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O ano de 2020 foi absolutamente diferente do que qualquer um poderia prever. Esperávamos um ano lento e difícil em virtude das eleições, mas ninguém poderia prever o desastre em que se tornou.
Enfrentamos a maior pandemia do século com fechamento de milhares de empresas, fechamento milhares de postos de trabalho, milhares de mortes, milhões de contaminados pelo coronavirus, o duelo criado para sabermos se deveríamos priorizar a economia ou vidas e a permanente incerteza de como tratar este poderoso inimigo invisível. 
Soma-se a este cenário, a instabilidade emocional de todos os trabalhadores que de uma hora para outra tiveram que enfrentar redução de jornada de trabalho, suspensão de contratos, incertezas quanto a manutenção do seu emprego, a implantação de home office para muitos que nunca experimentaram esta situação e principalmente, a preocupação de sair para o trabalho, se contaminar e repassar este vírus para seus familiares.
Fatores externos como o descaso das autoridades, corrupção escandalosa sob a fumaça de criar-se soluções, o desrespeito de muitos que insistiam e insistem em manter uma postura negadora, também contribuíram para sacudir e tirar do eixo o nosso equilíbrio emocional.
Enfim, um ano que testou no limite máximo a nossa capacidade de respirar fundo e suportar tantas pancadas mantendo nosso equilíbrio e esperança.
Mas, 2021 está chegando e com ele a esperança de uma vacina que nos deixe, pelo menos por algum período, livres deste risco que ninguém, após nove meses de pandemia, pode dimensionar com absoluta segurança.
Chegou a hora da área de recursos humanos assumir o controle da operação. O RH sempre foi fundamental para o desenvolvimento das empresas, mas 2021 será um ano de recomeços para empresas e para pessoas. É preciso que a área de RH devolva a seus funcionários a segurança, a estabilidade emocional, a esperança de um novo recomeço e que demonstre com ações que existe alguém disposto a ouvi-los quando necessário. 
Em 2021 não teremos apenas a área de recursos humanos, mas sim recursos para humanos que sacudidos por dores e incertezas precisam se sentir vivos, ativos e libertos do medo. Recursos para humanos é apoio psicológico, entendimento de medos e necessidades, é promover ações que devolvam a sensação de bem estar e de esperança para um novo recomeço que ecoe no meio familiar de cada funcionário. 
2021 será um ano difícil economicamente e os resultados precisam acontecer. Mas, gestores da área de recursos humanos e lideres corporativos precisam abraçar com muito afeto seus liderados e caminharem juntos na busca por resultados, entendendo que não será do dia para noite que o equilíbrio emocional, a sensação de segurança pessoal e familiar, e a esperança de dias melhores, irão surgir e acalentar todos os corações. 
Sucesso a todos!

A importância do RH para 2021

Em 2021 não teremos apenas a área de recursos humanos, mas sim recursos para humanos que sacudidos por dores e incertezas precisam se sentir vivos, ativos e libertos do medo.

A importância do RH para 2021 | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ser empresário não é simples, mas se você acredita no que está fazendo, sabe onde quer chegar e está disposto a caminhar utilizando os caminhos e ferramentas corretas, você certamente chegará lá



Como consultor de negócios encontramos diariamente empresas com grande potencial de crescimento, mas engessadas por seus donos que não conseguem enxergar o futuro para se tornarem verdadeiramente empresários.



Durante mais de 25 anos atuando em pequenas e médias empresas desenvolvemos uma escala de evolução para empresas deste segmento. São 3 estágios que necessariamente precisam ser alcançados para que o antigo sonho de sucesso e independência financeira se transformem em realidade.&nbsp;



Para desenvolver esta escala mapeamos mais de 150 empresas. Estrutura, modelo de negócio, grau de conhecimento de seus gestores, pontos fortes e pontos a evoluir, e principalmente a capacidade do empreendedor de se enxergar como um empresário de sucesso. Em 100% das analises o fator pessoal foi o maior responsável pelo insucesso das empresas. Os donos do negócio não conseguiram evoluir, levar sua operação a uma escala maior permanecendo no 2º estagio até serem engolidos pela concorrência. &nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">1º Estágio: O empreendedor</h2>



