leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Administrar uma equipe com qualidade diferencia a empresa dos seus concorrentes. Ao escolher as pessoas certas e mais preparadas para exercer cada função, a organização torna-se mais eficaz e produtiva, ganhando melhorias capazes de alavancar os negócios positivamente. Por isso, uma boa gestão de pessoas é indispensável para o sucesso empresarial.
	Uma organização é composta por pessoas, dotadas de sentimentos, valores e cultura, e, como tal, estão igualmente sujeitas a forças do ambiente, reforçando suas tendências. Ambas situações influenciam o processo motivacional e os relacionamentos e acabam por serem pontos que afetam o comportamento do ser humano. Assim, o seu papel é importante no âmbito organizacional, ou seja, na contribuição na gestão e na formação de equipes, onde um bom gestor é preparado para lidar com situações adversas; portanto, gerir pessoas é saber conduzir com sabedoria, buscando o que há de melhor em cada indivíduo, mesmo que ele esteja enfrentando a pior das situações.

	Em uma administração tradicional, bastava ao chefe sentar em sua cadeira, exercer os controles mecanicamente, planejar, controlar e corrigir. Era apenas preciso ter controle de toda situação, fazendo com que a equipe o respeitasse e lhe desse o retorno almejado. Já no final dos anos 80, as organizações compreenderam a real necessidade de se ter funcionários dedicados e comprometidos, cabendo ao líder conseguir conduzir e estimulá-los e, assim, favorecer um bom clima no ambiente de trabalho e, por consequência, garantir uma boa produtividade organizacional. Quando motivadas, a tendência é que as pessoas desempenhem suas atividades da melhor forma possível, sem falar que &#8211; momentos como este &#8211; acabam por revelar ou até mesmo despertar talentos em potencial. 
	Para se construir uma equipe de qualidade e que dê resultados é preciso, antes de tudo, ser um bom gestor, ou melhor, ser um líder por excelência, pois de nada adianta tantas qualificações, estruturas e ferramentas se o mesmo não sabe lidar com o capital humano, principal tesouro da organização.
	É preciso saber se colocar lado a lado com sua equipe. Sair ditando ordens e reforçando diretrizes só vai contribuir para um afastamento individual e, posteriormente, coletivo das equipes. Vê-se, portanto, que o caminho do sucesso para formar equipes motivadas e eficientes é sempre escutar seus funcionários, dialogar e construir em conjunto as melhores soluções. 
 
