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Uma consulta pública editada pelo Banco Central, em novembro de 2020, vinha desde então sendo refinada, até que, em 11 de março de 2022, obteve a licença definitiva para sair de casa. Tratava-se da Consulta 78/2020, finalmente instituída na forma de meia dúzia de resoluções BCB, numeradas de 197 até 202, que promovem a harmonização das regras prudenciais das instituições de pagamentos (IPs) e das instituições financeiras (IFs) a partir de janeiro de 2023.

Há motivos para a longa gestação. Elas definem o contorno do campo de batalha em que diferentes instituições prestarão serviços de pagamento. Assim, não podiam estar mais em dia com as discussões sobre como será a prestação de serviços bancários, como será estimulada a competição no sistema financeiro e como o ciclo de investimentos em tecnologia financeira evoluirá.

O conceito apresentado na consulta foi mantido em sua essência, excetuando-se a proposta de que os conglomerados encabeçados por bancos passem a usar a mesma metodologia de cálculo de capital aplicada para suas atividades de pagamento que as IPs. Esse assunto restou pendente e ainda depende de manifestação do Conselho Monetário Nacional.

Para simplificar a discussão, é preciso identificar as mudanças principais que permeiam a nova regulação. Tudo se inicia com a classificação dos conglomerados prudenciais em:

&#8211;	Tipo 1: conglomerado encabeçado por uma IF contendo IPs;
&#8211;	Tipo 2: tanto conglomerado contendo IPs, mas não IFs, quanto IPs autônomas;
&#8211;	Tipo 3: conglomerado encabeçado por uma IP contendo IFs.

Nas novas regras, as atividades de natureza bancária de conglomerados do Tipo 3, ou seja, aqueles encabeçados por IPs, passam a seguir a regulação prudencial condizente com aquela já aplicada aos bancos. Com isso, a alocação de capital por conta dos outros riscos será equiparada entre os dois grupos.

As atividades de pagamento dentro das estruturas do Tipo 2 e do Tipo 3 continuarão a exigir a alocação de capital em função dos volumes de transações e dos saldos médios para suas atividades típicas de:

&#8211;	emissão de moeda eletrônica;
&#8211;	iniciação de transação de pagamento;
&#8211;	emissão de instrumento de pagamento pós-pago;
&#8211;	credenciamento de instrumentos de pagamento.

A harmonização imporá também aos conglomerados do Tipo 2 uma definição mais conservadora de capital disponível, aproximando-os nesse sentido do conceito usado pelas instituições financeiras. Por apresentarem estruturas descomplicadas, porém, terão tratamento mais simples para o cálculo de suas exposições a risco de crédito ou de descasamento de moedas.

Por fim, haverá também regras de transição suavizando o impacto do ajuste, especialmente para conglomerados do Tipo 2, cujas empresas precisarão fazer o maior esforço relativo de adequação à nova regulamentação. Como elas apresentam menor risco sistêmico que os outros dois tipos, protege-se ainda o nascimento de novas tecnologias sem perder de vista a segurança do sistema financeiro.

Deste modo, as IPs passarão a necessitar de mais capital para o mesmo nível de atividade. Além disso, os recursos próprios usados para alavancar investimentos em tecnologia, espelhados contabilmente no ativo intangível, serão expurgados do cálculo do capital disponível.

Isso afeta o ciclo de desenvolvimento de novos produtos na medida em que as injeções de capital precisam ser maiores, mais frequentes e parte dos recursos devem ser segregados, não podendo ser usados para esse fim.

As boas ideias sempre acharão financiamento, mas o retorno dos investidores a cada rodada será menor e as empresas estarão sob maior pressão para se consolidar financeiramente o mais rápido possível.

Sendo assim, a existência de uma regulação prudencial mais rigorosa e abrangente é um dos grandes avanços institucionais desde as crises bancárias globais que começaram em 2008. Por mais difíceis que tenham sido tais crises, a capacidade de contê-las foi resultado das atividades conjuntas de autoridades monetárias, reguladores e supervisores.

Só que todo esse arcabouço está estruturado desta forma exatamente porque o sistema financeiro combina uma série de características que o expõe a potenciais crises: trabalha alavancado, capta recursos da poupança popular, toma dinheiro por prazo mais curto que empresta, tem os depósitos garantidos por instituição regulada, tem acesso a emprestadores de última instância etc.