É neste momento que tudo começa. Por necessidade, pela ilusão de mais liberdade, por acreditar no sucesso, começamos a empreender em determinado segmento, muitas vezes sem o devido conhecimento do que estamos fazendo. Neste estágio ainda não sabemos o que vai acontecer e nos entregamos de corpo e alma para transformar um sonho em realidade. Investimos tempo e dinheiro sem planejamento e sem uma simples analise do que estamos fazendo e se possuímos condições de evoluir.&nbsp;



Este estágio se caracteriza pela atuação do empreendedor. Ainda com receio de investir, assume a postura de tentar controlar tudo sozinho perdendo o foco e se transformando em apenas mais um deixando a figura do líder, empresário em segundo plano.





<h2 class="wp-block-heading">2º Estagio: O dono do negocio</h2>



Neste estagio as primeiras dificuldades já foram superadas e já nos sentimos donos do negócio, e esta é a grande armadilha. Como dono do negócio seu foco está apenas em vender e pagar contas. Você se esquece de se auto desenvolver e oferecer a sua equipe a capacitação necessária para que possam conduzi-lo ao 3º estagio. Você não tem um planejamento estratégico pronto e alinhado, sua gestão financeira se limita a controlar receita e despesa, você tem medo de investir em talentos contratando pelo valor do salário e não pelo grau de conhecimento. Seu foco não é ganhar dinheiro, mas sobreviver. Não tem controle sobre indicadores básicos como estoque, clientes, peças vendidas, margens, lucratividade, custos fixos, não busca ajuda profissional com medo de ouvir opiniões contrarias as suas e por entender equivocadamente que é caro ter uma operação organizada e lucrativa, se apegando a recursos de terceiros para manter o equilíbrio da operação. Costumo dizer em nossas palestras e cursos que este é o estagio em que brincamos de abrir e fechar a porta todos os dias.



<h2 class="wp-block-heading">3º Estagio: O empresário</h2>



Em primeiro lugar deixamos claro que não é fácil chegar a este estagio e talvez por isso, 1 a cada 5 empresa conseguem chegar.



Neste estágio você já aprendeu que não faz nenhum sentido ter um negocio e não ganhar dinheiro com ele. Já entendeu que todo o sacrifício feito precisa ter uma recompensa para que você possa usufruir junto com seus familiares momentos de alegria e descontração.



Neste estágio você não pensa só em vender, mas principalmente em ganhar dinheiro. Possui uma estrutura que atende as suas necessidades, controla e analisa resultados e utiliza seu precioso tempo para descobrir novas oportunidades. Já aprendeu que precisa estar cercado dos melhores e não dos mais baratos; já aprendeu que precisa ouvir sua equipe e entender as suas opiniões; já entendeu que opiniões de profissionais são mais importantes do que a fala de palpiteiros. Você chegou ao tão desejado mundo empresarial porque soube evoluir e quebrar barreiras pessoais.



Já não sei dizer quantas vezes ouvi a frase “ser empresário no Brasil não é fácil” e discordei.&nbsp;



Ser empresário não é simples, mas se você acredita no que está fazendo, sabe onde quer chegar e está disposto a caminhar utilizando os caminhos e ferramentas corretas, você certamente chegará lá.&nbsp;



Em qual estagio você está?



Sucesso!!

Empreendedor, dono do negócio, empresário. Os 3 estágios do sucesso das Pequenas e Medias Empresas

Existe um abismo entre profissionais e esforçados, mas você precisa de maturidade profissional para entender que pessoas esforçadas nunca chegarão sozinha a lugar nenhum



Ao assistir Flamengo e Bayern pelas oitavas de final da Copa do Mundo de Clubes (29/06/2025) um velho conceito empresarial se transformou em uma realidade incontestável. De um lado, profissionais que sabiam exatamente o que e como fazer (Bayern) e do outro lado atletas esforçados (alguns nem tanto) tentando fazer o que pensavam que sabiam o que e como fazer.&nbsp; A pratica, a experiencia, o conhecimento, e a frieza contra o esforço, a teoria, e a insegurança de quem teoricamente sabe o que fazer, mas não sabe como.