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO E DESEMPENHO PROFISSIONAL
A produtividade no trabalho está diretamente relacionada à motivação do trabalhador, que compreende o estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa, e são situações que podem ser benéficas para ambas as partes envolvidas no processo.
<blockquote>Uma pessoa motivada para o trabalho é uma pessoa com disposição favorável para perseguir a meta ou realizar a tarefa. Estudar a motivação para o trabalho é procurar entender quais são as razões ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é a mola propulsora da produção de bens e da prestação de serviços. (MAXIMIANO, 2000, p. 318).</blockquote>
	Quando uma pessoa se encontra satisfeita qualquer desafio que possa surgir serve para ela como estímulo que impele a novas ações, gerando, dessa forma, posturas e comportamentos inovadores e a manifestação de talentos. É evidente a dependência que as organizações têm das pessoas e de seus colaboradores já que eles são funcionais para organizá-las, controlá-las, levando-as a alcançar os seus objetivos com sucesso e continuidade.
	Importante ressaltar, também, que o fator motivação não pode ser imposto; a questão é tentar transmitir a importância do mesmo e reforçar seu impacto positivo da vida de cada indivíduo. Quando este consegue assimilar esse processo compreende o quão importante ele é para suas conquistas e da organização, podendo, assim, alcançar sua transformação individual em motivação organizacional e garantindo, desta forma, um bom desempenho da organização e comprometimento dos colaboradores. 
	Várias são as formas de se promover a motivação e ela pode vir, por exemplo, na forma de um simples elogio, de um reconhecimento, uma palavra de apoio ou uma promoção. Quando a organização se planeja e adequa metas ela também já promove um estímulo a seus colaboradores. Isto acontece porque se desperta energia (estímulo) necessária para percorrer o caminho e atingir seus objetivos com sucesso. 
	A motivação é um grande desafio para os gestores. Cabe a estes a função de fazer com que seus colaboradores se sintam confiantes, decididos e comprometidos a alcançar os objetivos da organização. É preciso conhecer, gostar e fazer parte integralmente do processo, de forma a realmente tornar-se produtivo e comprometido. Isto envolve um sentimento de realização e reconhecimento &#8211; acompanhado do incentivo &#8211; que vem para reforçar o processo de formação e desenvolvimento do capital humano.
	Quando se conhece a importância do processo de motivação em uma organização &#8211; e o papel das pessoas nela &#8211; existe uma grande vantagem competitiva no mercado, facilitando o alcance de seus objetivos, além de proporcionar satisfação aos que trabalham, mantendo-os realizados. 
	Os meios motivacionais são medidas apropriadas à gestão, mas não devem ser padronizadas, ou seja, ela precisa ser planejada consoante a cada situação e a cultura organizacional da empresa, pois as necessidades variam de indivíduo para indivíduo e por isso produzem diversos padrões de comportamento.
<blockquote>Os funcionários possuem necessidades diferentes. Não os trate como se fossem todos iguais. Mais que isso, procure compreender o que é importante para cada um deles. Isso vai permitir que se individualize as metas, os níveis de envolvimento e as recompensas, no sentido de alinhá-los com as necessidades de cada um. Uma forma de maximizar o potencial de motivação no trabalho. (ROBBINS, 2005, p. 178).</blockquote>
	Ao se exercer a motivação dentro da organização, é preciso então compreender que ela deve ser diferenciada, assim como são seus colaboradores, de forma que se possa aproveitar sabiamente as diferentes ideias, objetivos, anseios e preocupações. Desta forma, cabe ao gestor saber que tipos de atividades são adequados ao processo, a fim de adequá-los à realidade e às necessidades individuais de cada pessoa. 
A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
	Nós últimos anos, a diversidade vem ganhando destaque quando o assunto é mercado de trabalho ou ambiente de trabalho e, os Recursos Humanos passam a ter um papel importante de integração e implantação da gestão da diversidade. 
	A diversidade está diretamente relacionada à percepção das diferenças entre as pessoas, incluindo aspectos culturais, sociais, econômicos, físicos e ideológicos. Quando se remete à questão da diversidade, o Brasil é multidiversidade. A começar pelos nativos, nossa população foi constituída por culturas migratórias &#8211; como nossos irmãos portugueses, africanos e também europeus. 