No caso específico de muitas instituições do mercado – dentre elas as IPs puras – no entanto, os principais motivos citados acima para regras conservadoras de requerimento de capital não se aplicam. Não há alavancagem, não há acesso a proteção usando recursos nem do povo, nem mesmo do sistema financeiro. A natureza do risco que essas instituições trazem à sociedade é outra. Talvez daqui a alguns anos a discussão seja sobre desarmonização.

Eduardo Grell é responsável pela Gestão de Riscos na Riskfence. O executivo é especialista no sistema financeiro, com mais de 25 anos de experiência na gestão de risco de crédito, operacional, mercado, liquidez e socioambiental, no Brasil e no exterior.

A harmonização das regras prudenciais para instituições de pagamento

Uma análise sobre a Consulta do Banco Central 78/2020, que promove mudanças nas instituições de pagamentos (IPs) e instituições financeiras (IFs)

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Por Eduardo Grell*&nbsp;O monitoramento de terceiros prestadores de serviço é bom senso. É bom senso também que os reguladores exijam tal monitoramento, posto que parte importante das rotinas de instituições financeiras e de pagamento são mais e mais executadas fora de casa.&nbsp;O suporte de tecnologia da informação, de recursos humanos, de assistência jurídica e de auditoria são cada vez mais terceirizadas por startups que querem concentrar seu foco no essencial. Tais atividades são, no entanto, bastante importantes em definir a cultura da empresa, especialmente depois que esta começa a amadurecer e a penetração obstinada no mercado passa a concorrer com outras motivações.&nbsp;Indo além, não só a infraestrutura tecnológica depende crescentemente de terceiros para sua sustentação ou para a proteção contra agressões cibernéticas, mas também muitos processos centrais de processamento de operações ocorrem em empresas especializadas, dentro do conceito de “As a Service”. Em suma, a terceirização está mais e mais importante.&nbsp;O que o Banco Central permite? Quais são as regras? Como saber o que é suficiente?&nbsp;O Banco Central é mais explícito nas questões tecnológicas, mas, nos outros temas, dá mais liberdade para cada instituição definir como fazer o monitoramento das terceirizações. Diz o regulador em seus normativos de gestão de risco -- tanto para instituições financeiras (Res. CMN 4.557/17), quanto de pagamentos (Circ. BCB 3.681/13) -- e de controles internos (Res. CMN 4.968/21), que deve haver critérios de decisão e procedimentos para a seleção de prestadores de serviços. Diz também que eles devem estar alinhados aos procedimentos de prevenção à lavagem de dinheiro (Circ. BCB 3.978/20). No entanto, não impõe nenhum modelo específico.&nbsp;A menção genérica nesses normativos não implica complacência do regulador, muito pelo contrário. Indica a responsabilização total da instituição regulada. Os processos podem ser executados por terceiros, mas a responsabilidade final perante os clientes e o mercado recai sempre sobre a instituição contratante. Em outras palavras, as atividades podem algumas vezes ser terceirizadas, a responsabilidade, jamais!&nbsp;Evidentemente, se o regulador perceber que o tema não vem sendo tratado com a profundidade e a amplitude que ele entende necessárias, novas regras virão.&nbsp;Como, porém, ter certeza de que as instituições estão devidamente protegidas? A terceirização pode reduzir o risco, dado que as atividades passam a ser conduzidas por empresas altamente especializadas. Podem também aumentá-lo, se o foco primeiro for na simples redução de custos. Tudo isto precisa ser bem conhecido e levado em conta na tomada de decisão de prosseguir com a terceirização e na definição do prestador do serviço.&nbsp;Na sequência, os processos devem ser controlados e monitorados, mas, não importando se os riscos percebidos aumentam ou diminuem, a transparência fica reduzida. Não se pode mais fazer a averiguação direta de falhas ou deterioração nos processos de controle de terceiros. Nem sempre consegue-se manter o conforto de uma supervisão interna próxima e com pouco esforço.&nbsp;Como ter segurança de que os serviços são prestados a contento e que surpresas não estão somente esperando para aparecer?&nbsp;Algum tipo de arcabouço é necessário e útil para dar essa tranquilidade; para dar confiança de que todas as questões importantes estejam tratadas. A literatura fornece alguns exemplos, mas a forma mais prática é debruçar-se sobre o que outros reguladores estão prescrevendo. Pode ser que alguns sejam mais específicos e assim, tragam alguma inspiração.&nbsp;Felizmente, neste caso, a Autoridade Bancária Europeia (EBA) editou em 2019 um conjunto de diretrizes sobre o assunto, que pode ser utilizado exatamente com este fim. Trata de questões de proporcionalidade, de tarefas terceirizadas para outras empresas do mesmo grupo, de avaliação de arranjos de terceirização, de governança e das etapas do procedimento de terceirização propriamente dito, como due-diligence, elaboração de contratos, segurança de dados e sistemas, acesso à informação e outros elementos importantes. Vale a consulta.&nbsp;É uma boa forma de evitar sustos e atender os clientes dentro dos padrões que eles merecem e que as instituições financeiras ou de pagamento se esforçam em manter.&nbsp;*Eduardo Grell&nbsp;é Líder do segmento de Gestão de Riscos e Governança da Riskfence. O executivo é especialista no sistema financeiro, com mais de 25 anos de experiência na gestão de risco de crédito, operacional, mercado, liquidez e socioambiental, no Brasil e no exterior.