No mundo empresarial esta distância é a principal responsável pelo fracasso de algumas empresas que optam pelos esforçados por serem mais baratos, mais submissos, mais fáceis de dominar e que priorizam agradar a seus superiores, deixando de lado profissionais que mantem seu foco em fazer o que precisa ser feito, sabendo o que, quando e como fazer.



“Não são as circunstâncias que causam resultados – são as pessoas. As circunstâncias são apenas o palco em que uma empresa está atuando. É o jeito que suas equipes atuam que é determinante – seus valores, suas escolhas e a qualidade de sua execução, sua habilidade de não perder seus objetivos de vista em tempos bons ou ruins.”&nbsp;Jim Collins



Este conceito de Jim Collins é aplicado em todas as empresas de sucesso pelo mundo que já entenderam que o maior diferencial competitivo que possuem são as pessoas que fazem as coisas acontecerem diante de qualquer cenário, porque sabem o que fazer, quando fazer, como fazer, e fazem exatamente o que precisa ser feito.



Os esforçados até podem saber o que fazer, mas não sabem como e quando. Assumindo uma postura de tentativa e erro, pessoas esforçadas podem levar a organização a um caminho sem volta ou exigir altos investimentos para tentar voltar ao equilíbrio e relevância.



Portanto, não se iluda com pessoas esforçadas que fazem tudo o que mandam fazer e, quando os resultados não chegam, sustentam que fizeram o que mandaram fazer. Priorize aqueles que não esperam ser mandados, que fazem o que precisa ser feito e assumem as suas responsabilidades não desperdiçando tempo e dinheiro a procura de culpados. &nbsp;&nbsp;



Não estou dizendo que você não deva acompanhar o que está sendo feito, seus custos e quais os resultados estão sendo produzidos. Você não só deve acompanhar, como é sua obrigação saber o que está acontecendo. Mas, entenda a evolução da ação e deixe o profissional agir.&nbsp;



Existe um abismo entre profissionais e esforçados, mas você precisa de maturidade profissional para entender que pessoas esforçadas nunca chegarão sozinha a lugar nenhum e que em algum momento você precisará de profissionais para organizar a viagem.



Sucesso

A distancia entre o profissional e o esforçado

Expressão é uma metáfora para a importância da iniciativa e do dinamismo em diferentes situações, seja no trabalho, na vida pessoal ou em projetos



Ontem, realizando uma pesquisa para um novo trabalho, encontrei o vídeo abaixo que me fez repensar&nbsp;no que tenho visto e ouvido em diversas empresas, principalmente em hospitais particulares por todo o país.&nbsp;



Assista ao vídeo e pense no contexto atual da sua empresa seja ela uma indústria, comercio ou um hospital particular e observe se há alguma coincidência:



<figure class="wp-block-embed is-type-video is-provider-youtube wp-block-embed-youtube wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio"><div class="wp-block-embed__wrapper">
https://www.youtube.com/shorts/jwx8oKQS1i4
</div></figure>



Principalmente em hospitais onde alguns médicos pensam estar acima de tudo e de todos, profissionais com este perfil não possuem a qualificação devida para atuarem em seus hospitais porque fazem o que precisa ser feito sem a preocupação de agradar A ou B.



Geralmente, o perfil dos administradores hospitalares são de pessoas passivas a espera de um comando para agir, seguir um caminho, que quase sempre não é o correto e necessário para o cenário em que se encontra, mas é o que agrada a maioria.



"é melhor segurar um louco do que empurrar um bobo"&nbsp;



A expressão é uma metáfora para a importância da iniciativa e do dinamismo em diferentes situações, seja no trabalho, na vida pessoal ou em projetos. É mais eficiente lidar com alguém que tem vontade de fazer a diferença, mesmo que com erros, do que tentar empurrar alguém que não quer se mover.