	Fato é que a diversidade não está presente só no contexto da população. Cada vez mais a administração das empresas está diretamente ligada à gestão da diversidade, que pode referir-se a competências, habilidades, gênero, experiência, idade, origem social ou cultura. O grande desafio das organizações é criar uma integração organizacional capaz de valorizar o potencial das diferenças e garantir que as identidades sejam respeitadas mesmo com grupos distintos presentes no ambiente de trabalho. 
<blockquote>A diversidade é um dos temas que buscam dar conta de uma sintonia entre organizações e sociedade, à medida que constrói abertura para uma economia e sociedade mais globalizadas; responde aos questionamentos morais e éticos em torno da igualdade de direitos e oportunidades; reduz reivindicações, problemas jurídicos e exposição negativa de imagem das organizações diante do risco de acusações de discriminação e preconceito; contribui para a construção de ambientes organizacionais mais ricos, estimulantes e mais representativos da face humana; e capitaliza e mobiliza forças criativas em seus benefícios em virtude da maior riqueza de análise de equipes multiculturais. (FREITAS, 2013).</blockquote>
	A questão maior dentro das organizações é ter um entendimento coeso de que diversidade não é apenas respeitar sexo, gênero e cores, mas sim, respeitar ideias diferentes da sua e, principalmente, que essa diversidade seja pautada dentro da cultura organizacional da empresa, do seu DNA com valores empresarias. 
	Portanto, gestão da diversidade significa ter um ambiente de trabalho consciente, construtivo para todos que fazem parte da organização e que, acima de tudo, promova o desenvolvimento das pessoas, a harmonização entre todos e troca de experiências. Entretanto, a realidade é muito distante do que se prega pela prática da gestão da diversidade dentro das organizações. Infelizmente, percebe-se que ela não se faz tão presente assim. 
	Para Doms (2014), “a gestão da diversidade deve ser entendida como, além de responsabilidade social da organização, uma estratégia competitiva e. por isso, demanda uma visão holística da organização no sentido macro, externo à empresa, e micro, aspectos internos da organização”.
	Por outro lado, as empresas vêm tendo muitas dificuldades para implementar a gestão da diversidade, uma vez que um dos grandes entraves é o processo de comunicação e a unicidade das equipes de trabalho. 
	Certo é que a diversidade nas organizações tem figurado como um agente transformador e mobilizador na gestão organizacional, fazendo com que os gestores aprendam a administrar não somente processos e receitas, mas principalmente pessoas de formas diversas. O desafio é gigantesco, por ser nossa cultura impelida, ainda, por muita discriminação, falta de visão humanizada, falta de direitos de igualdade e uma conscientização da sociedade como um todo sobre os direitos e as particularidades das pessoas. 
Referências Bibliográficas:
CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier.
DOMS, Daniela. Do livro Organizational Psychology for Managers, publicado em 2014 por Stephen R. Balzac. Citação retirada da disciplina de Industrial and Organizational Psychology, Mestrado em International Business, Must University [ Acessado em 30 de Agosto de 2019].
FREITAS, Maria Ester. Desafios da Gestão da Diversidade nas Organizações. 2013. [Online]. Disponível em: &lt;https://pesquisa-eaesp.fgv.br/publicacoes/gvp/desafios-da-gestao-da-diversidade-nas-organizacoes&gt; [Acessado em 30 de Agosto de 2019].
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. 2000. Teoria Geral da Administração: a Escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas.
PISSURNO, Dayse Layds Rodrigues. 2008. Desenvolvimento de equipes. Guia do Educador, SEBRAE. [Online]. Disponível em: &lt; http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/salao-rel-interpessoais.pdf&gt; [Acessado em 30 de Agosto de 2019].
ROBBINS, Stephen. P. Comportamento Organizacional. 2005. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
SEBRAE. A importância da cultura organizacional para o seu negócio. 2019. [Online]. Disponível em: &lt;<a href="http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/a-importancia-da-cultura-organizacional-para-o-seu">http://www.sebrae.com.br/sites&#8230;</a> negocio,2516dfdafccea510VgnVCM1000004c00210aRCRD&gt;. Acessado em 20/08/2019.

