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&#8220;Existem três tipos de pessoas. As que fazem as coisas acontecer, as que ficam vendo as coisas acontecer e as que se perguntam: O que aconteceu?&#8221; (Philip Kotler)
 A administração como ciência, tem seu surgimento no período da III Revolução Industrial, com o surgimento de modelos de produção em larga escala e a necessidade de análise, consultoria e supervisão dos diferentes processos que ocorrem na organização. Com isso, e o decorrer do tempo gerando mudanças no contexto organizacional e social, ocorre o surgimentos dos Modelos de Gestão. Realizando uma análise precisa do conceito, afirma-se que: A palavra &#8220;Modelo&#8221; tem sua origem no latim &#8220;Modulus&#8221; que significa um molde, ou forma. A Gestão se baseia nas funções evidenciadas por Fayol, que são: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, no ambiente organizacional (CHIAVENATO,1996).
 Com isso, formula-se o conceito de Modelo de Gestão como uma ferramenta que se baseia em análises e experiências anteriores para elaborar métodos de como administrar, aplicando-os na organização mediante sua necessidade e adaptando-os à sua cultura e processos. (MAXIMIANO, 1995)

 De posse de tais conhecimentos, evidencia-se que Administração Participativa (Gestão Participativa), é um modelo de gestão atual e contemporâneo que enfatiza as pessoas, que fazem parte da organização. Segundo Maranaldo (1989, p. 60), a Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar. Visando através dessa participação, o comprometimento com os resultados (eficiência, eficácia e qualidade) não deixando a organização apresentar desqualificação.
 Para Santos et al. (2001)antes de se implantar a Gestão Participativa numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos, sendo estes:
<ul style="text-align:justify;">
<li>Os seus Sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa;</li>
<li>Condições Organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, (com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;) </li>
<li>Comportamentos Gerenciais: Os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo, o bom relacionamento de chefia com subordinados é o principal ponto da relação participativa.</li>
</ul>
 Com base nisto, analisa-se que a administração participativa compreende a organização como um verdadeiro sistema: Pode-se afirmar que se baseia em premissas da teoria universal dos sistemas, pois se co-relaciona com o conceito de sistema, sendo este segundo Oliveira (2006): &#8220;Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função&#8221;.

 A ênfase nos sistemas para representar a Gestão Participativa, indica para Santos et al. (2001) que duas vertentes sustentam a gestão participativa, sendo estas a participação de todos e o comprometimento total com os resultados.
&#8220;A Participação de todos significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo.&#8221; Porém, a participação deve ser entendida como um processo na organização e não apenas como uma estratégia que gera assembléias de negociação ou de decisão. A partir disto, faz-se necessária a segunda ênfase.
 O Comprometimento total com os resultados, garante a sustentabilidade e efetividade do Modelo de Gestão baseado na Verdadeira Gestão Participativa.
Tal ênfase implica que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe, pela empresa, por todos. Este comprometimento é a característica mais importante da administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, impossibilitando da gestão participativa ser conduzida para uma estratégia de assembléia ou apenas de conter reclamações dos colaboradores.
CONCLUSÃO

 Concluí-se com o Artigo presente, que a Administração Participativa ou Gestão Participativa, faz parte de um modelo de Gestão disponível para os gestores que desejam potencializar as competências presentes nas pessoas que integram as organizações (capital humano). Não deve ser entendida como uma estratégia para reduzir o número de reclamações no ambiente de trabalho, ou atuar como um controlador de massa de operários ou colaboradores. A gestão Participativa deriva-se da concepção sobre a abordagem da complexidade da relação Homem X Organização.
 Ressalta-se que para a efetiva aplicação da Gestão Participativa, é necessária uma Liderança efetiva e bem estruturada. O líder executa um papel importante no que tange os colaboradores, principalmente, em questões acerca de motivação, recompensas, cargos, salários, etc.