O problema é que os "loucos" não se preocupam em agradar ninguém, mas sim, em fazer o que precisa ser feito e isso desagrada a muita gente.



Pense em quantos profissionais capacitados você já deixou de contratar por ser um "louco" e para substitui-lo, contratou alguém fácil de dominar...



Pense em quantas voltas você já deu no mesmo lugar por não ter a seu lado um "louco" que mostrasse o caminho e entregasse resultados sólidos...&nbsp;



Pense em quantas vezes você deixou de contratar alguém porque ouviu fofoqueiros e palpiteiros (mas supostamente seus amigos) falando das dificuldades que você teria para controlar um "louco"...



Na linguagem médica "não há remédio bom para doença ruim". Se você realmente pretende ter uma empresa organizada, com processos definidos, uma liderança eficaz, e resultados financeiros sólidos e sustentáveis, você em algum momento terá que contratar um "louco". Mas saiba, que quanto mais você posterga esta decisão, maiores serão os seus problemas e maior será a necessidade de "empurrar o bobo".



No cenário atual da saúde suplementar no Brasil posso afirmar com toda a convicção que "é melhor segurar um louco do que empurrar um bobo".



Talvez você também pense assim, mas não quer deixar de agradar a seus pares. Boa sorte!

Gestão Hospitalar: "é melhor segurar um louco do que empurrar um bobo"

Quem lidera precisa perceber micro sinais — silêncio excessivo, dispersão, tensão, entusiasmo artificial — e ajustar em tempo real



Carnaval. Trio elétrico. Multidão no Ibirapuera. Com alerta de risco no controle de fluxo, Ivete fez algo fora do script: parou o show.



Orientou o público. Pediu para recuar. Ajustou o deslocamento. Criou espaço.



Ela poderia ter seguido cantando e ter deixado a decisão para a organização ou para a polícia, mas escolheu assumir responsabilidade ampliada pelo ambiente.



Isso é liderança feminina em ação. Não porque seja uma característica biológica, mas porque ativou uma competência frequentemente desenvolvida por mulheres.



O conceito de habilidade de preservação aparece no livro Liderança Começa em Casa, de Ann Crittenden, como a capacidade de proteger a integridade e o bem-estar do grupo, aplicada na liderança como proteção, resiliência e gestão de riscos.





No mundo corporativo, ainda se valoriza a entrega pura: meta, performance, resultado, mas liderança estratégica entende que resultado sem preservação é curto-prazo.



A habilidade de preservação envolve:



<ul class="wp-block-list">
<li>antecipar riscos antes que virem crise</li>



<li>ler o ambiente além da tarefa</li>



<li>perceber tensões invisíveis</li>



<li>agir cedo para proteger o sistema</li>
</ul>



Ivete leu o sistema, percebeu densidade, pressão, risco. E interveio.



No ambiente corporativo, líderes fazem o mesmo quando interrompem uma reunião que saiu do eixo, quando ajustam uma estratégia antes que vire desgaste público ou quando desaceleram uma equipe para evitar colapso.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar a habilidade de preservação sem se sobrecarregar</h2>



Habilidade de preservação não é carregar o mundo, e sim praticar três movimentos simples e estratégicos:



1. Escaneamento constante O que aqui pode dar errado antes que dê?



2. Intervenção precoce Pequenos ajustes evitam grandes crises.



3. Regulação da egrégora Toda liderança é gestão de energia coletiva.



Em uma empresa, isso significa perceber quando a equipe está exausta. Em um movimento, quando o discurso está inflamado demais. Em uma palestra, quando a plateia começa a se dispersar ou cochilar.



PS: Às vezes, o show só continua porque alguém teve coragem de parar.

