leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Uma consulta pública editada pelo Banco Central, em novembro de 2020, vinha desde então sendo refinada, até que, em 11 de março de 2022, obteve a licença definitiva para sair de casa. Tratava-se da Consulta 78/2020, finalmente instituída na forma de meia dúzia de resoluções BCB, numeradas de 197 até 202, que promovem a harmonização das regras prudenciais das instituições de pagamentos (IPs) e das instituições financeiras (IFs) a partir de janeiro de 2023.

Há motivos para a longa gestação. Elas definem o contorno do campo de batalha em que diferentes instituições prestarão serviços de pagamento. Assim, não podiam estar mais em dia com as discussões sobre como será a prestação de serviços bancários, como será estimulada a competição no sistema financeiro e como o ciclo de investimentos em tecnologia financeira evoluirá.

O conceito apresentado na consulta foi mantido em sua essência, excetuando-se a proposta de que os conglomerados encabeçados por bancos passem a usar a mesma metodologia de cálculo de capital aplicada para suas atividades de pagamento que as IPs. Esse assunto restou pendente e ainda depende de manifestação do Conselho Monetário Nacional.

Para simplificar a discussão, é preciso identificar as mudanças principais que permeiam a nova regulação. Tudo se inicia com a classificação dos conglomerados prudenciais em:

&#8211;	Tipo 1: conglomerado encabeçado por uma IF contendo IPs;
&#8211;	Tipo 2: tanto conglomerado contendo IPs, mas não IFs, quanto IPs autônomas;
&#8211;	Tipo 3: conglomerado encabeçado por uma IP contendo IFs.

Nas novas regras, as atividades de natureza bancária de conglomerados do Tipo 3, ou seja, aqueles encabeçados por IPs, passam a seguir a regulação prudencial condizente com aquela já aplicada aos bancos. Com isso, a alocação de capital por conta dos outros riscos será equiparada entre os dois grupos.

As atividades de pagamento dentro das estruturas do Tipo 2 e do Tipo 3 continuarão a exigir a alocação de capital em função dos volumes de transações e dos saldos médios para suas atividades típicas de:

&#8211;	emissão de moeda eletrônica;
&#8211;	iniciação de transação de pagamento;
&#8211;	emissão de instrumento de pagamento pós-pago;
&#8211;	credenciamento de instrumentos de pagamento.

A harmonização imporá também aos conglomerados do Tipo 2 uma definição mais conservadora de capital disponível, aproximando-os nesse sentido do conceito usado pelas instituições financeiras. Por apresentarem estruturas descomplicadas, porém, terão tratamento mais simples para o cálculo de suas exposições a risco de crédito ou de descasamento de moedas.

Por fim, haverá também regras de transição suavizando o impacto do ajuste, especialmente para conglomerados do Tipo 2, cujas empresas precisarão fazer o maior esforço relativo de adequação à nova regulamentação. Como elas apresentam menor risco sistêmico que os outros dois tipos, protege-se ainda o nascimento de novas tecnologias sem perder de vista a segurança do sistema financeiro.

Deste modo, as IPs passarão a necessitar de mais capital para o mesmo nível de atividade. Além disso, os recursos próprios usados para alavancar investimentos em tecnologia, espelhados contabilmente no ativo intangível, serão expurgados do cálculo do capital disponível.

Isso afeta o ciclo de desenvolvimento de novos produtos na medida em que as injeções de capital precisam ser maiores, mais frequentes e parte dos recursos devem ser segregados, não podendo ser usados para esse fim.

As boas ideias sempre acharão financiamento, mas o retorno dos investidores a cada rodada será menor e as empresas estarão sob maior pressão para se consolidar financeiramente o mais rápido possível.

Sendo assim, a existência de uma regulação prudencial mais rigorosa e abrangente é um dos grandes avanços institucionais desde as crises bancárias globais que começaram em 2008. Por mais difíceis que tenham sido tais crises, a capacidade de contê-las foi resultado das atividades conjuntas de autoridades monetárias, reguladores e supervisores.

