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A cada dez brasileiros, seis entram em uma negociação sem se preparar. Não possuem estratégia definida e confiam apenas em sua intuição, agindo no improviso. Quando se preparam, o fazem de forma simplista com três ações principais: 
<ul>
<li>Definem um valor alvo (sua aspiração na negociação);</li>
<li>Estabelecem um valor mínimo (seu limite antes de abandoná-la);</li>
<li>Decidem que farão concessões controladas entre um ponto e outro.</li>
</ul>
Quando entram em uma negociação dessa forma, apenas quatro resultados são possíveis:
<ol>
<li>Conseguem ficar com muito e seu “adversário” com pouco: acontece quando têm mais poder que o interlocutor, o que acaba deteriorando o relacionamento no longo prazo, em negociações continuadas.</li>
<li>Fecham negócio no meio-termo (o típico “nem você nem eu”): ocorre quando os poderes são equilibrados ou quando entendem que é importante manter um relacionamento saudável. Apesar de justa, essa abordagem não é inteligente, uma vez que ambos acabam atendendo parcialmente os seus interesses.</li>
<li>Ficam com pouco e o “adversário” com muito: situação comum quando detêm menos poder ou informações e precisam ceder demais, fechando um acordo “melhor do que nada”.</li>
<li>Não fecham negócio: as demandas se revelam incompatíveis e ninguém está disposto a ceder mais do que o estabelecido antes da negociação. Ambos saem frustrados, mas com a crença de que “fizeram o possível”.</li>
</ol>
O problema comum a esses quatro resultados é que sempre alguém sai insatisfeito da negociação e a causa disso é a falta de preparação. A preparação para a negociação amplia a visão sobre o cenário inicial e facilita o diálogo mais produtivo ao fechar um acordo, possibilitando que os principais interesses de ambos sejam atendidos. Ela depende de três aspectos fundamentais:
<ol>
<li>Mapeamento das partes: contemplar todos que, de alguma forma, podem influenciar ou ser influenciados por esse acordo, fugindo da visão estreita de que as únicas partes envolvidas na negociação são as que estão “sentadas à mesa” negociando. A simples inclusão de um terceiro interessado pode ser a peça que faltava para montar o quebra-cabeças ou a identificação de um fornecedor adicional pode ser a alternativa para ser mais independente do seu interlocutor.</li>
<li>Identificação dos interesses: as demandas das partes apenas refletem a forma como acreditam que conseguirão o que querem, mas escondem os reais interesses que estão por trás delas. Esses interesses podem ser tangíveis (como preço, prazo ou percentual de participação) ou intangíveis (como respeito, reconhecimento ou justiça). Entendidos quais são, é preciso priorizá-los como essenciais, importantes ou desejáveis. Assim, é possível colocar mais energia para incluir no acordo os itens essenciais e importantes para ambas as partes (o que facilita o fechamento e garante sua implementação).</li>
<li>Análise das alternativas: considerar o que fariam se o acordo não fosse possível. Os negociadores muitas vezes estão tão inseridos no acordo, que deixam de pensar que haveria outras possibilidades fora do acordo e que não são necessariamente dependentes dele. Ter boas alternativas é a real fonte de poder na negociação e permitem que negociem com tranquilidade.</li>
</ol>
É preciso ter uma visão estratégica da negociação, refletindo por algum tempo (nem que seja por 10 minutos) sobre esses três aspectos fundamentais. Fazer movimentos fora da mesa de negociação para que ela seja reconfigurada de forma mais vantajosa, permite acordos mais completos, que aproveitem sinergias das partes e atendam as reais necessidades de todos os envolvidos. Essa atitude ainda ajuda a dar mais clareza de que pode ser preciso abrir mão de alguns itens meramente desejáveis para costurar acordos vantajosos, ao invés de inviabilizá-los por ego, em razão de não ter todas as suas vontades atendidas.