 Sendo assim, a Gestão participativa aborda as pessoas que compõem a organização como o fator principal para o sucesso dos objetivos organizacionais. Alinha-se os objetivos pessoais, juntos aos objetivos organizacionais, e gera uma maior produção e satisfação pela responsabilidade individual sobre a produção e seu serviço.
 Complementa-se que a Gestão por competências é muito aceita ao se abordar o modelo de Gestão Participativa, por conter princípios inerentes à complexidade do ser humano e suas capacidades, podendo melhor estabelecer os cargos e a aceitação das competências necessárias para aplicabilidade da Gestão Participativa.
&#8220;A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.&#8221; (Abraham Lincoln)

REFERÊNCIAS

CHIAVENATTO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

MARANALDO, D. Estratégia para a competitividade. São Paulo: Produtivismo, 1989.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Além da Hierarquia – Como implantar estratégias participativas para administrar a empresa enxuta. São Paulo: Atlas, 1995.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem gerencial. 16 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

SANTOS, Antônio Raimundo dos&#8230; [et al.] Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/organizadores./ &#8211; Curitiba: Champagnat, 2001

A gestão participativa como modelo de gestão

Uma abordagem acerca da utilização da Gestão Participativa como uma ferramenta que possibilita ao Gestor, aplicar Recursos, controle de colaboradores, entre outras utilidades dentro da categoria de Modelo de Gestão.

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Cada vez mais no ambiente organizacional, a abordagem envolvendo as pessoas e as relações humanas presentes no ambiente organizacional, se tornam importante para os gestores contemporâneos e que pretendem relacionar termos como: estratégia, objetivos, funções, coordenação, eficiência, eficácia e etc.
Contudo, para que tal caminho se desenvolva até o presente momento, muitas evoluções foram necessárias. Por exemplo, Elton Mayo, é considerado o pioneiro ao apresentar um estudo significativo à Teoria das Relações Humanas (que posteriormente seria reformulada para o Behaviorismo), com a experiência elaborada em Western Electric Company no bairro de Hawthorne em Chicago, Illinois – EUA. Basicamente, a experiência se resumiu a analisar os diferentes fatores que influenciavam a relação dos colaboradores tanto para com eles mesmos como para a sua produtividade no ambiente organizacional. Originaram-se 4 (quatro) fases para análise de suas variáveis, e estas são: Iluminação, Sala de Montagem de Relés, Programa de Entrevistas e Sala de Montagem de Terminais. O mesmo afirma que “a fábrica deveria ser vista como um sistema social, não apenas econômico ou industrial, para a melhor compreensão de seu funcionamento e de sua eficácia.” (Elton Mayo, 1933) As maiores contribuições do Estudo de Mayo foram as seguintes descobertas e constatações: • Relacionar a produtividade dos colaboradores com a interação pessoal no ambiente de trabalho, e não apenas baseadas em premissas do “homus economicus” de Taylor e ocorre o surgimento do “Homus socialis”, visando recompensas e motivação; • A identificação de diferentes grupos dentro da organização, diferenciados entre Grupos Formais e Grupos Informais. Os grupos formais formados pela departamentalização, estrutura, hierarquia, etc. enquanto que os informais se baseiam principalmente em afinidades, semelhanças de crenças, valores e princípios, bem como respeito mútuo entre funções; • O Estudo das Relações Humanas no ambiente de trabalho, permitiu analisar melhor as diferenças entre as pessoas, complexidades emocionais, e a valorização dos indivíduos. Utilizando tais fatores para aumento da produtividade e da qualidade de serviço. • Com o programa de entrevistas e análises individuais e em grupo, foi constatado que trabalhos repetitivos e a formulação de rotina, contribuem para desgaste físico e mental do colaborador, acarretando em perda de produtividade ao decorrer do tempo e podendo gerar a desvalorização do funcionário por não apresentar programa de capacitação, diferenciação de tarefas e ausência de promoções.
Ressalta-se que durante o Estudo da Relações Humanas, foram obtidos resultados relacionados à luminosidade no ambiente de trabalho, contudo, tal experimento recebe severas críticas por apresentar caráter psicológico e fisiológico.Mayo, defende a idéia do fator psicológico relacionado à luminosidade como um caráter de valorização da organização, enquanto que outros podem pensar que o fator iluminação está associado à melhor qualidade de luminosidade e visão para efetuar o trabalho correto. Para Chiavenato (1996), fica evidente a diferenciação entre as abordagens de teorias Clássica e Relações Humanas, neste quadro formulado por Cézar A. Oliveira no Artigo “Escola das Relações Humanas; ênfase: pessoas”: 
<table style="height:232px;" width="492"><tbody><tr><td style="text-align:center;">Teoria Clássica</td>
<td style="text-align:center;">Teoria da Relações Humanas</td>
</tr><tr><td>Trata a organização como uma Máquina</td>
<td>Trata a organização como um grupo de pessoas</td>
</tr><tr><td>Enfatiza as tarefas ou a tecnologia</td>
<td>Enfatiza as pessoas</td>
</tr><tr><td>Inspirada em sistemas de engenharia</td>
<td>Inspirada em sistemas de psicologia</td>
</tr><tr><td>Autoridade Centralizada</td>
<td>Delegação plena de autoridade</td>
</tr><tr><td>Linhas claras de autoridade</td>
<td>Autonomia do empregado</td>
</tr><tr><td>Especialização e competência</td>
<td>Técnica Confiança e abertura</td>
</tr><tr><td>Acentuada divisão do trabalho</td>
<td>Ênfase nas relações humanas entre as pessoas</td>
</tr><tr><td>Confiança nas regras e nos regulamentos</td>
<td>Confiança nas pessoas</td>
</tr><tr><td>Clara separação entre linha e staff</td>
<td>Dinâmica grupal e interpessoal</td>
</tr></tbody></table>Quadro 1: Relação entre Teorias Clássica e Humanas. Fonte: Oliveira A. Cezar, apud Chiavenato, 1996.
Conclui-se, portanto que o estudo acerca das Relações Humanas iniciado por Elton Mayo, surge com o intuito de quebrar paradigmas acerca das abordagens clássicas na ciência da Administração e acrescentar um novo ponto-de-vista acerca do gerenciamento organizacional a partir das pessoas e não através de tarefas ou departamentos. Contribuindo assim para questões acerca de Motivação, Liderança, Grupos formais e informais e a valorização do colaborador como um ser complexo presente no ambiente organizacional, desempenhando uma função necessária para realização de metas, objetivos e planos da organização. Atuando assim como um verdadeiro diferencial competitivo (neste caso, dentro do segmento das indústrias).
 REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teorias geral da administração, São Paulo: Makron Books, 1996.
OLIVEIRA, A. Cézar. Artigo de Teoria das Relações Humanas, disponível em: &lt;www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf&gt;