Só que todo esse arcabouço está estruturado desta forma exatamente porque o sistema financeiro combina uma série de características que o expõe a potenciais crises: trabalha alavancado, capta recursos da poupança popular, toma dinheiro por prazo mais curto que empresta, tem os depósitos garantidos por instituição regulada, tem acesso a emprestadores de última instância etc.

No caso específico de muitas instituições do mercado – dentre elas as IPs puras – no entanto, os principais motivos citados acima para regras conservadoras de requerimento de capital não se aplicam. Não há alavancagem, não há acesso a proteção usando recursos nem do povo, nem mesmo do sistema financeiro. A natureza do risco que essas instituições trazem à sociedade é outra. Talvez daqui a alguns anos a discussão seja sobre desarmonização.

Eduardo Grell é responsável pela Gestão de Riscos na Riskfence. O executivo é especialista no sistema financeiro, com mais de 25 anos de experiência na gestão de risco de crédito, operacional, mercado, liquidez e socioambiental, no Brasil e no exterior.

A harmonização das regras prudenciais para instituições de pagamento

Uma análise sobre a Consulta do Banco Central 78/2020, que promove mudanças nas instituições de pagamentos (IPs) e instituições financeiras (IFs)

A harmonização das regras prudenciais para instituições de pagamento | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/10/07183758/images2Fposts2Fu33IqqjaLCypxVoXVp3S-gmo6lpsqvmogwk4w-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Eduardo Grell*&nbsp;O monitoramento de terceiros prestadores de serviço é bom senso. É bom senso também que os reguladores exijam tal monitoramento, posto que parte importante das rotinas de instituições financeiras e de pagamento são mais e mais executadas fora de casa.&nbsp;O suporte de tecnologia da informação, de recursos humanos, de assistência jurídica e de auditoria são cada vez mais terceirizadas por startups que querem concentrar seu foco no essencial. Tais atividades são, no entanto, bastante importantes em definir a cultura da empresa, especialmente depois que esta começa a amadurecer e a penetração obstinada no mercado passa a concorrer com outras motivações.&nbsp;Indo além, não só a infraestrutura tecnológica depende crescentemente de terceiros para sua sustentação ou para a proteção contra agressões cibernéticas, mas também muitos processos centrais de processamento de operações ocorrem em empresas especializadas, dentro do conceito de “As a Service”. Em suma, a terceirização está mais e mais importante.&nbsp;O que o Banco Central permite? Quais são as regras? Como saber o que é suficiente?&nbsp;O Banco Central é mais explícito nas questões tecnológicas, mas, nos outros temas, dá mais liberdade para cada instituição definir como fazer o monitoramento das terceirizações. Diz o regulador em seus normativos de gestão de risco -- tanto para instituições financeiras (Res. CMN 4.557/17), quanto de pagamentos (Circ. BCB 3.681/13) -- e de controles internos (Res. CMN 4.968/21), que deve haver critérios de decisão e procedimentos para a seleção de prestadores de serviços. Diz também que eles devem estar alinhados aos procedimentos de prevenção à lavagem de dinheiro (Circ. BCB 3.978/20). No entanto, não impõe nenhum modelo específico.&nbsp;A menção genérica nesses normativos não implica complacência do regulador, muito pelo contrário. Indica a responsabilização total da instituição regulada. Os processos podem ser executados por terceiros, mas a responsabilidade final perante os clientes e o mercado recai sempre sobre a instituição contratante. Em outras palavras, as atividades podem algumas vezes ser terceirizadas, a responsabilidade, jamais!&nbsp;Evidentemente, se o regulador perceber que o tema não vem sendo tratado com a profundidade e a amplitude que ele entende necessárias, novas regras virão.&nbsp;Como, porém, ter certeza de que as instituições estão devidamente protegidas? A terceirização pode reduzir o risco, dado que as atividades passam a ser conduzidas por empresas altamente especializadas. Podem também aumentá-lo, se o foco primeiro for na simples redução de custos. Tudo isto precisa ser bem conhecido e levado em conta na tomada de decisão de prosseguir com a terceirização e na definição do prestador do serviço.&nbsp;Na sequência, os processos devem ser controlados e monitorados, mas, não importando se os riscos percebidos aumentam ou diminuem, a transparência fica reduzida. Não se pode mais fazer a averiguação direta de falhas ou deterioração nos processos de controle de terceiros. Nem sempre consegue-se manter o conforto de uma supervisão interna próxima e com pouco esforço.&nbsp;Como ter segurança de que os serviços são prestados a contento e que surpresas não estão somente esperando para aparecer?&nbsp;Algum tipo de arcabouço é necessário e útil para dar essa tranquilidade; para dar confiança de que todas as questões importantes estejam tratadas. A literatura fornece alguns exemplos, mas a forma mais prática é debruçar-se sobre o que outros reguladores estão prescrevendo. Pode ser que alguns sejam mais específicos e assim, tragam alguma inspiração.&nbsp;Felizmente, neste caso, a Autoridade Bancária Europeia (EBA) editou em 2019 um conjunto de diretrizes sobre o assunto, que pode ser utilizado exatamente com este fim. Trata de questões de proporcionalidade, de tarefas terceirizadas para outras empresas do mesmo grupo, de avaliação de arranjos de terceirização, de governança e das etapas do procedimento de terceirização propriamente dito, como due-diligence, elaboração de contratos, segurança de dados e sistemas, acesso à informação e outros elementos importantes. Vale a consulta.&nbsp;É uma boa forma de evitar sustos e atender os clientes dentro dos padrões que eles merecem e que as instituições financeiras ou de pagamento se esforçam em manter.&nbsp;*Eduardo Grell&nbsp;é Líder do segmento de Gestão de Riscos e Governança da Riskfence. O executivo é especialista no sistema financeiro, com mais de 25 anos de experiência na gestão de risco de crédito, operacional, mercado, liquidez e socioambiental, no Brasil e no exterior.