A importância da preparação para a negociação

Não definir estratégias para a negociação pode lhe privar de um acordo com mais vantagens

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Quando se fala em negociação colaborativa, muitos acreditam que seja uma abordagem ingênua, que sinaliza fraqueza e que não é aplicável no “mundo real”. A ideia de “colaborar” com um “adversário” pode parecer contraintuitiva, quando os instintos humanos nos impelem às reações automáticas de fugir ou lutar ao vislumbrarmos uma situação ameaçadora. &#13;
Busco desconstruir a negociação como uma batalha de posições rígidas e mostrar que ela é um grande quebra-cabeça, em que cada um detém determinadas peças necessárias para montá-lo. Essa abordagem é a melhor opção, não por manter a harmonia, mas por ser a mais inteligente, ao promover soluções mais completas e mutuamente satisfatórias – e por isso, com maiores chances de cumprimento e repetição. Para evitar má interpretação dos céticos em relação a essa abordagem, proponho então usarmos o verbo “construir” ao invés de “colaborar”. &#13;
Naturalmente, no “mundo real”, encontraremos interlocutores desconfiados, egoístas e ameaçadores, que só pensam em si. Cair no jogo deles de medir forças, como num “cabo de guerra”, em que cada um puxa a corda para o seu lado, acaba gerando acordos simplistas ou impasses. Proponho, então, 3 estratégias para buscar soluções e criar valor na negociação:&#13;
1. Descobrir o real problema a ser resolvido. Dar menos importância a “o que” o outro diz que quer e tentar descobrir os reais interesses que estão por trás dessas demandas. Cada posição rígida que uma pessoa impõe representa a forma como ela acha que resolverá seu problema, com as informações que tinha antes de iniciar a negociação. Em muitos casos, as demandas de cada um são incompatíveis, mas os reais interesses de ambos poderiam ser conciliáveis.&#13;
Exemplo de impasse: Venda de um terreno&#13;
Posições rígidas: Vendedor exige pagamento à vista e o comprador só aceita pagar em 60 dias. &#13;
Reais Interesses (conciliáveis): Vendedor precisa de 30% do valor imediatamente, para pagar outra dívida. Não tem pressa em receber o resto, desde que seja em até 6 meses. Comprador já tem 50% do dinheiro e está esperando o depósito de uma rescisão trabalhista que acontecerá daqui a 2 meses, para ter o valor total. &#13;
2. Adicionar variáveis na negociação. Quando se disputa apenas um item (em geral valor monetário), a tendência é chegar ao impasse ou insatisfação de pelo menos uma das partes. Todo negócio tem diversos aspectos e reduzir a negociação a apenas um deles diminui as chances de criação de valor adicional. Cada pessoa valoriza itens de forma diferente e, ao adicionar variáveis, você possibilita uma melhor combinação de fatores, que podem fazer um negócio aparentemente inviável se tornar atrativo para ambos. &#13;
Exemplo de impasse: Compra de matéria-prima (fornecimento recorrente)&#13;
Posições rígidas: Comprador precisa reduzir o preço de custo em 5%. Vendedor está no limite de sua margem e só pode reduzir 1%.&#13;
Reais Interesses (conciliáveis): Comprador costuma fazer pedidos menores do que o “lote econômico”. Se a quantidade de matéria-prima por pedido fosse 20% maior, os custos de frete e manuseio teriam redução expressiva. &#13;
Pedidos são feitos sem antecedência. Se houvesse programação bimestral, conseguiriam incluir no fluxo normal de produção, sem usar hora extra ou requisitar mercadoria de outros depósitos. &#13;
O frete é por conta do fornecedor, mas ele usa uma transportadora mais cara do que o comprador utilizaria. Mercadoria poderia ser retirada no depósito do fornecedor, com redução de custo. &#13;
 3. Buscar trocas inteligentes, de baixo custo para um e alto benefício para o outro. Existem trocas que custam pouco (ou nada) para um e geram muito benefício para o outro. A diferença de valorização de cada aspecto pelas partes pode destravar impasses. &#13;
Todas essas soluções demandam diálogo, que só é possível caso as partes se esforcem desde o início para criar um ambiente de confiança, adotando uma postura incondicionalmente construtiva.