A Teoria da Relações Humanas

"O homem não teria alcançado o possível, se repetidas vezes não tivesse buscado o impossível." Uma Frase profunda para um grande administrador de nossa história, que muitas vezes é ignorado por uma palavra que gera pânico e revolta em algumas pessoas que não compreendem sua amplitude, a Burocracia.
Karl Emil Maximilian Weber, nascido em Erfurt Alemanha no dia 21 de Abril de 1864, foi um dos maiores sociólogos e o criador da Sociologia da Burocracia. Imagine um cenário por volta de 1940, empresas sendo fundadas, outras organizações evoluindo, evolução do maquinário e as Teorias de Administração surgindo. Com base nos estudos de Weber e suas referências ao estado e à igreja, administradores da época perceberam que as empresas apesar de evoluírem, permaneciam sendo mal administradas, de forma Pessoal, baseadas em opiniões pessoais do empresário ou até mesmo com seu Humor.
Não havia regras específicas e definição dos Objetivos para com os colaboradores. Existia apenas a lei de: "fazer seu serviço, ganhar seu dinheiro e continuar trabalhando." As empresas precisavam ser geridas de forma impessoal e Racional, com isso, origina-se a Teoria da Burocracia.
Segundo Weber, "A Burocracia é o único modo de organizar eficientemente um grande número de pessoas, e, assim, expande-se inevitavelmente com o crescimento econômico e político". A Teoria da Burocracia vem da premissa de que a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Não se sabe ao certo como a Palavra Burocracia foi tão deturpada pela Sociedade. Atualmente Burocracia representa uma empresa lenta, com muitos processos, ineficiente e uma grande Rotina, quando na verdade deveria ser totalmente o contrário. Outro fator relevante na aplicação da Teoria da Burocracia é de que a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Contratações, Promoções ou transferências dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação, e não em critérios particulares. Sejam eles feitos por Recrutamento e Seleção ou algo que é muito freqüente noticiarmos, os Concursos públicos.
O Estado é um dos grandes utilizadores da Teoria da Burocracia (em grande parte, mas não em seu todo). A Burocracia almeja a previsibilidade do comportamento de todos os seus membros. Para Weber, todos os colaboradores devem se comportar de acordo com as normas da organização, visando a máxima eficiência possível. A Burocracia tenta prever antecipadamente as ocorrências e criar rotinas sobre suas execuções, somente assim a eficiência pode ser alcançada, com agilidade.
A partir disto surge a principal crítica ao modelo de Weber e talvez o seu principal motivo para sua aplicação por parte e não integral. A Teoria da Burocracia não enxerga o sistema informal, não correspondem às diferentes relações que temos em uma organização. Não analisa que as coisas podem mudar de repente e constantemente mudar o livro de normas e regras além de ser cansativo, demanda tempo e vontade por parte dos colaboradores em aprender o novo esquema.
Weber nunca chegou a implementar os conceitos de Burocracia nas Organizações, apenas com seus estudos e livros escritos, formulou base suficiente para ser aproveitado nas empresas até os dias atuais.
Atualmente no século XXI, pode-se dizer que a Teoria da Burocracia tem uma grande importância para o Mundo da Administração e seus Gestores, corrige erros e falhas da Teoria Clássica, e até mesmo Comportamental. Mas sempre vai esbarrar na Área das Competências, aprendizado e na Gestão de toda e qualquer relação informal que temos no âmbito organizacional.