A gestão de pessoas na construção de um ambiente de trabalho de qualidade e produtivo

Ter uma equipe de funcionários satisfeitos, felizes e motivados pode trazer benefícios ao empreendedor, que terá melhores resultados

A gestão de pessoas na construção de um ambiente de trabalho de qualidade e produtivo | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28204054/images2Fposts2FQxyeCWzl4cM6woB8hZl3-dzu1wbeeiog84-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Ter uma marca pessoal forte é essencial para quem deseja passar uma determinada percepção positiva sobre si. Entretanto, é preciso trabalhar a marca pessoal, ou seja, a forma como gerenciará a sua marca. Afinal, de que adianta se esforçar para construir uma imagem se ela não for divulgada ou conhecida? Ou melhor, o que adianta se esforçar para construir uma marca que não passe reputação?
Na antiguidade, a grande maioria das pessoas nunca se aventurou além de um círculo de cinco a dez quilômetros do lugar em que nasceram. As únicas pessoas que eles conheciam eram as que estavam dentro dessa distância. Ao passo que a tecnologia cresceu, o tamanho desse círculo também aumentou. Hoje, este círculo compreende toda a Terra. Se as pessoas acham você simpático ou memorável, de qualquer forma ou por qualquer razão, eles vão associar essa emoção ao que você vende. Você é seu negócio. Por que não ser a marca para aquele negócio também? Isso significa que você é sua melhor marca. Não há ninguém como você. Sua personalidade e talentos são únicos.
“A filosofia do Personal Branding parte do pressuposto de que cada um de nós tem dons únicos e propósito e sonhos distintos na vida. Ao conectar esses dons, propósito e sonhos, nós nos abrimos para a felicidade e sucesso na vida” – Frost (2003). 
Tom Peters disse: “Independente de idade, posição e negócios que porvertura estamos inseridos, todos nós precisamos entender a importância do Branding. Nós somos os CEOs das nossas próprias empresas: EU, Ltda.
Em um mercado cada vez mais dinâmico, sem barreiras, competitivo, multicanal, você quer ser procurado e lembrado por aquilo que você tem de melhor a oferecer. Este cenário exige que cada um seja o gestor de sua própria marca, o profissional precisa se autoconhecer, valorizar seus diferenciais competitivos, ter um planejamento estratégico sustentável e construir uma reputação forte. Somente assim é possível ter um desenvolvimento pessoal e profissional sólido. 
Com a digitalização do mundo e de todas as atividades que nos cercam, as pessoas se tornaram, de fato, o centro de todas as ações praticadas no mercado, uma vez que, sem elas, as relações simplesmente não se sustentam.
Estar presente nas plataformas não significa ter uma estratégia. Plataformas são plataformas. Não basta estar nelas se não se sabe o que fazer! É fundamental para as marcas dedicar seus esforços para elaborar uma estratégia que as leve em direção ao seu objetivo.
Para tanto é fundamental entender a característica de cada uma delas bem como o que o público que as utiliza espera das marcas naquele ambiente. Nesse sentido as marcas precisam multiplicar suas abordagens para atingir seus públicos em diferentes situações e ambientes, objetivando sempre ser considerada como opção e merecedora de atenção, para que então, ela possa, de fato, estabelecer e manter as relações que garantem sua preferência.
Para sair na frente em um mercado competitivo, a melhor maneira é se planejar e investir na gestão da sua marca pessoal. Primeiro, é fundamental avaliar-se constantemente para fazer um balanço dos caminhos que está tomando. Eles estão de acordo com os objetivos e metas de curto, médio e longo prazo estabelecidos por você?
Assim, é importante que a direção da sua vida seja baseada nas suas escolhas e não nas mudanças externas, cada vez mais frequentes e imprevisíveis. Nossa tarefa mais importante no mundo é ser head de marketing de nós mesmos.
É tão importante darmos valor à construção e posicionamento da nossa marca pessoal, que ela está diretamente ligada à nossa reputação. E convenhamos amigos, você não a constrói em horas ou minutos. Você deve antes conquistar confiança, credibilidade e autoridade durante semanas, meses e anos.
Quer construir uma marca com reputação? Reflita sobre os pontos abaixo:
A)	Quem é você e qual valor você oferece para o outro/mundo/mercado? O que o torna único (experiências, personalidades,história)? 
B)	De que forma você quer ser reconhecido? E de que forma você compartilha e comunica o seu conhecimento, o seu valor?
A autorreflexão é o primeiro e importante passo para você gerir de forma adequada a sua marca pessoal e, assim, ser o autor da sua própria história. O que você faz pode não ser único no mundo, mas você é, não há duas pessoas como você. Esse é a sua grande vantagem. 
Concentre-se em você mesmo para aproximar do seu mercado-alvo, dos seus objetivos e moldar o que ele pensa sobre você, para que seja criada uma relação íntima, de credibilidade reciprocidade entre sua marca e as pessoas, construindo assim, sua reputação, uma marca de valor, que é a chave para se ter uma marca pessoal de sucesso.
O posicionamento da sua marca pessoal deve refletir quem você é como pessoa e como um empreendedor. Você realmente não pode separar como você posicionou o seu negócio com a forma como você se posiciona como pessoa. Afinal, você é único, então sua marca tem que ser exclusiva.