Como superar impasses na negociação

Muito se ouve falar em negociação ganha-ganha mas, na realidade, poucos conseguem colocar isso em prática. As pessoas até entram dispostas a colaborar, mas ao verem seus objetivos serem colocados em risco, partem para a velha barganha para tentar “salvar” um acordo, por pior que seja.&#13;
Vejo muitos vendedores usando o discurso de tentar uma “parceria” baseada no “ganha-ganha”, mas na verdade só estão pensando na sua “vitória”.&#13;
Pensar de forma colaborativa na negociação envolve uma mudança profunda de mentalidade e de hábitos. Não é algo para tentar às vezes, ou só quando o outro também tiver boa vontade. Esse é o fundamento principal de uma trajetória de contínuos negócios bem-sucedidos e exequíveis.&#13;
<h2>Por que há tanta descrença em relação à possibilidade de os negociadores colaborarem entre si e ainda atingirem seus objetivos?</h2>&#13;
A principal razão é a mudança de cultura e de velhos hábitos. Por gerações fomos ensinados a enxergar a negociação como uma batalha, onde só poderia haver um vencedor. E que qualquer benefício para um, viria às custas de prejuízo para o outro. Não havia estudos profundos nem ensino estruturado sobre o tema. Para se ter ideia do quão novo é o campo da negociação — como matéria acadêmica estruturada — o Projeto de Negociação de Harvard (iniciativa pioneira dedicada ao estudo e ensino do tema, de onde surgiram diversos autores e professores) foi fundado em 1979.&#13;
O primeiro livro que abordou a negociação baseada em princípios — “Como Chegar ao Sim”, de William Ury e Roger Fischer — de onde surgiram os conceitos de negociação colaborativa foi lançado somente no início da década de 1980. É pouquíssimo tempo para mudar uma mentalidade arraigada de várias gerações.&#13;
A base da negociação colaborativa é enxergar que os interlocutores não são adversários, mas sim aliados na resolução de um problema - que existe porque elas possuem certos interesses em comum, outros divergentes e alguns complementares. Elas precisam, juntas, montar um “quebra-cabeça”, encaixando da melhor forma possível diferentes “peças”.&#13;
Quando os negociadores conseguem estabelecer uma relação de confiança e respeito, a comunicação flui e a criatividade aparece. Impasses, aparentemente intransponíveis, passam a ser contornados, de forma que os principais interesses de ambos sejam atendidos. E acordos que contemplem esses critérios possuem muito mais chances de implementação.&#13;
Acordos possíveis (mesmo que não óbvios) deixam de ser fechados quando as partes possuem demandas inflexíveis, e tentam alcançá-las na força, reforçando suas posições e esperando que os outros façam concessões para chegar ao ponto desejado, ou pelo menos ao meio termo.&#13;
Sugiro três estratégias para superar impasses, que podem ser aplicáveis no dia a dia:&#13;
- Explorar os reais interesses, ocultar sobreposições (demandas) rígidas&#13;
- Adicionar variáveis e evitar a barganha simples&#13;
- Realizar trocas de baixo custo e alto benefício&#13;
No próximo artigo, abordarei com profundidade cada um desses três caminhos.