Weber e a Teoria da Burocracia - ee 1940 para os dias Atuais

O sistema Just in time (JIT), surgiu no Japão, no início dos anos 50, desenvolvido pela Toyota Motor Company, por Taiichi Ono, na qual buscava um método de gestão que possibilitasse coordenar a produção com a procura específica de vários modelos de veículos com o mínimo de atraso, ou seja, visava o fim do desperdício.
No momento em que a Toyota resolveu entrar a todo vapor na fabricação de carros, logo após a Segunda Guerra Mundial, havia uma pequena variedade de modelos de veículos, com isso necessitava-se de flexibilização para fabricar poucos lotes com uma qualidade parecida com aos que eram fabricados nos Estados Unidos. Este aspecto de produzir somente aquilo que o mercado requeria passou a ser adaptado por todos os fabricantes japoneses, e no inicio dos anos 70, a competitividade se alastrou, com os veículos que por eles eram produzidos.
Segundo Bicheno, 1991:
O JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além desse elemento temporal do JIT, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência. Uma possível definição de JIT pode ser a seguinte: O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
<img title="time" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/10/07170253/cronometro-1.jpg" alt="time" width="252" height="145">
Verifica-se que o conceito de JIT se alastrou, e hoje é considerado como uma filosofia gerencial, que busca eliminar desperdícios e dispor o componente certo, no local certo e no momento certo; diminuindo os estoques e custos e aumentando a qualidade dos produtos. Tal Sistema pode utilizar a capacidade plena dos funcionários, pois são eles os encarregados de produzirem com qualidade para atender, no prazo, o passo do processo produtivo seguinte. E nesse sistema, em que a qualidade é indispensável, o funcionário tem o poder de parar um processo produtivo, se verificar que existe algo que não esteja dentro do previsto. E terá que estar preparado para retificar o erro, ou pedir auxilio aos outros funcionários. Nos sistemas tradicionais de produção em massa, essa parada seria impensável.
A adaptação de tal sistema traz a empresa maior lucro e melhor retorno sobre o capital investido, através da diminuição de estoques e custos, e da melhoria na qualidade. 
Percebe-se que existem vários termos que descrevem a abordagem JIT, nas quais estão:
<ul style="text-align:justify;"><li>Manufatura de fluxo contínuo;</li>
<li>Manufatura veloz;</li>
<li>Manufatura enxuta;</li>
<li>Produção sem estoque;</li>
<li>Guerra ao desperdício.</li>
</ul>Essas abordagens existem, pois não há definição de JIT que reúne todas as suas implicações para a gestão de operações.
Contudo o ideal é que o JIT tenha alto desempenho em todas as atividades e objetivos de desempenho da produção, ou seja, tenha uma qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade. A qualidade precisa ser alta, pois falhas na produção geradas por erros de qualidade reduzirão fluxos de materiais e confiança intrínseca de fornecimentos, e aparecimento de estoques; A velocidade em relação ao fluxo de materiais rápido, é fundamental para atender a demanda de clientes diretamente com a produção, em vez de estoques; A confiabilidade é um aspecto para que haja um rápido fluxo, pois se não há confiança no fornecimento de componentes e de equipamentos, é impossível ter um fluxo rápido; A flexibilidade é essencial para que se atinja a produção em lotes pequenos, gerando um fluxo rápido.

