aparecem nos relatórios tradicionais de gestão. Mudanças na demanda, novas necessidades do consumidor e movimentações da concorrência surgem primeiro nas conversas comerciais e nas negociações do dia-a-dia.



Com o avanço das ferramentas de gestão de relacionamento com clientes, essas interações passaram a ser registradas e organizadas de forma estruturada. Estudos de mercado indicam que cerca de 82% das empresas já utilizam sistemas de CRM para acompanhar o comportamento de clientes e organizar dados comerciais. A partir dessas plataformas, informações geradas pelo time de vendas passam a alimentar análises estratégicas dentro das organizações.



Na prática, o setor comercial começa a assumir uma função que vai além da geração de receita, que é produzir inteligência de mercado.&nbsp;



Muitas organizações ainda tratam vendas apenas como execução. Mas é justamente no contato com o cliente que surgem os primeiros sinais de mudança no mercado. Quando essas informações são registradas e analisadas, o comercial passa a contribuir diretamente para as decisões da empresa.&nbsp;



A digitalização das rotinas comerciais também tem ampliado o potencial de análise das empresas. Levantamentos do setor de tecnologia de gestão indicam que companhias que utilizam sistemas estruturados de CRM registram, em média, aumento de 29% nas vendas, resultado associado à organização de dados e à melhoria na tomada de decisão.



Mais do que melhorar o desempenho do time comercial, a coleta sistemática dessas informações permite identificar padrões importantes para o negócio. Motivos de perda de contratos, objeções recorrentes de clientes e mudanças no perfil de demanda ajudam a orientar decisões de marketing, desenvolvimento de produtos e expansão de mercado.



Quando esse fluxo de informações passa a ser compartilhado com outras áreas da empresa, o papel do setor comercial ganha uma maior dimensão.



Quando vendas se conectam com marketing, produto e gestão, a empresa passa a interpretar o que está acontecendo no mercado quase em tempo real. O comercial deixa de ser apenas um setor de metas e se transforma em um radar de oportunidades.



Além das ferramentas tecnológicas, especialistas apontam que a troca de experiências entre empresários também tem acelerado essa mudança de mentalidade nas empresas. Comunidades de negócios e grupos de networking voltados ao desenvolvimento comercial têm ganhado espaço ao promover discussões sobre gestão, uso de dados e métodos de crescimento.



Quando empresários compartilham vivências, percebem que muitos desafios são semelhantes. No Clube CDC, discutimos como estruturar processos de vendas, registrar dados e transformar essas informações em inteligência para o negócio. Essa troca acelera o amadurecimento das empresas.



Em um ambiente empresarial marcado por mudanças rápidas e maior competição, companhias começam a perceber que as informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado.



Informações:&nbsp;https://clubecdc.com.br/

Vendas além da meta: como o comercial virou fonte de inteligência nas empresas

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

A Importância Da Controladoria Interna Municipal

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