Liderança feminina no Carnaval: o que Ivete Sangalo ensinou sobre visão sistêmica no meio do caos

Adoção dessas práticas melhora o desempenho e os resultados organizacionais



O assédio moral, sexual e a discriminação na administração pública são questões que têm raízes históricas e merecem um olhar mais profundo sobre o tema. Segundo o Guia de Enfrentamento ao Assédio Moral, Assédio Sexual e às Discriminações, também conhecido como Guia Lilás, elaborado pela CGU (Controladoria-Geral da União) para o Governo Federal, os membros mais afetados são mulheres, pessoas idosas, negras, grávidas e LGBTQIA+. Sendo assim, o Estado tem o desafio de enfrentar e prevenir essas condutas no trabalho e estar atento ao papel da liderança e aos mecanismos institucionais de controle, promovendo ambientes laborais éticos, seguros e inclusivos. Mas como adaptar o Guia Lilás à empresa privada?



Em primeiro lugar, cabe ressaltar que a organização precisa incorporar o tema à alta administração e oferecer estratégias, mecanismos e políticas para prevenir e enfrentar tais condutas por meio da elaboração e implantação (ou atualização) de códigos de ética, políticas internas e normas de conduta. Além disso, o oferecimento de educação continuada, campanhas informativas e programas de capacitação de gestores promove uma cultura que cria condições para ações palpáveis.



Em seguida, a liderança tem o papel de estar atenta à observação, à apuração de fatos, a oferecer o direcionamento necessário e à aplicação de medidas disciplinares cabíveis. O direito do denunciante é pautado pela Constituição Federal de 1988, mediante o princípio fundamental da dignidade da pessoa humana e, atualmente, há um movimento para a implementação de canais de denúncia acessíveis e seguros, que garantam a proteção, o acolhimento da vítima e a ausência de retaliações.



Por fim, é relevante destacar que a adoção de tais práticas melhora o desempenho e os resultados organizacionais, o clima organizacional, o engajamento, o bem-estar do funcionário, diminui o adoecimento ocupacional e o absenteísmo, e fortalece a imagem institucional.

Da administração pública para a privada: como prevenir e enfrentar assédio moral, sexual e discriminações

Quando os números não acompanham esse movimento, a explicação quase sempre recai sobre fatores humanos ou conjunturais



Em praticamente toda empresa que enfrenta pressão por resultados, a primeira reação costuma ser acelerar pessoas, cobrar mais esforço e multiplicar iniciativas. Mais metas, mais reuniões, mais projetos paralelos. O problema é que, quando os números não acompanham esse movimento, a explicação quase sempre recai sobre fatores humanos ou conjunturais: falta de engajamento, mercado difícil, concorrência agressiva. Raramente a discussão começa onde deveria começar: na estrutura que organiza, orienta e limita as decisões do dia a dia.



Este artigo parte de uma premissa simples, mas frequentemente negligenciada por líderes: resultados financeiros não surgem do esforço isolado das pessoas, mas do desenho estrutural que orienta como esse esforço é convertido em decisões, prioridades e execução. Há, portanto, uma relação direta de causa e efeito entre estrutura e resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O que chamo de estrutura</h2>



Quando falo em estrutura, não estou me referindo apenas a organogramas, cargos ou fluxos formais. Estrutura é o conjunto de elementos que molda o comportamento organizacional de forma recorrente: critérios de decisão, definição clara ou difusa de prioridades, sistemas de metas, processos, incentivos, rituais de gestão, alocação de recursos e até os acordos silenciosos que se consolidam ao longo do tempo.



É a estrutura que define, por exemplo, se uma empresa reage a problemas de forma estratégica ou apenas apaga incêndios. Ela determina se decisões financeiras são tomadas com base em lógica e previsibilidade ou por impulso e urgência. Em última instância, é a estrutura que canaliza o esforço coletivo para determinados resultados e afasta a organização de outros.



<h2 class="wp-block-heading">Resultados financeiros não são eventos, são consequências</h2>



Todo resultado financeiro é um efeito acumulado. Receita, margem, fluxo de caixa e crescimento não aparecem de forma espontânea nem aleatória. Eles são consequência direta de decisões repetidas ao longo do tempo. E decisões, por sua vez, não nascem no vazio. Elas são condicionadas pela estrutura disponível.



