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Muitos líderes encontram problemas em se comunicar dentro da organização. É evidente que esses líderes não colocam em prática uma ferramenta de grande auxilio, chamada “ouvir”. Uma boa comunicação começa no ato de ouvir bem, para então poder falar bem.
Saber falar em público, ter uma boa oratória, expressar-se bem e de maneira clara são competências esperadas para qualquer bom administrador de empresas. Tenha a certeza de que a arte de ouvir vai te levar a outro nível de liderança e respeito.
Problemas na comunicação geram conflitos, perda de tempo e dinheiro, e podem ser evitados ao melhorar a emissão e recepção das informações de sua empresa. Saber ouvir é mais importante do saber falar bem, pois ouvir seus liderados, clientes ou fornecedores colocará você em uma posição de vantagem no mercado. Mas é preciso treinar nossa capacidade de realmente escutar e principalmente entender a mensagem vinda dos outros. 
Não devemos interromper a fala deles antes de terminarem seu raciocínio, pois podemos perder informações valiosas e também o respeito do locutor. Quando se espera a conclusão de uma fala, você automaticamente ganha o direito de também falar sem ser interrompido. Essa simples atitude pode ser de grande valia para tirar tensões das conversas, além de mostrar respeito e credibilidade ao próximo.
Líderes têm sua autoridade baseada em influências sobre aqueles que o seguem. Verdadeiros líderes sabem não apenas falar bem e apontar a direção e o rumo a ser tomado, mas, além disso, eles sabem ouvir bem. Quando as pessoas sentem que são ouvidas, sua motivação cresce, os resultados aparecem, novos negócios são fechados, produtos são aperfeiçoados e criados.
Vale a pena utilizar essa técnica. Procure ouvir antes de falar, e prepare-se para colher os resultados positivos dessa técnica.

A Importância do "Ouvir"

Um tema pouco explorado dentro das organizações: A importância de saber ouvir

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Ter uma boa equipe é fundamental para que o negócio seja bem-sucedido. Mas, como ficar atento aos desejos e às necessidades dela?Você deve começar com uma pergunta bem simples: “Quando foi a última vez que você questionou sua equipe sobre como poderia ajudá-los para que sejam melhores no que fazem”?Esta não é uma pergunta muito comum entre os gestores, mas é uma pergunta essencial para auxiliá-lo na gestão e para que se torne um bom gestor.Se você deseja que sua gestão tenha resultados positivos, deve saber o que sua equipe necessita e espera de você. Muitas vezes, ela pode precisar do seu apoio para obter suporte de outras equipes, recursos, ou mesmo a melhoria do relacionamento entre os colegas do mesmo time, e você nem se dá conta disso. Então por que não perguntar? Você obterá diversos tipos de respostas, talvez muitas delas sem solução, principalmente as questões pessoais e que ferem a política da empresa, mas com essas respostas será possível descobrir de onde vêm os problemas e quais são as possíveis soluções para que seus colaboradores se tornem mais eficazes.Procure dar o feedback de maneira clara e objetiva para cada colaborador. Discuta, ouça, explique e, se necessário, lute para o bem-estar de sua equipe e organização.Como gestor, você precisa saber o que é melhor para a sua equipe, e perguntar: “qual é a melhor maneira de atingir o objetivo desejado?”Não fique relutante em fazer essa pergunta ou preocupado por isso parecer uma transferência de poder,mas se o seu pensamento é esse, talvez seja hora de refletir sobre seu próprio papel e o da autoridade da sua função. Devemos lembrar que autoridade diz respeito à responsabilidade e ao dever. Responsabilidade sobre aqueles que reportam a você e dever de torná-los mais eficazes e futuros líderes.Pergunte a sua equipe como você pode ajudá-los a serem mais eficazes, o que precisam para conseguirem alcançar os objetivos traçados. Isso, além de torná-los melhores e mais motivados, causará o mesmo efeito em você, e, com certeza, trará uma melhora notável no ambiente de trabalho.