A responsabilidade perante os clientes não é terceirizável

Por Eduardo Grell*A Res. 4.327/14 sobre Responsabilidade Socioambiental será revogada. Seu conteúdo passa a fazer parte da Res 4.557/17 (Estrutura de Gerenciamento de Riscos e Capital), com validade a partir de 1º de julho ou 1º de dezembro de 2022, dependendo do porte da instituição. Nada foi suprimido. De novidade, temos um alinhamento com as tendências internacionais, especialmente na caracterização e segmentação do risco climático.Estamos em um momento de transformações e questionamentos. Desde sempre é assim; esta não é a questão. A diferença é a velocidade e a escala de tais mudanças, que agora começam a ocorrer no horizonte dos ativos de longo prazo dos balanços das instituições financeiras.Muitos países, incluindo o Brasil, estão investindo, por exemplo, na descarbonização de suas matrizes energéticas. Em paralelo, estão mexendo na regulação ambiental. Esse processo, é claro, cria ganhadores e perdedores, gerando ameaças e oportunidades. É esse risco de transição que migra para o centro das atenções.A EU, por exemplo, fez uma extensa lista de setores (ainda em aprovação, dado que não há unanimidade em como tratar a energia nuclear). A simples existência de tal lista já traz consequências reais e palpáveis. Ela implica em mudança no acesso ao crédito bancário de muito setores e no redirecionamento dos projetos de grandes empresas.O que devem fazer os bancos? Por quanto tempo devem ainda financiar setores intensivos em carbono? Como lidar com a transição? O que fazer com o gás natural, que pode ser a ponte que nos liga ao futuro da energia sustentável, mas é estigmatizado? Como lidar com a energia atômica? Como lidar com greenwashing (a tentativa de empresas tentarem estabelecer sua imagem pública fazendo uso inadequado de argumentos ecológicos)? Como podem os bancos apoiar alguns setores se as empresas não tiverem fôlego financeiro para sobreviver a todo o processo de transformação? Como redirecionar as estratégias das instituições financeiras? Quem não estava preocupado, deve ficar!Como era a gestão do risco socioambiental Desde antes do início do novo milênio, as instituições financeiras mais proativas já percebiam que os riscos socioambientais as afetavam e, portanto, precisavam ser geridos. Só que a agenda passou a ser dominada mais e mais pela resposta dos mercados e dos reguladores à crise financeira de 2007/2008. O tema socioambiental só voltou a ter então o destaque merecido com a liderança das autoridades, culminando, do ponto de vista do sistema financeiro, com a introdução da mencionada Resolução 4.327/14 pelo Conselho Monetário Nacional.Naquela época, começou a ficar claro que bancos poderiam ser corresponsabilizados por problemas sociais ou ambientais causados por projetos que estivessem financiando. Isso podia impactar a resiliência e a saúde do sistema financeiro. Não era só uma questão legal. O ambiente estava mudando, estávamos às vésperas do Acordo de Paris em 2015. O Brasil já estava engajado em maior ou menor grau desde a ECO-92 no Rio de Janeiro, um avanço considerável na época. A ONU envolvia-se no desenvolvimento de uma cultura de responsabilidade ambiental, social e de governança (ESG na sigla em inglês) nas instituições financeiras.O Banco Mundial e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) lideravam a marcha, posto que projetos financiados por estas instituições tinham enorme impacto e não estavam isentos de crítica. Em linha com eles, diversas instituições financeiras no mundo inteiro passaram a abraçar formalmente os Princípios do Equador, explicitamente considerando os impactos socioambientais de financiamentos de projetos de construção ou desenvolvimento. Disso tudo, nasceu o arcabouço moderno da gestão do risco ESG.Não parava por aí. As ONGs de defesa do ambiente começavam a incluir em seus arsenais campanhas que questionavam a reputação de grandes empresas, que até então não tinham nem a real percepção de atividades predatórias que seus negócios direta ou indiretamente causavam, nem a noção do poder que tinham com a simples mudança em suas políticas de compras, por exemplo.Desenvolvimento da gestão de riscosNesse cenário, tanto as instituições financeiras quanto seus clientes passaram a perceber um aumento do risco legal e do risco reputacional, uma vez que riscos de qualquer natureza envolvendo seus clientes são também riscos de crédito assumidos pelos bancos. Coube a estes deixar claro então que questões ambientais serão consideradas no relacionamento bancário e nas avaliações de crédito. A lista das preocupações continuava. Pode-se mencionar garantias recebidas com problemas de contaminação, responsabilidade por ações de fornecedores, mau uso e desperdício de recursos, entre outros. Tudo isso continua valendo, só que com intensidade maior agora. Em resumo, o arcabouço antigo precisa estar, mais que nunca, firmemente estabelecido nas instituições financeiras, ao mesmo tempo em que as questões do risco climático de transição têm de ser incorporadas. Para quem se distraiu por alguns anos, trabalho intenso e dobrado são necessários.*Eduardo Grell é Consultor Associado na Riskfence. O executivo é especialista no sistema financeiro, com mais de 25 anos de experiência na gestão de risco de crédito, operacional, mercado, liquidez e socioambiental, no Brasil e no exterior.