Uma empresa que cresce com baixa previsibilidade costuma ter estruturas comerciais pouco claras, metas desconectadas da realidade operacional e processos de decisão reativos. Já uma organização com margens consistentes normalmente possui critérios bem definidos de precificação, priorização de clientes, investimento e alocação de pessoas.



Não se trata de talento individual. Empresas podem ter profissionais altamente capacitados e ainda assim apresentar resultados medianos se a estrutura empurrar decisões sempre para os mesmos gargalos. Quando a estrutura permanece a mesma, os resultados tendem a se repetir, independentemente das pessoas envolvidas.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o esforço isolado não corrige problemas estruturais</h2>



Um dos erros mais comuns na liderança é tentar compensar fragilidades estruturais com mais energia humana. Pressiona-se o time comercial para vender mais sem rever critérios de qualificação. Cobra-se eficiência operacional sem revisar processos mal desenhados. Exige-se inovação sem criar espaços reais para decisão e priorização.



Esse tipo de abordagem até pode gerar algum resultado no curto prazo, mas costuma produzir desgaste, perda de foco e instabilidade financeira. O esforço cresce, mas o efeito marginal diminui. Isso acontece porque o esforço atua no nível do comportamento, enquanto o problema está no nível do sistema.



Estruturas mal desenhadas drenam energia. Estruturas bem desenhadas multiplicam impacto.



<h2 class="wp-block-heading">A lógica causal entre estrutura e desempenho financeiro</h2>



A relação de causa e efeito pode ser descrita de forma bastante objetiva:



A estrutura define como as decisões são tomadas. As decisões definem onde recursos são alocados. A alocação de recursos define a qualidade da execução. A execução consistente define os resultados financeiros.



Quando essa cadeia está desalinhada, os números refletem esse desalinhamento. Quando está coerente, os resultados aparecem com mais previsibilidade, menor desgaste e maior capacidade de sustentação ao longo do tempo.



Por isso, discutir resultados financeiros sem discutir estrutura é, no máximo, tratar sintomas.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do líder nesse desenho</h2>



Liderar não é apenas motivar pessoas ou definir metas ambiciosas. Liderar é assumir responsabilidade pelo desenho estrutural que orienta o funcionamento da empresa. Isso inclui revisar critérios de decisão, eliminar ambiguidades, criar mecanismos claros de priorização e alinhar expectativas entre áreas.



O líder que ignora a estrutura tende a personalizar problemas sistêmicos. O líder que olha para a estrutura consegue intervir com mais precisão, menos desgaste emocional e maior impacto financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Uma sugestão prática para começar agora</h2>



Se você lidera uma equipe ou uma empresa, comece com uma pergunta simples e objetiva: quais decisões críticas determinam nossos resultados financeiros hoje, e o que, na estrutura atual, empurra essas decisões sempre para o mesmo lugar?



Mapeie três decisões recorrentes que mais impactam receita, margem ou caixa. Observe quais critérios orientam essas decisões na prática, não no discurso. Onde houver ambiguidade, conflito ou improviso, provavelmente existe um ponto estrutural que merece revisão.



Resultados financeiros mais consistentes raramente exigem mais esforço. Em geral, exigem estruturas mais claras, conscientes e coerentes com o que a empresa realmente quer alcançar.



Sou Cleber Castro, Escritor, Autor do Livro "Quando a vida não sai do lugar - Um guia prático para sair do automático e voltar a avançar no que realmente importa com leveza", a ser lançado neste primeiro semestre de 2026 pela Editora Provérbios. Também sou Professor da FGV, Palestrante e Consultor Empresarial sobre Pensamento Estrutural aplicado a Estratégia Empresarial, Crescimento de Receitas, Comportamento &amp; Liderança. Quer saber como posso te ajudar ou a sua empresa? Clique aqui e entre em contato comigo!



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A importância do RH para 2021

Arildo Ramos

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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