Gestão e Eficácia

O quadro de colaboradores é uma das principais características que compõe a estrutura organizacional. Dentro desse quadro temos pessoas diferentes umas das outras, mas sabemos lidar com toda essa diferença?Realmente, é um desafio para líderes e diretores de uma empresa manter seus colaboradores sempre motivados e realizados. Um dos grandes problemas encontrados por eles é como atender a necessidade de cada perfil de colaborador, para que eles rendam o esperado, ajude a empresa em seu crescimento e ao mesmo tempo sintam seus desejos e ambições contemplados.O desafio para melhorar as relações interpessoais, as trocas de informações e a motivação começa em você entender o tipo de personalidade existente dentro da sua organização. A seguir, vamos citar 3 principais características e como tirar proveito de cada uma delas para melhorar seu ambiente interno:O primeiro perfil que citaremos é o do profissional “inseguro”: esse profissional acata ordens sem nenhum tipo de questionamento. Mesmo sabendo algum detalhe que causará insucesso ao trabalho designado, ele omite a informação pelo simples fato de não querer ser desagradável ou mal compreendido. Ele está sempre motivado, é relutante a qualquer mudança em seu ambiente, prefere sempre manter o status quo. Deve-se sempre ter cautela nas informações passadas por eles, pois esse profissional fala o que ele acha que vai agradar seus superiores, mas são ótimos motivadores de equipe.O segundo perfil é o do profissional que não aceita ser “submisso”: não gostam de obedecer às regras da empresa, e não se sentem à vontade quando recebem ordens sem antes serem consultados sobre o trabalho a ser realizado. Um ponto forte neles é que são muito criativos e têm grande conhecimento em diversas tarefas cotidianas. Seu ponto fraco é o trabalho em equipe. Deve-se ouvir a opinião deles, buscar parcerias e fazerem se sentirem peça importante na execução daquela tarefa. Isso ajudará e muito a organização, pois são profissionais com um talento acima da média.O terceiro perfil é do profissional “competitivo”: esses estão sempre querendo ser melhores em tudo o que fazem. Têm grande dificuldade no trabalho em equipe, pois querem sempre liderar, e não conseguem reconhecer o talento alheio. Como ponto positivo destaca-se a criatividade e o surgimento de novas ideias sempre. Deve-se ter cuidado em colocá-los no cargo de liderança, mas suas ideias devem sempre ser levadas em consideração. Agora que você conheceu os principais perfis dos colaboradores, poderá trabalhar de forma correta com cada um deles, a fim de motivá-los e melhorar o ambiente organizacional.