A responsabilidade perante os clientes não é terceirizável

Por Eduardo Grell*A Res. 4.327/14 sobre Responsabilidade Socioambiental será revogada. Seu conteúdo passa a fazer parte da Res 4.557/17 (Estrutura de Gerenciamento de Riscos e Capital), com validade a partir de 1º de julho ou 1º de dezembro de 2022, dependendo do porte da instituição. Nada foi suprimido. De novidade, temos um alinhamento com as tendências internacionais, especialmente na caracterização e segmentação do risco climático.Estamos em um momento de transformações e questionamentos. Desde sempre é assim; esta não é a questão. A diferença é a velocidade e a escala de tais mudanças, que agora começam a ocorrer no horizonte dos ativos de longo prazo dos balanços das instituições financeiras.Muitos países, incluindo o Brasil, estão investindo, por exemplo, na descarbonização de suas matrizes energéticas. Em paralelo, estão mexendo na regulação ambiental. Esse processo, é claro, cria ganhadores e perdedores, gerando ameaças e oportunidades. É esse risco de transição que migra para o centro das atenções.A EU, por exemplo, fez uma extensa lista de setores (ainda em aprovação, dado que não há unanimidade em como tratar a energia nuclear). A simples existência de tal lista já traz consequências reais e palpáveis. Ela implica em mudança no acesso ao crédito bancário de muito setores e no redirecionamento dos projetos de grandes empresas.O que devem fazer os bancos? Por quanto tempo devem ainda financiar setores intensivos em carbono? Como lidar com a transição? O que fazer com o gás natural, que pode ser a ponte que nos liga ao futuro da energia sustentável, mas é estigmatizado? Como lidar com a energia atômica? Como lidar com greenwashing (a tentativa de empresas tentarem estabelecer sua imagem pública fazendo uso inadequado de argumentos ecológicos)? Como podem os bancos apoiar alguns setores se as empresas não tiverem fôlego financeiro para sobreviver a todo o processo de transformação? Como redirecionar as estratégias das instituições financeiras? Quem não estava preocupado, deve ficar!Como era a gestão do risco socioambiental Desde antes do início do novo milênio, as instituições financeiras mais proativas já percebiam que os riscos socioambientais as afetavam e, portanto, precisavam ser geridos. Só que a agenda passou a ser dominada mais e mais pela resposta dos mercados e dos reguladores à crise financeira de 2007/2008. O tema socioambiental só voltou a ter então o destaque merecido com a liderança das autoridades, culminando, do ponto de vista do sistema financeiro, com a introdução da mencionada Resolução 4.327/14 pelo Conselho Monetário Nacional.Naquela época, começou a ficar claro que bancos poderiam ser corresponsabilizados por problemas sociais ou ambientais causados por projetos que estivessem financiando. Isso podia impactar a resiliência e a saúde do sistema financeiro. Não era só uma questão legal. O ambiente estava mudando, estávamos às vésperas do Acordo de Paris em 2015. O Brasil já estava engajado em maior ou menor grau desde a ECO-92 no Rio de Janeiro, um avanço considerável na época. A ONU envolvia-se no desenvolvimento de uma cultura de responsabilidade ambiental, social e de governança (ESG na sigla em inglês) nas instituições financeiras.O Banco Mundial e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) lideravam a marcha, posto que projetos financiados por estas instituições tinham enorme impacto e não estavam isentos de crítica. Em linha com eles, diversas instituições financeiras no mundo inteiro passaram a abraçar formalmente os Princípios do Equador, explicitamente considerando os impactos socioambientais de financiamentos de projetos de construção ou desenvolvimento. Disso tudo, nasceu o arcabouço moderno da gestão do risco ESG.Não parava por aí. As ONGs de defesa do ambiente começavam a incluir em seus arsenais campanhas que questionavam a reputação de grandes empresas, que até então não tinham nem a real percepção de atividades predatórias que seus negócios direta ou indiretamente causavam, nem a noção do poder que tinham com a simples mudança em suas políticas de compras, por exemplo.Desenvolvimento da gestão de riscosNesse cenário, tanto as instituições financeiras quanto seus clientes passaram a perceber um aumento do risco legal e do risco reputacional, uma vez que riscos de qualquer natureza envolvendo seus clientes são também riscos de crédito assumidos pelos bancos. Coube a estes deixar claro então que questões ambientais serão consideradas no relacionamento bancário e nas avaliações de crédito. A lista das preocupações continuava. Pode-se mencionar garantias recebidas com problemas de contaminação, responsabilidade por ações de fornecedores, mau uso e desperdício de recursos, entre outros. Tudo isso continua valendo, só que com intensidade maior agora. Em resumo, o arcabouço antigo precisa estar, mais que nunca, firmemente estabelecido nas instituições financeiras, ao mesmo tempo em que as questões do risco climático de transição têm de ser incorporadas. Para quem se distraiu por alguns anos, trabalho intenso e dobrado são necessários.*Eduardo Grell é Consultor Associado na Riskfence. O executivo é especialista no sistema financeiro, com mais de 25 anos de experiência na gestão de risco de crédito, operacional, mercado, liquidez e socioambiental, no Brasil e no exterior.