Mude sua postura em relação à negociação

Negociações estão presentes no dia a dia de todos os profissionais, mas poucos se sentem verdadeiramente confortáveis ao negociar. O risco de não alcançar seus objetivos ou de estremecer relacionamentos faz com que muitos a evitem a qualquer custo ou recorram a táticas de intimidação e proteção.
Negociar envolve acomodar interesses, para encontrar soluções que sejam mutuamente satisfatórias. É um processo contemplado por diversos aspectos, que resumo em 5 pilares essenciais:
<h2>1º Postura</h2>
A forma como se encara a negociação é determinante para o resultado. Se tratada como um combate, onde as pessoas se veem como adversárias e cada uma impõe suas posições a qualquer custo, o resultado será uma disputa simplista – em que ganhos para um lado resultam apenas de perdas proporcionais do outro, sem aproveitar sinergias entre as partes.
É possível, porém, tratá-la como um processo colaborativo, em que cada um possui peças que, se combinadas, podem gerar mais valor do que havia inicialmente.
<h2>2º Preparação</h2>
Para muitos, o ato de se preparar costuma se resumir à definição de um valor alvo e um mínimo aceitável - com possíveis propostas para alcançar algo entre eles. Mas a preparação pode ser muito mais inteligente e produtiva, considerando basicamente três pontos:
Mapeamento das partes: considerar todas as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar o acordo. A partir daí, monta-se uma estratégia que contemple o melhor momento para envolver ou afastar cada uma.
Interesses: o que se espera obter com a negociação. É preciso classificar os interesses por ordem de importância e tentar imaginar quais seriam os interesses dos outros envolvidos na negociação, para que seja possível pensar em formas de atendê-los, através de trocas inteligentes (com baixo custo para um e alto benefício para os outros).
Alternativas: o que cada um faria se o acordo não fosse possível. O poder na negociação é de quem possui alternativas mais fortes. Caso não possua boas alternativas, é preciso fazer movimentos fora da mesa de negociação para fortalecer suas opções.
<h2>3º Comunicação</h2>
Como a negociação surge de um problema, causado pela aparente incompatibilidade de interesses, as partes precisam se comunicar para identificar onde esses interesses são conflitantes e como podem se complementar. Isso envolve ouvir genuinamente (mais do que falar), para entender como o outro enxerga a situação, quais são suas reais necessidades e, a partir daí, poder formular soluções.
<h2>4º Táticas</h2>
Negociação envolve percepção e influência. A forma como cada um percebe o cenário, influencia as decisões e a visão sobre o que seria um bom acordo. As táticas são usadas para apresentar seus pontos sob a ótica mais favorável, tentando demonstrar que suas alternativas são fortes e que o acordo oferecido é mais vantajoso para os outros do que as alternativas que eles possuem.
<h2>5º Emoções</h2>
Tudo o que se construiu nos quatro pilares anteriores pode ser perdido se as emoções não forem controladas. É preciso administrar emoções como a raiva, que faz as partes se cegarem e deixarem de focar nos aspectos objetivos, desperdiçando bons acordos apenas para retaliar o outro. Ao sentir que a negociação está tomando rumos com alta carga emocional, pedir uma pausa e retomar em outro momento pode ser uma boa solução.
Sentir-se confortável nas negociações cotidianas depende de prática. Ao atentar para os cinco pilares da negociação (antes, durante e depois de cada processo), a percepção sobre as sutilezas que envolvem cada acordo ficará mais clara, e negociar se tornará um processo mais natural e positivo.

5 pilares da negociação bem sucedida

A maturidade na gestão de terceiros está em enxergar além do texto contratual e compreender o ambiente que molda a execução



O cenário empresarial brasileiro vive uma combinação pouco discutida, mas decisiva para quem trabalha com terceirização: o endividamento crescente dos fornecedores e a escassez de mão de obra qualificada. Embora sejam fenômenos diferentes, eles se encontram justamente onde as organizações são mais vulneráveis: na continuidade dos contratos e na capacidade dos parceiros de manter a operação funcionando.



Essa equação tem gerado impactos profundos, especialmente em contratos de limpeza, conservação e serviços contínuos. São segmentos onde as margens são apertadas, os custos variam rapidamente e a disponibilidade de profissionais diminui mês a mês.



De um lado, o endividamento fragiliza os fornecedores. Muitas empresas reduzem investimentos em treinamento, qualidade e estrutura, o que leva a atrasos, rotatividade elevada, dificuldade para manter equipes completas e queda perceptível na qualidade da entrega.