Você é a sua melhor marca

As eleições de 2026 deixaram uma pergunta que interessa não apenas à política, mas também a quem trabalha com marketing: até que ponto uma audiência construída nas redes sociais pode se transformar em poder de influência fora delas? O primeiro turno trouxe alguns dos exemplos mais expressivos dessa relação. Nikolas Ferreira e Lucas Pavanato foram os dois deputados federais mais votados da história, com 3,1 milhões e 3,03 milhões de votos, respectivamente. Nikolas tinha 22,3 milhões de seguidores no Instagram, enquanto Pavanato reunia cerca de 5 milhões. Érika Hilton, por sua vez, chegou a 5,3 milhões de seguidores e recebeu 1,5 milhão de votos, tornando-se a mulher mais votada da história da Câmara.



Não existe conversão automática entre seguidores e votos, mas seria igualmente equivocado tratar esses números como coincidência. O que esses casos mostram é que construir uma audiência própria passou a fazer parte da formação de um ativo de influência, uma discussão que o marketing já conhece.



Durante muito tempo, marcas dependiam de veículos, publicidade e grandes campanhas para alcançar públicos relevantes. As redes mudaram essa equação ao permitir que pessoas e empresas construam seu próprio canal de distribuição, testem mensagens, identifiquem comunidades e ajustem sua comunicação continuamente. Quando chega o momento de uma decisão, existe uma relação que já vinha sendo construída.



É por isso que o caso de Pavanato chama atenção. Em entrevista, ele afirmou que conteúdos de confronto e situações de rua alcançam mais pessoas do que a divulgação tradicional de projetos legislativos. A questão, do ponto de vista de marketing, não é reproduzir esse formato, mas entender o princípio por trás dele: as pessoas não consomem necessariamente a informação da maneira como quem a produz gostaria que fosse consumida.



Existe uma diferença entre aquilo que uma organização considera importante comunicar e aquilo que desperta interesse suficiente para interromper a rolagem, gerar reação e ser compartilhado. Uma empresa pode passar semanas falando sobre seus produtos e descobrir que o conteúdo que realmente aproxima o público é uma opinião, uma história ou uma explicação simples sobre um problema. Nas redes, comunicar deixou de ser apenas escolher o que dizer e se transformou em entender como determinada comunidade quer conversar sobre aquele assunto.



A marca chega antes da campanha Esse talvez seja um dos pontos mais relevantes das eleições. Alguns candidatos não chegaram às redes para construir presença durante a campanha. Já tinham identidade reconhecida, linguagem própria e uma audiência acompanhando seus conteúdos. A campanha, nesse caso, encontra uma marca pessoal que já existe. Isso muda a lógica de construção de marca. Uma marca forte não é apenas reconhecida: cria uma associação clara e mantém uma relação recorrente com as pessoas. Na política, essa relação acaba sendo colocada à prova por uma decisão concreta. No mercado, pode se traduzir em compra, contratação, recomendação ou preferência.



O caso de Ana Elisa reforça outra dimensão. Aos 21 anos, ela recebeu 524.219 votos em Minas Gerais e, depois do primeiro turno, foi recrutada pela campanha de Lula para contribuir com a comunicação digital do segundo turno. Guilherme Cortez, deputado federal eleito por São Paulo e com forte presença nas redes sociais, também apontou que a direita havia aprendido antes a conversar com a geração Z pelas redes. Independentemente do campo político, existe uma lição prática: estar no mesmo canal que o público não significa necessariamente estar falando com ele.



É comum ver marcas levando para Instagram, TikTok ou YouTube a mesma lógica de comunicação das campanhas tradicionais, apenas adaptando o formato. Isso gera presença, mas não necessariamente relevância. As redes exigem compreensão de contexto, ritmo, linguagem e comportamento e, principalmente, atenção ao que as pessoas fazem com o conteúdo depois que ele é publicado.



É aí que aparece a diferença entre audiência e comunidade. Seguidores são uma métrica de alcance e comunidade é um ativo de relacionamento. Uma audiência pode crescer rapidamente com mídia. Uma comunidade exige tempo, consistência e identificação.



As eleições tornam essa transformação especialmente visível porque colocam trajetórias diferentes utilizando uma mesma infraestrutura: produção constante de conteúdo, linguagem própria, presença direta e construção de audiência. A grande mudança, portanto, não é apenas a entrada das redes na política. É a descentralização da influência.