Logística e Materiais:  Just-in-Time

Ao dominar a arte de planejar, executar e acompanhar, você deixa de ser um passageiro das circunstâncias para se tornar o piloto do seu próprio destino



Muitos profissionais cometem o erro estratégico de acreditar que a carreira e a vida pessoal ocupam espaços diferentes, como se fosse possível ligar e desligar chaves emocionais ao cruzar a porta do escritório. Na realidade, essa separação é uma ilusão que compromete o rendimento e a saúde mental. O planejamento, quando visto de forma integrada, funciona como o sistema operacional de um indivíduo; se o software pessoal está desalinhado, o hardware profissional inevitavelmente apresentará falhas de processamento.



Em nosso último programa na Rádio, estava entrevistando o Rafael Garcia da Vortex, e ele comentou algo muito interessante: Imagine a sua trajetória como uma viagem por estradas desconhecidas. Para chegar ao destino, você utiliza um GPS. No entanto, para que esse dispositivo funcione, ele exige duas informações fundamentais e inegociáveis: o ponto de partida exato e as coordenadas do destino final. Sem saber onde você está “o seu estado atual”, o sistema não consegue traçar uma rota. Da mesma forma, sem saber para onde quer ir “seus sonhos e metas”, qualquer caminho servirá, o que geralmente resulta em um desperdício imenso de combustível, tempo e energia.



O autoconhecimento é o sinal de satélite desse GPS. É ele quem define sua localização presente, revelando suas competências, limitações, valores e o tempo disponível. Ignorar o planejamento pessoal ao tentar alavancar a carreira é como tentar inserir uma rota de chegada em um aparelho que ainda não captou o sinal de onde você pisa. É impossível construir um castelo profissional sólido sobre um terreno pessoal pantanoso e desorganizado.





A interconexão entre essas esferas é absoluta. Um profissional que almeja um cargo de alta gestão, mas não planeja sua rotina de saúde ou o tempo com a família, colherá um sucesso efêmero. A médio prazo, a falta de suporte pessoal gerará um burnout ou crises que afetarão diretamente sua capacidade de decisão e liderança. O sucesso profissional, portanto, não é a causa da felicidade, mas sim uma das consequências de um indivíduo que aprendeu a gerenciar a si mesmo primeiro.



Estabelecer metas pessoais claras, como dominar um novo idioma, organizar as finanças ou praticar atividades físicas, cria uma disciplina que é transportada naturalmente para o ambiente corporativo. Quando você aprende a cumprir promessas feitas a si mesmo, ganha a autoridade moral e a resiliência necessária para liderar projetos e equipes. O planejamento pessoal é o laboratório onde testamos nossa capacidade de foco e superação antes de aplicá-las em larga escala no mercado.



No entanto, o planejamento, por mais detalhado e esteticamente agradável que seja em uma planilha, corre um risco crônico: tornar-se apenas uma peça de ficção. O papel aceita qualquer sonho, mas o mercado e a vida real só premiam o movimento. Ter um mapa perfeito e um GPS calibrado não fará o carro sair do lugar se você não engatar a marcha e acelerar. A paralisia pela análise é o veneno de muitos estrategistas que se perdem na teoria e esquecem o asfalto.



A execução é o que separa os sonhadores dos realizadores. É o momento em que a estratégia encontra a realidade e as dificuldades aparecem. É comum que o percurso planejado precise de desvios, assim como o GPS recalcula a rota ao encontrar um acidente ou uma via interditada. Sem a ação, o planejamento é apenas uma lista de desejos frustrados que gera ansiedade em vez de progresso. É na execução que o caráter profissional é forjado e a competência é validada.