Pessoas: como lidar com os diferentes perfis dentro de uma organização

Vivemos em uma era de constantes transformações. Transformações essas causadoras de frequentes e calorosos debates de âmbito social, familiar e profissional em nosso dia a dia.
De um lado vemos pessoas ainda presas às regras e normas implantadas pela chamada Segunda Onda. Essas regras e normas são heranças de uma sociedade que viveu para as organizações, em tempos onde especialização era tudo para determinar seu sucesso, onde manter – se fiel a uma empresa garantia seu sustento e muitas vezes o de sua família.
Do outro lado, encontramos os filhos de uma nova geração, a Terceira Onda, nós jovens nascidos a partir da década de 80, onde nos deparamos com um mundo de inovação tecnológica, um mundo onde muitas das antigas regras e normas não acompanham seu desenvolvimento frenético, onde especialização é importante, e mais do que isso, a disposição e a facilidade de adaptação ao novo “ruleiam” o caminho para o sucesso ou fracasso de cada um.
Antes de continuar esse texto quero compartilhar com vocês algumas características dessas “ondas”.
A Segunda Onda surgiu com a revolução industrial, é caracterizada por formar gigantescas organizações com um sistema hierárquico totalmente centralizado, onde os funcionários do nível operacional desenvolviam apenas o papel de produzir. Esses colaboradores não tinham contato com o alto escalão da empresa (presidência, diretoria), suas vontades raramente eram atendidas, e por se tratar de pessoas simples e em grande parte migradas do campo para a cidade, tinham que aceitar o que lhes eram imposto, pois não tinham poder de argumentar contra isso. Além da falta desse poder, dependiam desses empregos para sustentar suas famílias. Grande parte desses trabalhadores ainda se encontram no mercado de hoje.
A Terceira Onda começa a ser sentida no final da década de 80 e começo da década de 90, onde teve inicio a revolução tecnológica. É caracterizada pela quantidade e rapidez de informações adquiridas. Os trabalhadores da terceira onda não têm mais a preocupação com certas regras e normas fielmente seguidas por seus pais. Fica claro que os novos trabalhadores perceberam que poderiam sim lutar contra o sistema da segunda onda.
Muitos empregadores também perceberam que uma mudança na cultura das organizações era necessária para alocar e reter essa nova mão de obra que estava nascendo. Descentralização de poder, maior flexibilidade, maiores investimentos foram apenas algumas das mudanças.
O problema é que com a permanência de alguns trabalhadores da Segunda Onda, e com a chegada dos novos trabalhadores da Terceira, há inicio uma constante luta de ideologias. De um lado um povo condicionado às regras e normas, onde vestir a camisa da empresa é essencial para a sobrevivência, e de outro, jovens famintos por mostrar todo o seu conhecimento, com novas visões de melhorias e com fome de sucesso profissional. Com tais características, não é surpresa imaginar que à medida que as possibilidades de sucesso aumentam, esses jovens migram constantemente de empresas.
Essa migração, e um espírito revolucionário dentro de si, geram constantes discussões entre pais e filhos, devido a diferença cultural entre eles.
É difícil um pai entender que seu filho esta em constante migração de emprego, ele ainda vive com a ideia de que devemos sustentar nossos empregos por um longo tempo. Pois para ele a estabilidade lhe trás segurança.
Em contrapartida, para um filho é difícil assimilar tais ideias vindas de seus pais, pois eles não querem esperar muito tempo para serem independentes.
Assim entramos em uma questão também social, onde a cultura mudou junto com as transformações organizacionais.
No fundo a paciência deve reger esses momentos tão delicados, afinal uma transformação tão brutal em uma sociedade deve ser administrada com cuidado por ambos os lados. Os pais devem confiar mais em seus filhos, pois eles são filhos dessa geração voltada a mudanças constantes de tecnologias, vivendo em um momento econômico melhor, onde a rotatividade de emprego pode ser um fator de crescimento para eles, adquirindo experiências em lugares e organizações diferentes, assim sendo, formando cidadãos mais conscientes e antenados com as mudanças.
E os filhos devem ter a mesma paciência com os pais, devemos entender que muitos deles passaram por momentos difíceis até chegarem aqui, e que essa preocupação às vezes até excessiva, no fundo é para nosso bem, para que não passemos as mesmas dificuldades que eles.
O entendimento entre as gerações devem estar em equilíbrio constante, e nós jovens não podemos esquecer que um dia seremos a geração passada.

Conflito de gerações

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

IA, Dados e Democracia: o debate não é sobre tecnologia, é sobre poder

Durante muitos anos, eu acreditei que não se deve abandonar um projeto sem esgotar todas as possibilidades. Essa crença me ajudou a superar dificuldades, enfrentar crises e construir coisas das quais me orgulho. Foi ela que me ensinou a fazer o que devia ser feito, me fez persistir quando seria mais fácil desistir.Mas, recentemente, comecei a me fazer uma pergunta incômoda: e se, em algum momento, persistir deixa de ser uma virtude e passa a ser apenas insistência?Muitas pessoas permanecem em empregos, negócios, formações, casamentos, sociedades e carreiras porque acreditam que ainda não tentaram o suficiente. Sempre existe mais uma conversa para ter, mais um processo para melhorar, mais algumas horas de esforço, mais uma estratégia para testar.O problema é que, às vezes, enquanto tentamos esgotar todas as possibilidades de um projeto, esgotamos a nós mesmos.A transição de carreira costuma ser retratada como um momento inspirador, cheio de coragem e oportunidades. Na prática, ela costuma vir acompanhada de medo, culpa, insegurança e uma sensação constante de estar abandonando algo que você ajudou a construir, e que um dia fez muito sentido na sua vida.Talvez a pergunta não seja: "Será que eu tentei o suficiente?"Talvez a pergunta correta seja: "Quanto de mim estou deixando pelo caminho para continuar tentando?"Não tenho todas as respostas. Estou escrevendo este texto justamente no meio desse processo, tentando compreender o que fica e o que precisa ser deixado para trás. E, como tantas outras pessoas que já passaram por mudanças importantes, também me pergunto quanto de inspiração e energia ainda tenho para recomeçar.Mas uma coisa já aprendi: Persistência é uma qualidade valiosa. Só não deveria custar a nossa saúde, nossa paz ou a nossa capacidade de imaginar um futuro diferente.Existem ciclos que exigem resistência, outros exigem coragem para terminar. A dificuldade está em reconhecer a diferença.Às vezes, seguir em frente não é desistir.É reconhecer que um ciclo cumpriu seu papel e que chegou a hora de construir o próximo.

