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Uma consulta pública editada pelo Banco Central, em novembro de 2020, vinha desde então sendo refinada, até que, em 11 de março de 2022, obteve a licença definitiva para sair de casa. Tratava-se da Consulta 78/2020, finalmente instituída na forma de meia dúzia de resoluções BCB, numeradas de 197 até 202, que promovem a harmonização das regras prudenciais das instituições de pagamentos (IPs) e das instituições financeiras (IFs) a partir de janeiro de 2023.

Há motivos para a longa gestação. Elas definem o contorno do campo de batalha em que diferentes instituições prestarão serviços de pagamento. Assim, não podiam estar mais em dia com as discussões sobre como será a prestação de serviços bancários, como será estimulada a competição no sistema financeiro e como o ciclo de investimentos em tecnologia financeira evoluirá.

O conceito apresentado na consulta foi mantido em sua essência, excetuando-se a proposta de que os conglomerados encabeçados por bancos passem a usar a mesma metodologia de cálculo de capital aplicada para suas atividades de pagamento que as IPs. Esse assunto restou pendente e ainda depende de manifestação do Conselho Monetário Nacional.

Para simplificar a discussão, é preciso identificar as mudanças principais que permeiam a nova regulação. Tudo se inicia com a classificação dos conglomerados prudenciais em:

&#8211;	Tipo 1: conglomerado encabeçado por uma IF contendo IPs;
&#8211;	Tipo 2: tanto conglomerado contendo IPs, mas não IFs, quanto IPs autônomas;
&#8211;	Tipo 3: conglomerado encabeçado por uma IP contendo IFs.

Nas novas regras, as atividades de natureza bancária de conglomerados do Tipo 3, ou seja, aqueles encabeçados por IPs, passam a seguir a regulação prudencial condizente com aquela já aplicada aos bancos. Com isso, a alocação de capital por conta dos outros riscos será equiparada entre os dois grupos.

As atividades de pagamento dentro das estruturas do Tipo 2 e do Tipo 3 continuarão a exigir a alocação de capital em função dos volumes de transações e dos saldos médios para suas atividades típicas de:

&#8211;	emissão de moeda eletrônica;
&#8211;	iniciação de transação de pagamento;
&#8211;	emissão de instrumento de pagamento pós-pago;
&#8211;	credenciamento de instrumentos de pagamento.

A harmonização imporá também aos conglomerados do Tipo 2 uma definição mais conservadora de capital disponível, aproximando-os nesse sentido do conceito usado pelas instituições financeiras. Por apresentarem estruturas descomplicadas, porém, terão tratamento mais simples para o cálculo de suas exposições a risco de crédito ou de descasamento de moedas.

Por fim, haverá também regras de transição suavizando o impacto do ajuste, especialmente para conglomerados do Tipo 2, cujas empresas precisarão fazer o maior esforço relativo de adequação à nova regulamentação. Como elas apresentam menor risco sistêmico que os outros dois tipos, protege-se ainda o nascimento de novas tecnologias sem perder de vista a segurança do sistema financeiro.

Deste modo, as IPs passarão a necessitar de mais capital para o mesmo nível de atividade. Além disso, os recursos próprios usados para alavancar investimentos em tecnologia, espelhados contabilmente no ativo intangível, serão expurgados do cálculo do capital disponível.

Isso afeta o ciclo de desenvolvimento de novos produtos na medida em que as injeções de capital precisam ser maiores, mais frequentes e parte dos recursos devem ser segregados, não podendo ser usados para esse fim.

As boas ideias sempre acharão financiamento, mas o retorno dos investidores a cada rodada será menor e as empresas estarão sob maior pressão para se consolidar financeiramente o mais rápido possível.

Sendo assim, a existência de uma regulação prudencial mais rigorosa e abrangente é um dos grandes avanços institucionais desde as crises bancárias globais que começaram em 2008. Por mais difíceis que tenham sido tais crises, a capacidade de contê-las foi resultado das atividades conjuntas de autoridades monetárias, reguladores e supervisores.

Só que todo esse arcabouço está estruturado desta forma exatamente porque o sistema financeiro combina uma série de características que o expõe a potenciais crises: trabalha alavancado, capta recursos da poupança popular, toma dinheiro por prazo mais curto que empresta, tem os depósitos garantidos por instituição regulada, tem acesso a emprestadores de última instância etc.