Contudo, agir sem olhar para trás é tão perigoso quanto planejar sem agir. Aqui entra o acompanhamento, o feedback contínuo do seu progresso. O monitoramento constante permite identificar se o esforço empregado está realmente aproximando você do objetivo ou se você está apenas “correndo com entusiasmo na direção errada”. Revisar suas metas mensalmente e ajustar seus hábitos semanalmente garante que o plano continue vivo e adaptável às mudanças do seu atual cenário pessoal.



Como educador e gestor, observo que a maior carência não é de ferramentas, mas de constância. Vivemos em uma era de distrações infinitas, onde é fácil perder o foco do destino final. O acompanhamento serve como um lembrete ético de suas prioridades. Ele responde perguntas cruciais: “Eu fui hoje a pessoa que meu planejamento de carreira exige?”, “Minhas finanças pessoais suportam o investimento que meu sonho profissional demanda?”.



Ouvi uma vez a seguinte frase: “ou você aumenta o sacrifício, ou diminui os sonhos”, e isso me fez refletir muito sobre planejamento e organização, se não tiver isso muito bem estruturado, o tempo irá te engolir, as distrações da tecnologia iram ocupar a sua produtividade.



A integração dessas áreas exige coragem para admitir vulnerabilidades. Planejar o lado pessoal significa encarar gastos desnecessários, tempos ociosos e hábitos nocivos. Ao organizar esse caos interno, a clareza para tomar decisões profissionais surge de forma quase intuitiva. Você deixa de reagir às urgências do mundo para agir de acordo com a sua importância interna, assumindo o protagonismo da sua história.



Portanto, entenda o planejamento como um ciclo orgânico e ininterrupto. O estado atual deve ser atualizado constantemente; as metas devem ser ambiciosas, mas humanamente alcançáveis. Se você deseja ser um especialista respeitado, seu planejamento pessoal deve prever o tempo de estudo, o descanso necessário para a fixação do aprendizado e o equilíbrio emocional para lidar com as pressões da ascensão.



Não se engane com a ideia de que “no trabalho eu sou um e em casa sou outro”. Você é uma unidade. Se a sua vida pessoal está à deriva, sua carreira é um barco com furos no casco, independentemente da força com que você rema. O alinhamento entre quem você é e o que você faz é a maior vantagem competitiva que um profissional pode possuir na atualidade.



Em suma, utilize o seu GPS interno com sabedoria. Reconheça onde você está hoje, sem autossabotagem ou excesso de críticas. Defina para onde quer ir com precisão. Mas, acima de tudo, coloque o pé na estrada. A beleza do destino final só é apreciada por quem teve a disciplina de conferir o mapa, a audácia de iniciar a marcha e a persistência de não desligar o monitoramento no primeiro erro de trajeto.



O sucesso é um processo de construção contínua, onde o “eu” pessoal sustenta o “eu” profissional. Ao dominar a arte de planejar, executar e acompanhar, você deixa de ser um passageiro das circunstâncias para se tornar o piloto do seu próprio destino. O caminho pode ser longo, mas com as coordenadas certas e o motor da execução ligado, a chegada é apenas uma questão de tempo.

O elo invisível: por que o planejamento pessoal é a bússola do sucesso profissional

Existem diversas técnicas funcionais como esta para causar impacto em sua comunicação, e a melhor forma de encará-las é como ferramentas em uma maleta



O que você imagina quando pensa na palavra "carro"? Para a maioria, a primeira imagem mental que surge é a de um modelo importado, talvez um esportivo luxuoso com linhas agressivas. No entanto, essa percepção pode ser facilmente confrontada pela realidade de um Fiat Cronos: um carro popular, nacional e sem itens de luxo. Essa rapidez com que formamos impressões, muitas vezes equivocadas, mas que nos parecem absolutamente precisas, revela um funcionamento fascinante da mente humana. O fato é que nosso cérebro detesta coisas incompletas; quando recebemos uma informação parcial, nossa parte reativa entra em ação para preencher as lacunas instantaneamente, baseando-se em expectativas geralmente positivas.



Essa reação natural e automática abre uma oportunidade estratégica para a comunicação: a capacidade de influenciar ao emoldurar o potencial de uma ideia. Como o potencial habita o campo da incerteza, o interlocutor tende a preencher esse espaço vazio com imaginações saudáveis e otimistas. Isso permite que você torne sua proposta muito mais atrativa do que ela é no presente, sem que para isso precise recorrer a qualquer mentira. Trata-se de guiar o olhar do outro para o que está por vir, em vez de deixá-lo estagnado apenas no que já está posto.