Do outro lado, a escassez de mão de obra eleva custos e dificulta a formação de equipes estáveis. O mercado vive um paradoxo: há vagas, mas faltam profissionais qualificados ou dispostos a atuar em determinadas funções. Em contratos altamente dependentes de mão de obra direta, esse é um ponto crítico.



Quando esses dois fatores se encontram, a operação fica vulnerável. Mesmo contratos sólidos, com cláusulas claras e SLAs bem definidos, não são suficientes para conter os efeitos de um contexto que pressiona a capacidade de execução do fornecedor.





Nesse cenário, a gestão de terceiros precisa ir além do documento. Acompanhar a saúde financeira do fornecedor, monitorar indicadores, antecipar sinais de risco, avaliar capacidade de entrega e sustentar um diálogo transparente tornam-se práticas indispensáveis. A governança assume protagonismo.



No fim das contas, o desempenho de um contrato é profundamente influenciado pelo ambiente em que ele opera. Quando o contexto muda, a operação sente.



Por isso, acompanhar o cenário é tão importante quanto acompanhar os indicadores internos. A maturidade na gestão de terceiros está em enxergar além do texto contratual e compreender o ambiente que molda a execução. Essa é a diferença entre uma gestão reativa e uma gestão verdadeiramente orientada por evidências.

A maior ameaça aos contratos terceirizados hoje não está na operação

Segundo pesquisa, aproximadamente 68 mil pequenos negócios devem ser impulsionados pelo aquecimento do comércio 



A Black Friday, um dos eventos mais importantes do ano, se aproxima com a promessa de impulsionar as vendas e o faturamento do comércio. Nos últimos anos, a data tornou-se uma oportunidade real de crescimento para empresas de todos os portes, fortalecendo marcas, destacando diferenciais competitivos e atraindo atenção de consumidores que desejam estreitar relações para além da compra de produtos. De acordo com o Sebrae-SP, em 2025, cerca de 68 mil pequenos negócios devem se beneficiar com o aumento das vendas para a data. Desse total, 36,7 mil são micro e pequenas empresas (54%) e 31,4 mil são Microempreendedores Individuais (46%).&nbsp;



O primeiro passo que uma pequena empresa deve fazer ao planejar sua participação na Black Friday é definir os objetivos. “A primeira ação sempre será definir quais são os objetivos da empresa ao participar dessa data, levando em consideração se busca aumento de vendas, se deseja conquistar novos clientes ou até mesmo para o fortalecimento da marca. A partir disso surgem outras preocupações, como planejar o estoque para atender uma possível demanda, adequar a equipe que vai trabalhar para atender os clientes, ajustar a logística das entregas, deixar os canais de comunicação otimizados, além de elaborar as ofertas, que deverão ser sempre reais e verdadeiras para que se construa uma credibilidade para a marca, inclusive para as próximas edições”.





Outro ponto que deve ser levado em consideração é a comunicação da marca com o consumidor. Planejar a divulgação das promoções com antecedência e abusar dos canais digitais de forma orgânica, fará com que os clientes se planejem, criem expectativas e até mesmo divulguem boca-a-boca os produtos para outros possíveis interessados. A fidelização desse usuário no pós-venda é extremamente importante, o tratamento que o cliente recebe da empresa decidirá se ele voltará a comprar os produtos oferecidos. Por isso, o ideal é sempre prezar pelo atendimento humanizado para resolver com agilidade os problemas que surgirem. Ações como programas de fidelidade ou envios de cupons em datas especiais, também é uma ótima maneira de chamar a atenção e manter o relacionamento ativo.