Mudança de foco na gestão do risco socioambiental: a nova empreitada

No próximo dia 10 de julho, às 18h, lançarei na Livraria Leitura do Shopping da Bahia, em Salvador, meu terceiro livro intitulado Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta, pela Editora MM Academy, da qual sou CEO.&nbsp;O livro nasceu a partir de uma frase dita espontaneamente durante um podcast e que rapidamente se transformou em um fenômeno nas redes sociais, alcançando mais de 40 milhões de visualizações orgânicas. A repercussão chamou a atenção não apenas pelo alcance, mas pela identificação imediata do público com a mensagem. O livro foi escrito para aprofundar essa conversa e provocar reflexões que muitas vezes evitamos fazer.Em Pobre faz o que gosta, os leitores encontrarão uma análise sobre comportamentos, crenças e padrões mentais que impedem o crescimento pessoal e profissional. O livro destaca o pensamento de que a pobreza não está necessariamente relacionada à falta de recursos financeiros, mas à permanência de muitas pessoas em estado de estagnação, mesmo diante de oportunidades, talento e esforço.Voltado especialmente para empresários, empreendedores e profissionais em busca de crescimento, o livro aborda os obstáculos invisíveis que limitam resultados e discute a importância da mudança de mentalidade como fator determinante para a evolução nos negócios e na vida.Este não é um livro sobre dinheiro. É um livro sobre escolhas. Muitas vezes chamamos de humildade aquilo que é acomodação. E chamamos de propósito aquilo que, na prática, apenas nos mantém onde estamos. Meu objetivo é ajudar o leitor a enxergar aquilo que talvez ele não esteja conseguindo ver sozinho.O conteúdo é composto por 18 capítulos, divididos em quatro partes que falam sobre desconstrução de crenças e narrativas que moldam a identidade do leitor,&nbsp; o processo de reconstrução interna e desenvolvimento de uma mentalidade voltada para o crescimento,&nbsp; conceitos relacionados à estruturação da riqueza, construção de resultados consistentes e a importância da ação, da responsabilidade e da tomada de decisões.Além deste, sou autor de As 42 Chaves do Crescimento, focado em método e desenvolvimento empresarial, e Todos os rios conduzem a Cristo, livro dedicado à espiritualidade. Segundo Monteiro, os três livros representam diferentes dimensões da transformação humana: ação, propósito e mentalidade.

Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de automação para se transformar em um fator de vantagem competitiva. Em 2026, a diferença entre empresas que conseguem converter dados em decisões e aquelas que ainda dependem exclusivamente da experiência individual tornou-se visível em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário, as franquias vivem um momento particularmente favorável.O crescimento dos modelos padronizados não decorre apenas da força da marca. O diferencial está na capacidade de transformar conhecimento coletivo em processos reproduzíveis, alimentados continuamente por inteligência artificial, análise de dados e governança corporativa. Enquanto isso, milhares de negócios independentes continuam operando com decisões intuitivas, baixa escala tecnológica e elevada exposição ao erro humano.A consequência é estratégica: a competição deixou de ocorrer apenas entre empresas e passou a ocorrer entre sistemas de decisão. Quem aprende mais rápido, decide melhor.A inteligência artificial mudou a lógica das franquiasHistoricamente, franquias sempre ofereceram padronização operacional, treinamento estruturado, marketing centralizado e redução do risco empresarial. A Inteligência Artificial ampliou exponencialmente essas vantagens.Hoje, grandes redes conseguem integrar dados provenientes de centenas de unidades simultaneamente. Cada venda, reclamação, estoque, avaliação de cliente ou campanha digital alimenta modelos preditivos capazes de otimizar decisões em tempo real.O franqueado deixa de atuar isoladamente. Passa a integrar uma inteligência coletiva.Já o empreendedor independente depende, em grande parte, de sua própria capacidade analítica, normalmente limitada pelo tempo, pelos recursos financeiros e pela ausência de grandes bases de dados.A tese: a padronização tornou-se um ativo econômicoDurante décadas, muitos administradores acreditaram que flexibilidade era sempre superior à padronização.Em mercados relativamente estáveis, essa percepção possuía fundamento.Contudo, ambientes altamente digitais funcionam segundo outra lógica: quanto maior a padronização dos processos, maior a qualidade dos dados produzidos.E dados consistentes alimentam algoritmos mais eficientes.Sob essa perspectiva, a padronização deixa de representar rigidez e passa a constituir infraestrutura para inovação.Como observava Immanuel Kant, "conceitos sem intuições são vazios; intuições sem conceitos são cegas". Nas organizações, dados sem método produzem ruído; método sem dados produz burocracia. A inteligência artificial exige ambos.A antítese: a independência continua sendo uma vantagem?Naturalmente, negócios independentes preservam atributos relevantes.A tomada de decisão costuma ser mais rápida.Há maior liberdade para inovação.Mudanças podem ocorrer sem necessidade de aprovação corporativa.Em determinados nichos, especialmente aqueles ligados à criatividade, gastronomia artesanal ou experiências altamente personalizadas, essa flexibilidade continua representando vantagem competitiva.Entretanto, a velocidade da adaptação individual raramente supera a capacidade de aprendizagem coletiva proporcionada pelas redes organizacionais.O filósofo Friedrich Nietzsche advertia que não existem fatos isolados, mas interpretações. No ambiente empresarial contemporâneo, a interpretação mais precisa é justamente aquela construída sobre grandes volumes de informação.Governança baseada em dadosSob a perspectiva jurídica, a expansão das franquias também encontra respaldo na