No caso específico de muitas instituições do mercado – dentre elas as IPs puras – no entanto, os principais motivos citados acima para regras conservadoras de requerimento de capital não se aplicam. Não há alavancagem, não há acesso a proteção usando recursos nem do povo, nem mesmo do sistema financeiro. A natureza do risco que essas instituições trazem à sociedade é outra. Talvez daqui a alguns anos a discussão seja sobre desarmonização.

Eduardo Grell é responsável pela Gestão de Riscos na Riskfence. O executivo é especialista no sistema financeiro, com mais de 25 anos de experiência na gestão de risco de crédito, operacional, mercado, liquidez e socioambiental, no Brasil e no exterior.

A harmonização das regras prudenciais para instituições de pagamento

Uma análise sobre a Consulta do Banco Central 78/2020, que promove mudanças nas instituições de pagamentos (IPs) e instituições financeiras (IFs)

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Por Eduardo Grell*&nbsp;O monitoramento de terceiros prestadores de serviço é bom senso. É bom senso também que os reguladores exijam tal monitoramento, posto que parte importante das rotinas de instituições financeiras e de pagamento são mais e mais executadas fora de casa.&nbsp;O suporte de tecnologia da informação, de recursos humanos, de assistência jurídica e de auditoria são cada vez mais terceirizadas por startups que querem concentrar seu foco no essencial. Tais atividades são, no entanto, bastante importantes em definir a cultura da empresa, especialmente depois que esta começa a amadurecer e a penetração obstinada no mercado passa a concorrer com outras motivações.&nbsp;Indo além, não só a infraestrutura tecnológica depende crescentemente de terceiros para sua sustentação ou para a proteção contra agressões cibernéticas, mas também muitos processos centrais de processamento de operações ocorrem em empresas especializadas, dentro do conceito de “As a Service”. Em suma, a terceirização está mais e mais importante.&nbsp;O que o Banco Central permite? Quais são as regras? Como saber o que é suficiente?&nbsp;O Banco Central é mais explícito nas questões tecnológicas, mas, nos outros temas, dá mais liberdade para cada instituição definir como fazer o monitoramento das terceirizações. Diz o regulador em seus normativos de gestão de risco -- tanto para instituições financeiras (Res. CMN 4.557/17), quanto de pagamentos (Circ. BCB 3.681/13) -- e de controles internos (Res. CMN 4.968/21), que deve haver critérios de decisão e procedimentos para a seleção de prestadores de serviços. Diz também que eles devem estar alinhados aos procedimentos de prevenção à lavagem de dinheiro (Circ. BCB 3.978/20). No entanto, não impõe nenhum modelo específico.&nbsp;A menção genérica nesses normativos não implica complacência do regulador, muito pelo contrário. Indica a responsabilização total da instituição regulada. Os processos podem ser executados por terceiros, mas a responsabilidade final perante os clientes e o mercado recai sempre sobre a instituição contratante. Em outras palavras, as atividades podem algumas vezes ser terceirizadas, a responsabilidade, jamais!&nbsp;Evidentemente, se o regulador perceber que o tema não vem sendo tratado com a profundidade e a amplitude que ele entende necessárias, novas regras virão.&nbsp;Como, porém, ter certeza de que as instituições estão devidamente protegidas? A terceirização pode reduzir o risco, dado que as atividades passam a ser conduzidas por empresas altamente especializadas. Podem também aumentá-lo, se o foco primeiro for na simples redução de custos. Tudo isto precisa ser bem conhecido e levado em conta na tomada de decisão de prosseguir com a terceirização e na definição do prestador do serviço.&nbsp;Na sequência, os processos devem ser controlados e monitorados, mas, não importando se os riscos percebidos aumentam ou diminuem, a transparência fica reduzida. Não se pode mais fazer a averiguação direta de falhas ou deterioração nos processos de controle de terceiros. Nem sempre consegue-se manter o conforto de uma supervisão interna próxima e com pouco esforço.&nbsp;Como ter segurança de que os serviços são prestados a contento e que surpresas não estão somente esperando para aparecer?&nbsp;Algum tipo de arcabouço é necessário e útil para dar essa tranquilidade; para dar confiança de que todas as questões importantes estejam tratadas. A literatura fornece alguns exemplos, mas a forma mais prática é debruçar-se sobre o que outros reguladores estão prescrevendo. Pode ser que alguns sejam mais específicos e assim, tragam alguma inspiração.&nbsp;Felizmente, neste caso, a Autoridade Bancária Europeia (EBA) editou em 2019 um conjunto de diretrizes sobre o assunto, que pode ser utilizado exatamente com este fim. Trata de questões de proporcionalidade, de tarefas terceirizadas para outras empresas do mesmo grupo, de avaliação de arranjos de terceirização, de governança e das etapas do procedimento de terceirização propriamente dito, como due-diligence, elaboração de contratos, segurança de dados e sistemas, acesso à informação e outros elementos importantes. Vale a consulta.&nbsp;É uma boa forma de evitar sustos e atender os clientes dentro dos padrões que eles merecem e que as instituições financeiras ou de pagamento se esforçam em manter.&nbsp;*Eduardo Grell&nbsp;é Líder do segmento de Gestão de Riscos e Governança da Riskfence. O executivo é especialista no sistema financeiro, com mais de 25 anos de experiência na gestão de risco de crédito, operacional, mercado, liquidez e socioambiental, no Brasil e no exterior.