Para ser assertivo em todo o processo, o planejamento detalhado é essencial para a realização de uma boa gestão na Black Friday. “O segredo é sempre planejar todos os passos e só prometer o que se tem certeza de que pode cumprir. É importante manter-se sempre antenado em tempo real nas vendas, analisar o desempenho da concorrência e ajustar as ofertas, caso seja necessário, para que grandes oportunidades não sejam perdidas. Ao final de tudo, faça uma análise geral dos resultados, veja os aprendizados e, certamente, terá mais sucesso ainda no próximo ano”.&nbsp;

Como pequenas empresas podem se preparar a Black Friday

Luis Vendramin revela os bastidores da maior transformação tecnológica da cidadania brasileira e o que CEOs podem aprender sobre liderança em tempos de IA



Luis Carlos Vendramin Júnior é presidente do Operador Nacional do Registro Civil do Brasil e coordenador do CEG - Operador Nacional do Sistema Eletrônico dos Registros Públicos do Brasil. Sua missão é coordenar a digitalização de mais de 7 mil Cartórios espalhados pelo país, garantindo que desde moradores de rua até grandes CEOs tenham acesso igualitário à tecnologia de registros públicos. Com uma visão estratégica focada na “cidadania pura”, Vendramin está liderando uma das maiores transformações digitais do setor público brasileiro, enfrentando desafios únicos que oferecem insights valiosos para qualquer executivo que busca navegar na complexidade da implementação tecnológica em larga escala.



<h2 class="wp-block-heading">Clareza de propósito: o norte verdadeiro em decisões complexas</h2>



Como você mantém a clareza estratégica quando precisa atender realidades tão diversas quanto um Cartório no interior da Amazônia e outro no centro de São Paulo?



Insight de Vendramin: “É preciso ter essa clareza dos objetivos e do caminho. Saber onde se quer chegar é tão importante quanto o caminho. Ainda mais em desafios nacionais que são tão amplos, com realidades tão diversas. A cidadania pura está na veia - todas as pessoas estão aqui, desde o morador de rua ao grande CEO.”



A genialidade dessa abordagem está na simplicidade do propósito: democratizar o acesso à tecnologia de registros públicos. Vendramin entende que quando você tem um “norte verdadeiro” claro - no caso dele, a inclusão digital universal - as decisões complexas se tornam mais simples. Para CEOs enfrentando transformações digitais, isso significa definir não apenas o “o quê” fazer, mas principalmente “para quem” fazer. A clareza do beneficiário final elimina ruídos e acelera a tomada de decisão em cenários de alta complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">Foco em tempos de IA: a nova batalha da atenção executiva</h2>



Com tantas possibilidades que a IA oferece, como você evita a paralisia por excesso de opções e mantém o foco no que realmente importa?



Insight de Vendramin: “Está pior agora, porque com a IA se tem mais ideias, tem mais ferramentas. Toda a janela da implementação tem muitas novas ideias. Depende muito da personalidade dos gestores para impor metodologias e ferramentas que funcionem para manter o foco.”



Vendramin identifica um paradoxo moderno: a IA, que deveria simplificar, está criando mais complexidade para líderes. A solução não está na tecnologia, mas na disciplina pessoal e metodológica. Para executivos, isso significa que o foco se tornou uma competência crítica que precisa ser sistematizada através de frameworks e processos, não deixada ao acaso. A capacidade de dizer “não” para boas ideias se tornou mais valiosa do que a capacidade de gerar ideias.



<h2 class="wp-block-heading">IA além do chatbot: o poder invisível das microdecisões</h2>



Qual é o maior equívoco que você vê executivos cometendo na implementação de IA em suas organizações?



Insight de Vendramin: “Existe uma interpretação errada de IA. Uma das coisas mais importantes é entender as micro decisões, as automações possíveis. Eu tenho visto quase apenas chatbots, não vejo workflow. São várias decisões juntas que geram grandes impactos. Quanto mais transparente se for nos processos, maior a chance de ta IA te ajudar.”