evolução da governança empresarial.A Lei nº 13.966/2019 fortaleceu a segurança jurídica das relações de franquia ao estabelecer maior transparência na Circular de Oferta de Franquia e disciplinar aspectos relevantes da relação entre franqueador e franqueado.Essa previsibilidade reduz riscos contratuais, facilita investimentos e aumenta a confiança dos agentes econômicos.Quando essa segurança jurídica é combinada com inteligência artificial, compliance, auditoria digital e indicadores de desempenho, forma-se um ambiente muito mais eficiente para expansão sustentável.Os impactos para gestoresA nova realidade exige mudanças profundas na administração.Entre os principais efeitos estão:decisões cada vez mais orientadas por dados;redução do espaço para improvisação gerencial;expansão dos sistemas de monitoramento operacional;maior importância da governança corporativa;fortalecimento da cultura organizacional;aumento da eficiência operacional;redução dos custos de aprendizagem;melhoria contínua baseada em inteligência artificial.O gestor deixa de ser apenas um tomador de decisões para atuar como curador da qualidade das decisões produzidas pelos sistemas organizacionais.O fator psicológicoA economia comportamental demonstra que seres humanos permanecem sujeitos a vieses cognitivos.Excesso de confiança.Aversão à perda.Viés de confirmação.Ancoragem.Esses fenômenos foram amplamente estudados por Daniel Kahneman e Amos Tversky.Em organizações independentes, tais vieses frequentemente afetam decisões estratégicas.Nas franquias estruturadas, parte dessas distorções é mitigada pela utilização de protocolos, indicadores, auditorias e inteligência artificial.Não se elimina o erro humano.Reduz-se sua frequência.A frase que separa estratégia de improvisoComo observa Northon Salomão de Oliveira:“Na economia orientada por inteligência artificial, o maior patrimônio empresarial já não é apenas o capital financeiro, mas a capacidade institucional de transformar decisões individuais em inteligência organizacional.”Essa percepção marca a transição entre empresas baseadas em talento individual e organizações estruturadas para aprender continuamente.A sínteseA discussão não deve ser reduzida ao confronto entre franquias e negócios independentes.O verdadeiro divisor de águas está entre organizações capazes de aprender de forma sistemática e aquelas que continuam dependentes da experiência isolada de seus gestores.Empresas independentes podem competir em alto nível.Mas precisarão adotar governança de dados, inteligência artificial, processos padronizados e gestão baseada em evidências.Da mesma forma, franquias que negligenciarem inovação perderão rapidamente sua vantagem competitiva.ConclusãoA inteligência artificial está redefinindo o conceito de vantagem competitiva. Em 2026, franquias bem estruturadas não crescem apenas porque possuem marcas fortes, mas porque operam como ecossistemas capazes de aprender continuamente a partir de milhares de decisões distribuídas.Para administradores, empresários e investidores, a principal questão já não é escolher entre independência ou padronização. A decisão estratégica consiste em construir organizações que transformem informação em conhecimento, conhecimento em governança e governança em vantagem competitiva sustentável.Nesse novo ambiente econômico, a inteligência artificial não substitui gestores. Ela amplia a capacidade das organizações que conseguem estruturar processos, preservar conhecimento e decidir melhor do que seus concorrentes.