Para as marcas, a pergunta não deveria ser somente quantos seguidores conquistar ou quantas visualizações gerar. É preciso saber o que permanece depois que a atenção acaba. Existe uma audiência que simplesmente viu o conteúdo ou uma comunidade que reconhece a marca, entende sua posição e está disposta a ouvi-la novamente?



Na política, essa dinâmica é escancarada e o acerto de contas vem direto nas urnas. No mercado, a moeda de troca muda (pode ser uma compra, um contrato ou simplesmente a preferência do consumidor), mas a lógica de fundo é exatamente a mesma. Ninguém converte do nada. Tudo começa muito antes da tomada de decisão: na capacidade de atrair o olhar certo, gerar identificação genuína e conquistar a confiança de quem está do outro lado.



No fim das contas, quem aprende a transformar audiência passageira em relacionamento de longo prazo não está apenas rodando mais uma campanha. Está construindo um ativo real de influência, algo que continua gerando valor muito tempo depois que o orçamento de mídia acaba.

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

Conheço pessoas que nunca conseguiram implementar um CRM na empresa, mas completaram seis meses de preparação e cruzaram a linha de chegada de uma prova de HYROX.



Profissionais que travaram um projeto de transformação por dois anos, mas apareceram toda semana para o treino de crossfit às seis da manhã.



Executivos que não conseguiram mudar um processo simples em suas organizações, mas reorganizaram toda a rotina para competir em esportes de resistência — e fizeram isso com consistência.



Isso não é crítica a essas pessoas. É uma observação que me intriga — e que, depois de mais de quinze anos praticando esportes de resistência e trabalhando com gestão de projetos e transformação organizacional, me parece revelar algo importante sobre como compromissos funcionam.



Por que o mesmo ser humano sustenta disciplina em um contexto e trava em outro? A resposta raramente está na força de vontade. Está na estrutura do compromisso.



<h2 class="wp-block-heading">O que o esporte tem que a empresa não tem</h2>



Quando você se inscreve numa prova de HYROX — ou de corrida, ou de qualquer competição com data marcada — um conjunto de condições se estabelece automaticamente.



Existe uma data concreta que não se move. Existe um resultado visível que não tem como ser interpretado: terminou ou não terminou, entrou ou não entrou dentro do tempo. Existe responsabilidade pública — você contou para as pessoas, pagou a inscrição, apareceu. Existe uma consequência real se não se preparar. E existe feedback imediato: você sabe exatamente como foi logo depois da prova.



Agora compare com um objetivo organizacional típico: "vamos ser mais inovadores esse ano".



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>PROVA COM DATA MARCADA</td><td>"VAMOS SER MAIS INOVADORES"</td></tr><tr><td>Data fixa, não se move</td><td>Prazo vago ou que se move</td></tr><tr><td>Resultado claro e verificável</td><td>Resultado difuso, interpretável</td></tr><tr><td>Responsabilidade pública</td><td>Responsabilidade compartilhada (= de ninguém)</td></tr><tr><td>Consequência real por não preparar</td><td>Consequência difusa por não agir</td></tr><tr><td>Feedback imediato após a prova</td><td>Feedback tardio ou inexistente</td></tr><tr><td>Critério de sucesso óbvio</td><td>Critério de sucesso nunca definido</td></tr></tbody></table></figure>



Não é força de vontade que faz a diferença. É a estrutura. O esporte tem o que o ambiente organizacional muitas vezes não tem: condições que tornam impossível fingir que o compromisso está sendo cumprido quando não está.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência do comprometimento — traduzida</h2>



Pesquisadores da área comportamental documentaram há décadas o que chamam de "dispositivo de comprometimento": quando uma pessoa assume um compromisso verificável — com data, consequência real e responsabilidade clara — o comportamento subsequente muda de forma mensurável.



Não porque a motivação aumentou. Porque a estrutura mudou.



Outros pesquisadores mostraram que objetivos específicos e desafiadores produzem resultados melhores do que objetivos vagos. "Correr mais" funciona menos do que "terminar a prova X em novembro dentro de tal tempo". "Ser mais ágil" funciona menos do que "em 60 dias, o processo Y vai ter esse tempo de resposta, medido dessa forma, com João responsável e revisão quinzenal".