O insight revolucionário de Vendramin está em enxergar a IA não como uma ferramenta de interface, mas como um motor de decisões operacionais. Enquanto a maioria dos executivos se fascina com chatbots e interfaces conversacionais, ele foca no potencial da IA para automatizar milhares de micro decisões que, somadas, geram impactos massivos na produtividade. Isso exige uma mudança fundamental: antes de implementar IA, é preciso mapear e transparentizar processos. A IA não conserta processos ruins - ela os acelera.



<h2 class="wp-block-heading">As novas competências do executivo moderno</h2>



Que novas habilidades um executivo de sucesso precisa desenvolver para navegar este novo cenário?



Insight de Vendramin: “Pensar mais fora da caixa, ser inquieto e, principalmente, escutar mais as pessoas.”



Estas três competências formam um tripé fundamental para a liderança moderna. “Pensar fora da caixa” não é apenas criatividade, mas a capacidade de questionar premissas estabelecidas. “Ser inquieto” significa manter uma postura de constante questionamento e melhoria. “Escutar mais as pessoas” reconhece que em um mundo de mudanças aceleradas, insights valiosos podem vir de qualquer lugar da organização.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto empresas como Amazon e Google dominam as manchetes sobre IA, a verdadeira revolução está acontecendo em setores menos glamourosos, mas fundamentais. Vendramin está liderando a digitalização de um sistema que afeta 220 milhões de brasileiros - desde certidões de nascimento até registros de óbito.



A diferença entre organizações que “usam” IA e aquelas que “são” potencializadas por IA está na capacidade de enxergar além da interface. Empresas como a Walmart não revolucionaram o varejo com chatbots, mas com IA embarcada em milhões de microdecisões de logística, precificação e estoque.



Vendramin demonstra que a metodologia OKR se torna ainda mais crítica em contextos de IA: objetivos claros permitem que a Inteligência Artificial seja direcionada para resultados específicos, não apenas para automação genérica. Sem essa clareza estratégica, a IA se torna apenas um gerador de complexidade adicional.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da transformação digital</h2>



O trabalho de Vendramin no Operador Nacional do Registro Civil representa um laboratório único de transformação digital em escala nacional. A experiência de coordenar a modernização de mais de 7.000 Cartórios oferece lições valiosas sobre:



<ul class="wp-block-list">
<li>Como implementar tecnologia em realidades extremamente diversas</li>



<li>A importância de manter o foco humano em projetos tecnológicos</li>



<li>Como usar IA para democratizar acesso a serviços essenciais</li>



<li>A necessidade de transparência de processos para maximizar benefícios da IA</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Construindo infraestrutura para o futuro</h2>



Um aspecto crucial do trabalho de Vendramin é a construção de nuvens privadas para proteção e uso de IA. Esta abordagem demonstra a importância de pensar em segurança e privacidade desde o início, não como uma adição posterior. Para executivos, isso significa que investimentos em infraestrutura segura de IA não são custos, mas investimentos estratégicos fundamentais.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai definir o futuro</h2>



Sua empresa está usando IA para impressionar ou para transformar microdecisões que ninguém vê, mas que definem seus resultados?



A resposta a esta pergunta determinará quais organizações prosperarão na era da Inteligência Artificial e quais ficarão para trás, fascinadas por interfaces bonitas enquanto perdem oportunidades reais de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: lições de liderança em tempos de mudança</h2>



A experiência de Luis Vendramin oferece um blueprint para executivos que enfrentam transformações complexas:



1. Mantenha clareza absoluta sobre o propósito final



2. Desenvolva disciplina metodológica para manter o foco



3. Enxergue IA como motor de micro decisões, não apenas interface



4. Cultive inquietude intelectual e capacidade de escuta



5. Invista em infraestrutura segura desde o início



Em um mundo onde a velocidade de mudança só acelera, estas lições vindas dos Cartórios brasileiros podem ser exatamente o que sua empresa precisa para navegar o futuro com sucesso.

A importância da preparação para a negociação

Breno Paquelet

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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Breno Paquelet

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