Franquias na Era da Inteligência Artificial: por que a padronização está derrotando negócios independentes

Os shopping centers brasileiros deixaram de competir apenas por localização, metragem ou quantidade de lojas. A principal disputa passou a ocorrer em um campo muito mais complexo: a capacidade de compreender o comportamento humano, interpretar dados em tempo real e transformar cada visita em uma experiência capaz de gerar valor econômico duradouro.Essa transformação modifica profundamente a forma como administradores, investidores, incorporadoras, varejistas e gestores públicos avaliam ativos comerciais. Enquanto alguns empreendimentos ampliam fluxo, receitas e permanência do consumidor, outros enfrentam queda de ocupação, redução do ticket médio e crescente perda de relevância regional. A diferença raramente decorre apenas do cenário macroeconômico. Ela está relacionada à qualidade das decisões estratégicas.A nova economia dos shopping centers combina inteligência artificial, ciência comportamental, análise de dados, governança corporativa, arquitetura comercial, experiência do consumidor e gestão jurídica de riscos. Nesse ambiente, administrar um shopping tornou-se muito mais próximo da gestão de um ecossistema do que da simples administração de imóveis.Quando o shopping deixa de ser um centro de comprasDurante décadas, o shopping center consolidou-se como um espaço predominantemente comercial. Seu sucesso era medido pelo número de lojas, pelo valor dos aluguéis e pelo fluxo diário de consumidores.Esse paradigma mudou.O crescimento do comércio eletrônico, dos marketplaces, da economia digital e das novas formas de entretenimento reduziu drasticamente o diferencial competitivo baseado apenas na oferta de produtos. Se praticamente qualquer mercadoria pode ser adquirida online, o deslocamento físico do consumidor precisa produzir benefícios que o ambiente digital não consegue reproduzir.Surge, assim, a economia da experiência.Nesse modelo, o consumidor deixa de adquirir apenas produtos e passa a buscar conveniência, lazer, convivência social, gastronomia, segurança, bem-estar e identidade cultural. O shopping torna-se um ambiente de relacionamento contínuo.Sob a perspectiva da economia comportamental, a decisão de consumo raramente é puramente racional. Emoções, percepção de pertencimento, arquitetura dos espaços, conforto ambiental, estímulos sensoriais e memória afetiva influenciam significativamente o comportamento do visitante.A inteligência artificial redefine a gestão dos shopping centersA inteligência artificial representa uma das maiores mudanças estruturais na administração de empreendimentos comerciais.Não se trata apenas da automação de processos.Algoritmos permitem identificar padrões invisíveis ao gestor tradicional, antecipando tendências de consumo, horários de maior fluxo, preferências regionais, comportamento de compra, sazonalidades e riscos operacionais.Modelos preditivos auxiliam na definição de:- mix de lojas;- precificação de espaços comerciais;- campanhas de marketing;- gestão de estacionamento;- logística;- segurança patrimonial;- eficiência energética;- manutenção preventiva;- fidelização de clientes.Quanto maior a capacidade analítica do empreendimento, menor tende a ser o desperdício de recursos e maior sua eficiência operacional.A inteligência artificial transforma dados dispersos em vantagem competitiva.A economia comportamental explica por que consumidores retornamNem sempre o shopping mais moderno é aquele que recebe maior fluxo.Pesquisas em economia comportamental demonstram que pequenas experiências positivas repetidas produzem maior fidelização do que grandes investimentos isolados.Ambientes intuitivos reduzem fadiga decisória.Sinalização eficiente reduz ansiedade.Espaços confortáveis aumentam o tempo médio de permanência.Eventos culturais fortalecem vínculos emocionais.Gastronomia diversificada amplia recorrência.Esses fatores produzem um fenômeno econômico conhecido como criação de capital relacional.Nesse contexto, consumidores deixam de ser simples compradores para