Mudança de foco na gestão do risco socioambiental: a nova empreitada

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve



Toda organização vive hoje uma contradição silenciosa: enquanto as áreas de governança de TI tentam estabelecer regras claras para o uso de inteligência artificial, profissionais em todos os níveis já encontram atalhos, plug-ins e assistentes não homologados que infiltram-se no cotidiano corporativo. É o nascimento da shadow AI — a camada subterrânea de experimentação que escapa ao radar dos comitês de segurança, mas que carrega tanto riscos latentes quanto possibilidades estratégicas.



O paralelo com o antigo fenômeno do shadow IT é inevitável, mas insuficiente. Se na década passada tratava-se de softwares paralelos, hoje falamos de algoritmos que processam dados sensíveis, moldam decisões e até influenciam fluxos de poder invisíveis dentro das organizações. O custo de ignorar esse movimento não é apenas técnico: é perder soberania sobre a própria arquitetura cognitiva da empresa.



Aqui emerge um dilema de governança: travar o uso é ineficaz; liberar indiscriminadamente é temerário. Executivos de TI e negócio precisam desenhar o que chamo de “governança da experiência algorítmica” — um regime que reconheça a inevitabilidade da exploração informal, mas que a canalize para ambientes controlados de teste e aprendizado. Trata-se de criar arenas de experimentação seguras, onde a curiosidade não seja criminalizada, mas sim monitorada e traduzida em inovação produtiva.



Na prática, a shadow AI funciona como um radar de sinais fracos: ao observar quais ferramentas emergem espontaneamente nas bordas da organização, líderes podem identificar antecipadamente padrões de produtividade, riscos de vazamento de dados ou novas lógicas de automação. Em vez de sufocar esse movimento, o executivo lúcido o transforma em laboratório estratégico, conectando-o às prioridades oficiais de segurança e eficiência.



O desafio, portanto, não é extirpar a shadow AI, mas decidir quais práticas subterrâneas merecem institucionalização e quais precisam ser neutralizadas antes que corroam a confiança. A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve.



E talvez a questão mais provocadora seja esta: se a verdadeira vantagem competitiva estiver justamente nas brechas onde a shadow AI floresce, estaremos preparados para legitimar a desobediência como motor de inovação?

A harmonização das regras prudenciais para instituições de pagamento

Eduardo Grell

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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