A responsabilidade perante os clientes não é terceirizável

Por Eduardo Grell*A Res. 4.327/14 sobre Responsabilidade Socioambiental será revogada. Seu conteúdo passa a fazer parte da Res 4.557/17 (Estrutura de Gerenciamento de Riscos e Capital), com validade a partir de 1º de julho ou 1º de dezembro de 2022, dependendo do porte da instituição. Nada foi suprimido. De novidade, temos um alinhamento com as tendências internacionais, especialmente na caracterização e segmentação do risco climático.Estamos em um momento de transformações e questionamentos. Desde sempre é assim; esta não é a questão. A diferença é a velocidade e a escala de tais mudanças, que agora começam a ocorrer no horizonte dos ativos de longo prazo dos balanços das instituições financeiras.Muitos países, incluindo o Brasil, estão investindo, por exemplo, na descarbonização de suas matrizes energéticas. Em paralelo, estão mexendo na regulação ambiental. Esse processo, é claro, cria ganhadores e perdedores, gerando ameaças e oportunidades. É esse risco de transição que migra para o centro das atenções.A EU, por exemplo, fez uma extensa lista de setores (ainda em aprovação, dado que não há unanimidade em como tratar a energia nuclear). A simples existência de tal lista já traz consequências reais e palpáveis. Ela implica em mudança no acesso ao crédito bancário de muito setores e no redirecionamento dos projetos de grandes empresas.O que devem fazer os bancos? Por quanto tempo devem ainda financiar setores intensivos em carbono? Como lidar com a transição? O que fazer com o gás natural, que pode ser a ponte que nos liga ao futuro da energia sustentável, mas é estigmatizado? Como lidar com a energia atômica? Como lidar com greenwashing (a tentativa de empresas tentarem estabelecer sua imagem pública fazendo uso inadequado de argumentos ecológicos)? Como podem os bancos apoiar alguns setores se as empresas não tiverem fôlego financeiro para sobreviver a todo o processo de transformação? Como redirecionar as estratégias das instituições financeiras? Quem não estava preocupado, deve ficar!Como era a gestão do risco socioambiental Desde antes do início do novo milênio, as instituições financeiras mais proativas já percebiam que os riscos socioambientais as afetavam e, portanto, precisavam ser geridos. Só que a agenda passou a ser dominada mais e mais pela resposta dos mercados e dos reguladores à crise financeira de 2007/2008. O tema socioambiental só voltou a ter então o destaque merecido com a liderança das autoridades, culminando, do ponto de vista do sistema financeiro, com a introdução da mencionada Resolução 4.327/14 pelo Conselho Monetário Nacional.Naquela época, começou a ficar claro que bancos poderiam ser corresponsabilizados por problemas sociais ou ambientais causados por projetos que estivessem financiando. Isso podia impactar a resiliência e a saúde do sistema financeiro. Não era só uma questão legal. O ambiente estava mudando, estávamos às vésperas do Acordo de Paris em 2015. O Brasil já estava engajado em maior ou menor grau desde a ECO-92 no Rio de Janeiro, um avanço considerável na época. A ONU envolvia-se no desenvolvimento de uma cultura de responsabilidade ambiental, social e de governança (ESG na sigla em inglês) nas instituições financeiras.O Banco Mundial e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) lideravam a marcha, posto que projetos financiados por estas instituições tinham enorme impacto e não estavam isentos de crítica. Em linha com eles, diversas instituições financeiras no mundo inteiro passaram a abraçar formalmente os Princípios do Equador, explicitamente considerando os impactos socioambientais de financiamentos de projetos de construção ou desenvolvimento. Disso tudo, nasceu o arcabouço moderno da gestão do risco ESG.Não parava por aí. As ONGs de defesa do ambiente começavam a incluir em seus arsenais campanhas que questionavam a reputação de grandes empresas, que até então não tinham nem a real percepção de atividades predatórias que seus negócios direta ou indiretamente causavam, nem a noção do poder que tinham com a simples mudança em suas políticas de compras, por exemplo.Desenvolvimento da gestão de riscosNesse cenário, tanto as instituições financeiras quanto seus clientes passaram a perceber um aumento do risco legal e do risco reputacional, uma vez que riscos de qualquer natureza envolvendo seus clientes são também riscos de crédito assumidos pelos bancos. Coube a estes deixar claro então que questões ambientais serão consideradas no relacionamento bancário e nas avaliações de crédito. A lista das preocupações continuava. Pode-se mencionar garantias recebidas com problemas de contaminação, responsabilidade por ações de fornecedores, mau uso e desperdício de recursos, entre outros. Tudo isso continua valendo, só que com intensidade maior agora. Em resumo, o arcabouço antigo precisa estar, mais que nunca, firmemente estabelecido nas instituições financeiras, ao mesmo tempo em que as questões do risco climático de transição têm de ser incorporadas. Para quem se distraiu por alguns anos, trabalho intenso e dobrado são necessários.*Eduardo Grell é Consultor Associado na Riskfence. O executivo é especialista no sistema financeiro, com mais de 25 anos de experiência na gestão de risco de crédito, operacional, mercado, liquidez e socioambiental, no Brasil e no exterior.