Quando persistir deixa de ser virtude?

Você chega ao fim do dia com a sensação de que trabalhou muito, mas quando olha para o que produziu, a conta não fecha. O cansaço é real. A entrega, nem sempre. Esse é um dos paradoxos mais comuns e silenciosos do ambiente corporativo atual.



A primeira reação costuma ser de culpa: "Preciso ser mais disciplinado", "estou perdendo foco", "tenho que me organizar melhor". Mas o problema, muitas vezes, não é falta de vontade. É um fenômeno que a ciência do comportamento humano descreve como ego depletion, ou esgotamento do ego.



O cérebro humano lida mal com o volume e a velocidade de decisões que o ambiente moderno impõe. Em 1998, o psicólogo social Roy Baumeister foi um dos primeiros a demonstrar, cientificamente, que a capacidade de autorregulação (que envolve tomar decisões, manter o foco e resistir a impulsos) funciona como um recurso limitado, quanto mais usada ao longo do dia, mais ela se desgasta.



Esse mecanismo ficou conhecido como ego depletion, ou esgotamento do ego, e deu origem ao que hoje chamamos de ‘fadiga de decisão’. A ideia central permanece observável na prática: a qualidade das decisões declina à medida que o dia avança e o esforço cognitivo se acumula. As decisões do final da tarde tendem a ser piores do que as da manhã, não porque você seja menos inteligente nesse horário, mas porque seu sistema de controle consciente já consumiu grande parte da energia disponível.



Estar ocupado e ser cognitivamente eficiente são coisas diferentes. E aqui mora a armadilha. O ambiente corporativo confunde movimento com progresso. Reuniões que poderiam ser e-mails, notificações constantes, mudanças de contexto a cada dez minutos, tudo isso impõe um custo cognitivo alto, muitas vezes invisível. Quando está exausto você não percebe o ato de pensar porque o corpo não dói. Mas a mente entra em modo de sobrevivência, evita o que é complexo, recorre ao automático e escolhe o mais fácil.



É nesse cenário que a dimensão reativa assume o controle. Na metodologia que desenvolvi ao longo de mais de uma década de trabalho com alta performance, trabalho com três dimensões cognitivas integradas: a reativa, a emocional e a racional. Em condições ideais, as três operam em conjunto. A reativa capta o estímulo, a emocional dá significado, e a racional organiza a melhor resposta. O problema é que a dimensão racional é a mais cara em termos de energia e atenção. Quando o tanque está no limite, ela sai de cena. O que sobra é reação pura: impulsividade, decisões no piloto automático, respostas que você mesmo não reconhece como suas no dia seguinte.



A grande virada começa quando paramos de medir produtividade pelo volume de tarefas e passamos a medir pela qualidade das decisões. Um profissional de alta performance não é aquele que aguenta mais horas na cadeira. É aquele que entende quando seu sistema racional está mais afiado e protege esse tempo com inteligência.



Na prática, isso exige mudanças simples, mas contraintuitivas como, por exemplo, reservar decisões relevantes para o início do dia; criar blocos de trabalho profundo sem interrupções, em vez de estar permanentemente disponível; e aprender a distinguir o que exige raciocínio real do que pode ser resolvido no automático.



A cultura da alta performance criou um mito perigoso, o de que resistir ao cansaço é virtude, de que trabalhar mais é sempre melhor, e também que o profissional que não para é o mais comprometido. A ciência do comportamento humano sugere o contrário. Ignorar limites cognitivos não é dedicação, é desperdício. Um cérebro exausto entrega apenas volume.



O verdadeiro desafio não é trabalhar mais horas. É garantir que, nas horas em que você trabalha, o sistema racional esteja presente e não apenas o reativo respondendo no automático. Porque, no fim, os resultados não são definidos pelo volume do que você faz, mas pela qualidade do que você decide quando realmente importa.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. https://domperf.com.br/

A Importância do "Ouvir"

Diogo Gagetti

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