Um exemplo prático dessa dinâmica ocorre em entrevistas de emprego. Ao participar de um processo seletivo, você pode optar por listar apenas seus feitos, cursos e experiências profissionais, o que dará ao recrutador uma noção clara do profissional que você é hoje. Contudo, ao citar suas transições e enfatizar como você evoluiu ao longo da carreira, você desloca o foco para o seu potencial. Diante dessa narrativa de crescimento, o entrevistador naturalmente preencherá a incerteza do futuro com uma visão positiva própria, projetando o seu sucesso dentro da organização e aumentando significativamente suas chances de conquista da vaga.



Existem diversas técnicas funcionais como esta para causar impacto em sua comunicação, e a melhor forma de encará-las é como ferramentas em uma maleta. De acordo com a situação, você deve escolher aquela que melhor se aplica ao contexto e ao objetivo desejado. A prática constante torna essa seleção cada vez mais intuitiva, permitindo inclusive conjugar diferentes estratégias para obter um aproveitamento ainda maior. Ao dominar a arte de gerenciar as lacunas que o cérebro do outro preenche, você assume as rédeas da sua própria influência. Com a prática, você não apenas seleciona a ferramenta certa para cada situação, mas começa a conjugá-las para criar um impacto inquestionável. Afinal, na arena profissional, nem sempre vence quem tem o melhor conteúdo, mas quem sabe guiar a imaginação do outro.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.



( https://domperf.com.br/ )

O poder da percepção: por que o futuro convence mais que o presente?

Empresas não procuram apenas ocupar vagas. Procuram pessoas que queiram fazer parte, crescer junto e construir algo relevante



Se você é gestor ou empresário, provavelmente já passou por isso:



currículos não faltam, entrevistas acontecem, contratações são feitas…



e, ainda assim, a sensação é a mesma —&nbsp;ninguém fica, ninguém entrega e ninguém se compromete.



Contratar bons profissionais nunca foi tão difícil. E o problema não é falta de gente, currículo ou formação.



O que gestores e empresários enfrentam hoje é algo mais profundo:&nbsp;a dificuldade de encontrar pessoas que queiram, de fato, construir uma carreira dentro da empresa. Gente interessada, comprometida, com ambição, seriedade e foco em entrega.



Vivemos um mercado com acesso fácil à informação, cursos rápidos e promessas de crescimento acelerado. Mas, na prática, muitos profissionais querem resultados antes mesmo de passar pelo processo. Querem reconhecimento sem entrega, crescimento sem constância e estabilidade sem responsabilidade.



Carreira não nasce pronta.&nbsp;Ela se constrói.



Outro ponto que pesa é a forma como o trabalho passou a ser encarado. Para muitos, o emprego virou algo provisório, sem vínculo, sem compromisso de longo prazo. Isso cria um cenário de alta rotatividade, frustração dos gestores e perda de tempo e dinheiro para as empresas, que investem em pessoas que não demonstram interesse real em evoluir.



É claro que as empresas também erram. Processos seletivos confusos, expectativas mal definidas, lideranças despreparadas e culturas que não valorizam mérito afastam bons profissionais. Quando não existe clareza sobre o que se espera e como crescer, o desalinhamento é inevitável.



Mas existe uma verdade que precisa ser dita sem rodeios:&nbsp;quem quer crescer não basta ter currículo cheio, precisa entregar primeiro. Ambição não é pedir cargo, aumento ou status. Ambição é fazer bem feito, aprender, assumir responsabilidade e construir confiança ao longo do tempo.



Os profissionais que se destacam não são os com os melhores currículos, e sim os mais consistentes. Aqueles que entendem que reconhecimento vem depois da entrega, não antes.



No fim, empresas não procuram apenas ocupar vagas. Procuram pessoas que queiram fazer parte, crescer junto e construir algo relevante. E profissionais que entendem isso se tornam raros e valiosos.



Instagram:@bernardoelias11



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A gestão participativa como modelo de gestão

Daniel Vinícius de Andrade Ramillo

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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Daniel Vinícius de Andrade Ramillo

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