Mudança de foco na gestão do risco socioambiental: a nova empreitada

Por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs



O setor de Turismo sempre foi movido por experiências. Hotéis, pousadas, agências e operadoras vendem sonhos, memórias e sensações. Mas, por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs.



É justamente nesse bastidor que mora uma das maiores oportunidades de transformação do setor.



Em um mercado historicamente marcado por baixa remuneração, alta rotatividade de funcionários e estruturas enxutas, o Turismo começa a perceber que crescer não significa, necessariamente, contratar mais, mas contratar melhor, organizar melhor e usar a tecnologia de forma inteligente.



Em praticamente todas as empresas de Turismo, especialmente as pequenas e médias, existem profissionais que sustentam a operação sem jamais ocupar o centro do palco. São eles que atualizam sistemas, respondem clientes fora do horário, ajustam campanhas, corrigem erros no site, cuidam da presença digital e garantem que o negócio continue funcionando mesmo com equipes reduzidas.



Esses profissionais representam o que chamo de sucesso no anonimato. Pessoas altamente capacitadas que geram resultados reais, mas sem holofotes. No Turismo, eles não são exceção, são a regra.



Valorizar esse perfil é uma estratégia de sobrevivência no mercado.



Empresas pequenas do setor, como pousadas, agências independentes e até “eugências” (empresários que fazem de tudo um pouco), convivem com um desafio permanente de pouco orçamento, muito trabalho e grande dependência de terceiros para tarefas básicas de marketing, tecnologia e comunicação.



É aqui que nasce uma nova mentalidade de menos departamentos e mais autonomia.



Com o apoio da Inteligência Artificial e do Vibe Coding, uma única pessoa bem preparada pode criar e atualizar sites e landing pages; desenvolver campanhas digitais completas; produzir conteúdos para redes sociais com consistência; automatizar respostas, fluxos de atendimento e reservas; além de ajustar estratégias em tempo real.



Tudo isso sem precisar de grandes equipes ou investimentos elevados.



O Vibe Coding não é sobre virar programador tradicional. É sobre saber conduzir a tecnologia, dialogar com a IA, testar soluções rapidamente e transformar ideias em ativos digitais funcionais.



No Turismo, isso muda completamente o jogo.



Uma pousada com poucos recursos pode ter uma presença digital tão eficiente quanto a de grandes redes. Uma agência pequena pode competir em visibilidade, posicionamento e conversão. Um negócio local pode se tornar referência simplesmente por comunicar melhor, mais rápido e com consistência.