se tornarem usuários recorrentes do espaço.A governança tornou-se fator competitivoMuitos empreendimentos concentram investimentos em obras físicas enquanto negligenciam a qualidade da governança.Esse erro possui elevado custo econômico.Governança eficiente envolve integração entre:- administração;- compliance;- planejamento estratégico;- inteligência de mercado;- proteção de dados;- relacionamento com lojistas;- gestão financeira;- gestão de riscos;- sustentabilidade;- inovação tecnológica.Empreendimentos que conseguem alinhar esses elementos apresentam maior capacidade de adaptação às mudanças do mercado.A governança deixa de ser um requisito regulatório para tornar-se um ativo competitivo.Direito e gestão caminham juntosA expansão da inteligência artificial amplia desafios jurídicos relevantes.O uso de reconhecimento facial, análise comportamental, monitoramento de consumidores e coleta massiva de dados exige observância rigorosa da legislação aplicável, especialmente das regras de proteção de dados pessoais.O descumprimento dessas normas pode produzir sanções administrativas, danos reputacionais, perda de confiança dos consumidores e litígios capazes de comprometer investimentos significativos.A gestão estratégica passa, portanto, pela integração entre administradores, especialistas em tecnologia, profissionais de compliance e equipes jurídicas.A filosofia ajuda a compreender a transformaçãoAo analisar as mudanças sociais, o filósofo Michel Foucault observava que as formas de organização também produzem novas formas de poder e comportamento. Nos shopping centers contemporâneos, essa percepção permanece atual. A arquitetura física, os fluxos digitais e os sistemas inteligentes influenciam escolhas, deslocamentos e decisões de consumo.Já Immanuel Kant defendia que o ser humano deve ser tratado como um fim em si mesmo, jamais apenas como meio. Essa reflexão ganha relevância diante do uso crescente de algoritmos capazes de interpretar hábitos individuais. A tecnologia somente produz valor quando respeita a autonomia, a privacidade e a dignidade das pessoas.Como ponto de equilíbrio entre inovação e responsabilidade institucional, destaca-se a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A tecnologia amplia a capacidade de decidir, mas somente a governança transforma decisões em desenvolvimento sustentável."»Essa perspectiva sintetiza um dos maiores desafios da administração contemporânea: utilizar inteligência artificial para potencializar resultados sem comprometer segurança jurídica, confiança institucional e legitimidade empresarial.O futuro pertence aos ecossistemasOs shopping centers que continuarão relevantes não serão necessariamente os maiores.Serão aqueles capazes de integrar tecnologia, inteligência artificial, análise de dados, experiências memoráveis, governança eficiente e gestão orientada por evidências.O consumidor contemporâneo valoriza ambientes que economizam tempo, oferecem conveniência, proporcionam experiências significativas e respeitam sua privacidade.Nesse cenário, o shopping deixa de competir apenas com outros centros comerciais. Passa a disputar atenção com plataformas digitais, serviços de streaming, marketplaces, redes sociais e novos formatos de lazer.A verdadeira vantagem competitiva nasce quando tecnologia, estratégia, comportamento humano e gestão convergem para um mesmo objetivo: transformar cada visita em uma experiência que gere valor para consumidores, lojistas, investidores e para toda a organização.Administrar um shopping, portanto, deixou de significar apenas gerir ativos imobiliários. Tornou-se o exercício permanente de compreender pessoas, interpretar dados, reduzir incertezas e construir organizações capazes de evoluir na mesma velocidade das transformações do mercado.

Shoppings e Governança: Por que alguns lotam enquanto outros esvaziam? A nova economia da experiência, da inteligência artificial e do consumo no Brasil

A harmonização das regras prudenciais para instituições de pagamento

Eduardo Grell

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501