E, na maior parte das vezes, isso não será feito pelo CEO ou pelo dono, mas por alguém nos bastidores, operando com inteligência, autonomia e visão estratégica. Alguém que conecta propósito, técnica e visão, e transforma tecnologia em resultado.



Talvez o futuro do Turismo não esteja apenas em grandes investimentos, novas rotas ou campanhas milionárias. Talvez ele esteja em profissionais que trabalham de maneira discreta, altamente capacitados, que sabem usar tecnologia para manter o negócio vivo, relevante e competitivo.



Valorizar essas pessoas, investir nelas e permitir que atuem com autonomia pode ser o diferencial entre empresas que apenas sobrevivem e aquelas que prosperam, mesmo em cenários adversos.



Porque, no fim, o sucesso mais duradouro nem sempre é o mais visível.



Como leitura complementar sobre esses conceitos de valorização profissional, trabalho nos bastidores e construção de relevância sem exposição, convido o leitor a conhecer meu livro “O Segredo do Anonimato”, no qual aprofundo caminhos para prosperar de forma consistente, mesmo longe dos holofotes.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®



&nbsp;

A inteligência invisível que faz as empresas de Turismo prosperarem

Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio



Imagine que sua empresa desenvolveu um nome forte, um software próprio, uma identidade visual marcante e até conteúdos autorais que encantam sua audiência.&nbsp;



Agora imagine que, por não estarem formalmente protegidos, esses bens — frutos do seu esforço, da sua criatividade e dos seus investimentos — simplesmente não existem juridicamente. Não podem ser valorizados, negociados ou defendidos com segurança.&nbsp;



E mais: não aparecem no seu patrimônio. Parece injusto, não?



Mas é exatamente isso que acontece todos os dias com centenas de empreendedores que não registram seus ativos intelectuais. Eles constroem verdadeiros tesouros invisíveis — valiosos na prática, mas sem qualquer reconhecimento formal no papel.&nbsp;



Neste artigo, eu quero te mostrar por que essa realidade pode (e deve) ser diferente: vamos falar sobre como transformar a sua ideia em um ativo registrado, protegido e contabilizado como parte concreta do seu patrimônio empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O que são, afinal, ativos intelectuais?</h2>



Ativos intelectuais são criações do intelecto humano que possuem valor econômico para o negócio. São bens intangíveis, mas estrategicamente tangíveis quando são registrados e gerenciados corretamente.



Estamos falando de:



<ul class="wp-block-list">
<li>Marcas registradas – o nome, logotipo, símbolo que identifica seu produto ou serviço.</li>



<li>Patentes – soluções técnicas novas e aplicáveis à indústria</li>



<li>Softwares e aplicativos – desenvolvidos internamente, mesmo que não sejam comercializados.</li>



<li>Obras autorais – cursos, textos, livros, músicas, fotos, vídeos e outros conteúdos criativos.</li>



<li>Designs industriais – o formato visual de produtos, embalagens ou mobiliário.</li>



<li>Segredos de negócio – protegidos por contratos.</li>
</ul>



Cada um desses bens pode ser registrado por vias legais específicas (como INPI ou Biblioteca Nacional) e, a partir disso, se tornarem ativos juridicamente reconhecidos, com valor de mercado e possibilidade de serem incluídos no balanço patrimonial da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Por que registrar? Porque o que não se registra, não se protege.</h2>



A formalização dos ativos intelectuais é o que separa a ideia solta da estratégia de crescimento. Ao registrar, você deixa de apenas “ter uma ideia” e passa a possuir um ativo exclusivo, com valor reconhecido legalmente, inclusive para fins contábeis.



Segundo o Pronunciamento Técnico CPC 04, marcas, softwares, direitos autorais e outros bens intangíveis podem ser reconhecidos no ativo imobilizado da empresa, desde que atendam critérios como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificação individualizada</li>



<li>Controle pela empresa</li>



<li>Geração de benefícios econômicos futuros</li>
</ul>



Isso significa que você pode atribuir um valor contábil a esse ativo, registrar no balanço da empresa e inclusive utilizá-lo em processos de valuation, franquia, entrada de investidores, fusões, aquisições ou até como garantia financeira.



E não é só isso: ativos intelectuais bem protegidos e registrados aumentam exponencialmente o valor percebido da sua empresa no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Registro também é proteção e vantagem competitiva</h2>



Além do aspecto contábil, o registro garante exclusividade de uso, possibilidade de impedir terceiros de copiar ou explorar seus ativos indevidamente, e segurança jurídica para escalar o seu modelo de negócio.



Você quer licenciar um software? Vender uma franquia da sua marca? Monetizar uma obra autoral? Isso somente é possível, com segurança, com o registro em mãos. Afinal, não se licencia aquilo que não se tem o direito exclusivo de explorar.



E mais: no Brasil, a propriedade da marca pertence a quem registra, não a quem usa primeiro. Então mesmo que você tenha “criado” um nome, logotipo ou produto original, só estará realmente protegida(o) quando esse bem for formalmente registrado.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas inteligentes transformam ideias em ativos contábeis</h2>



Na prática, empresas que investem na proteção de seus ativos:



<ul class="wp-block-list">
<li>têm mais valor de mercado</li>



<li>estão mais preparadas para crescer com segurança</li>



<li>conseguem captar investimentos com mais facilidade</li>



<li>reduzem riscos jurídicos</li>



<li>têm uma governança mais madura</li>
</ul>



E isso vale desde a microempresa até a grande corporação. Seja você um empreendedor iniciante ou gestor de uma empresa consolidada, proteger seus ativos é uma decisão estratégica de gestão empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O invisível também pode ser valioso — se for visível no papel</h2>



O maior erro que vejo no meu dia a dia como advogada é a negligência com os bens intangíveis. As pessoas investem tempo, criatividade, dinheiro em construir algo único — mas deixam vulnerável, como se fosse descartável. E não é.



Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio.



O futuro da sua empresa pode estar exatamente aí: na ideia que ainda não foi protegida.



Porque, sim: ideias têm valor — mas só viram patrimônio com estratégia.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Quando a ideia vira patrimônio: o poder de registrar seus ativos intelectuais

Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar



O universo de Fusões e Aquisições (M&amp;A) vai muito além das manchetes sobre transações bilionárias que dominam a grande mídia. Há um mercado amplo e estratégico de pequenas e médias empresas, no qual empresários, corporações e fundos buscam crescimento, eficiência e geração de valor — ou seja, comprar um ativo por "X" e, por meio de governança, integração operacional e disciplina financeira, transformá-lo em "X+Y".



Nos Estados Unidos, por exemplo, esse dinamismo aparece com clareza no&nbsp;Lower Middle Market — segmento de empresas com&nbsp;Enterprise Value de até US$ 500 milhões. Segundo o&nbsp;Private Capital Markets Report 2025 (Pepperdine Graziadio Business School), foram registradas 2.882 transações em 2024. Em paralelo, estimativas de provedores de dados como Ion Analytics e Mergermarket apontam que esse segmento movimentou cerca de US$ 250 bilhões no mesmo período, evidenciando uma escala econômica relevante e a importância crítica de uma execução disciplinada em governança e controles financeiros.



O que impulsiona esse volume não é euforia, mas demografia. Estamos diante de uma passagem de bastão: muitos proprietários&nbsp;Baby Boomers se aproximam da aposentadoria e, em diversos casos, não há sucessão familiar ou existe pouco apetite para assumir o negócio. Isso aumenta a oferta de empresas no mercado.



Consequentemente, é comum observar ofertas no&nbsp;Lower Middle Market fundamentadas em razões técnicas: muitas dessas companhias ainda operam com gestão centralizada no fundador, sem estrutura executiva profissionalizada e com controles internos frágeis. Para quem compra — seja buscando sinergias ou um fundo com tese de&nbsp;buy-and-build — a oportunidade está justamente em adquirir uma operação sólida, porém "bruta", capturando valor ao elevar índices operacionais e de gestão.



No entanto, o verdadeiro teste acontece no&nbsp;pós-aquisição. É o período em que as teorias, cálculos e projeções dos consultores (cujo papel normalmente se encerra no fechamento da transação) enfrentam a realidade humana: fatores invariáveis, inesperados e desapercebidos nas inúmeras horas de&nbsp;due diligence.



Mas o que acontece, de fato, quando as chaves são entregues?



Com base em análises de mercado, literatura especializada e minha experiência prática atual como Controller Financeiro em um processo de aquisição, compilei um referencial do que nem sempre fica claro nas teses de&nbsp;valuation e M&amp;A. Os pontos abaixo não são apenas recomendações teóricas, mas padrões recorrentes observados em processos reais:



1) Perda de Identidade e Poder: Altos executivos da empresa adquirida deixam de ser "chefões". A ideia de se tornarem apenas gerentes no novo conglomerado pode não ser atrativa ou estimulante, resultando na perda da tenacidade anterior e em performance abaixo do histórico.



2) A "Síndrome do Cash-out": Sócios e executivos que ganharam dinheiro com a aquisição podem perder o foco. Com a vida financeira resolvida, o ritmo frenético necessário para o sucesso da empresa deixa de ser prioridade frente à vida pessoal e família.



3) Oportunismo da Concorrência: Concorrentes veem a incerteza da aquisição como uma janela para recrutar talentos. Bons profissionais, inseguros sobre o futuro, tornam-se receptivos a&nbsp;headhunters e novas propostas.



4) Choque Cultural: Por mais que existam sinergias, haverá choque de culturas. Esse risco é frequentemente ignorado sob a falsa percepção de "camaradagem mútua" e de que "tudo vai dar certo" porque ambos os lados têm boas pessoas.



5) Propagação do Negativo: As ondas de choque da notícia mudam o clima organizacional. Pela natureza humana, percepções negativas e medos se difundem muito mais rápido do que fatos positivos.



6) A Fábrica de Rumores: Funcionários criam teses conspiratórias sobre cargos e rumos. É inevitável: o ser humano, com seu lado emocional, tende a compartilhar especulações. Na falta de informação clara, a fofoca preenche o vácuo.



7) Desvio de Rota: O plano original de integração (quando existe) tende a se perder meses após a aquisição. O processo torna-se reativo, criando novos rumos que se distanciam da tese inicial de investimento.



8) Saídas Inesperadas: Pessoas pedirão demissão, inclusive aquelas consideradas "indispensáveis". O estresse da incerteza e da ambiguidade fará com que muitos optem por abandonar o barco.



9) Desligamentos Necessários: Profissionais que funcionavam no regime anterior podem não conseguir se adaptar à nova estrutura e expectativas. Embora difícil, isso abre espaço para promoções justas e contratação de talentos alinhados ao novo momento.



10) O Perigo do Status Quo: Em empresas adquiridas com boas finanças, a tentação é "não mexer em time que está ganhando". Contudo, negar o escrutínio necessário pode custar caro no longo prazo.



11) Números Bons, Gestão Fraca: Resultados financeiros positivos podem mascarar gestores limitados ou despreparados para um novo contexto de governança pois podem apenas ter navegado em uma maré favorável ou dependeram de um talento único que sustentava o negócio.



12) O Otimismo Contábil: Mesmo sem fraude, números pré-aquisição tendem a ser otimistas. Vendedores utilizam tratamentos contábeis flexíveis (inventários, provisões) para apresentar o melhor cenário possível. Ninguém vende um carro sem lavá-lo antes; espere números reais mais duros que os do&nbsp;book de venda.



13) O Peso dos Intangíveis: Fatores qualitativos como ética e visão estratégica cobram seu preço. Um executivo pode ter gerado grandes receitas no passado, mas através de métodos insustentáveis na nova governança.



14) Queda de Produtividade: É fisiológico e estatístico. Pessoas preocupadas com o próprio emprego em um ambiente dissonante produzem menos. O sucesso da integração depende de encurtar esse período de paralisia e ineficiência.



15) O Desafio da Liderança: Gerenciar essa união é uma das tarefas mais complexas do mundo corporativo. Executivos excessivamente técnicos ou retilíneos podem falhar, pois o momento exige flexibilidade para lidar com o caos humano e político — algo que frameworks tradicionais de gestão e finanças raramente capturam.



16) A Estatística é Cruel: Estudos amplamente citados indicam que a taxa de insucesso em fusões e aquisições situa-se entre 70% e 90%, dependendo do critério (criação de valor, integração ou sinergias) (CHRISTENSEN et al., 2011; KENNY, 2020). A McKinsey &amp; Company reforça esse diagnóstico ao apontar que quase 70% das operações analisadas não entregam as sinergias de receita esperadas (CHRISTOFFERSON; McNISH; SIAS, 2004).



Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal — e não como um programa estruturado de governança, controles e execução — transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar.

A harmonização das regras prudenciais para instituições de pagamento

Eduardo Grell

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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