A diferença não está na ambição. Está na concretude.



Drucker já apontava isso em 1954: a gestão por objetivos — quando funciona — funciona porque transforma intenções vagas em comprometimentos verificáveis. O problema não é que as organizações não conheçam o conceito. É que na prática reproduzem a forma — metas, indicadores, planejamento — sem a substância: responsabilidade real, critério claro, consequência genuína.



A maioria das organizações não falha por falta de estratégia. Falha porque não consegue transformar estratégia em comportamento observável na segunda-feira seguinte.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo que ninguém quer ver</h2>



Existe um raciocínio que parece óbvio, mas raramente é aplicado:



Se uma corrente tem dez elos e um deles é fraco, reforçar os outros nove não resolve. O resultado máximo da corrente é determinado pelo elo mais fraco — e só muda quando você ataca esse ponto específico.



Na gestão de sistemas produtivos, isso é chamado de Teoria das Restrições, desenvolvida pelo físico e consultor Eliyahu Goldratt nos anos 1980. A ideia central: o desempenho de qualquer sistema é limitado por sua restrição principal. Melhorar qualquer outro ponto não melhora o resultado global — só acumula ineficiência em outro lugar.



Traduzindo para o cotidiano de qualquer gestor: de que adianta investir em um time de marketing brilhante se o produto não entrega o que promete? De que adianta ter a melhor equipe de vendas se o processo de onboarding é um desastre? De que adianta um planejamento impecável se as decisões levam semanas para ser tomadas?



A restrição real raramente está onde mais se investe. Está onde menos se olha — justamente porque é desconfortável encarar.



A corrente é tão forte quanto o elo mais fraco. Reforçar os outros elos não muda esse fato.



No HYROX, a lógica é a mesma. Um estudo publicado em 2026 na revista Frontiers in Physiology, analisando quase 40 mil registros de competidores, mostrou que a corrida é fundamental — representa metade do tempo total e está fortemente ligada ao resultado geral. Mas determinadas estações podem inverter completamente a posição relativa dos atletas. Treinar apenas corrida, ignorando as estações de força e funcional, seria otimizar onde já existe competência — e ignorar a restrição real.



Identificar a restrição real de um sistema é desconfortável porque raramente está no departamento com melhor desempenho. Está onde a organização tem mais dificuldade de olhar.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia é hipótese. A execução revela o que é verdade.</h2>



Antes de qualquer prova, tenho um plano. Sei como vou distribuir o esforço, qual ritmo vou manter na corrida, quanta energia vou reservar para cada estação.



E todo plano encontra a realidade.



Na última prova, o organismo respondeu de forma diferente do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido em determinada corrida intermediária. Uma das estações exigiu mais do que o antecipado. Precisei tomar decisões em tempo real que o plano não havia especificado.



O planejamento foi necessário — sem ele, as decisões teriam sido piores. Mas não foi suficiente — porque a realidade tem variáveis que o plano não captura completamente.



Isso é verdade em qualquer projeto organizacional também.



Henry Mintzberg, um dos pesquisadores de estratégia mais influentes do século passado, distinguiu entre estratégia deliberada — o que você planejou fazer — e estratégia emergente — o que você de fato fez, incluindo os ajustes que o contexto exigiu. As organizações que conseguem ser as duas coisas ao mesmo tempo — ter um plano claro e capacidade real de ajustar — são as que entregam com consistência.



As que se aferram ao plano original quando a realidade mudou, ou que mudam de plano a cada sinal de variação, raramente chegam onde pretendem.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem exaustão</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear diretamente.



Quando falo em comprometimento verificável, em identificar restrições e em executar com consistência, não estou defendendo a ideia de extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. Esse modelo de gestão produz resultados no curto prazo e destrói capacidade no médio.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber: a evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação certa de esforço, recuperação e consistência ao longo do tempo. Atletas que ignoram a recuperação regridem ou se machucam — e saem da competição antes da hora.



Pesquisas em psicologia motivacional mostram que as três condições que mais sustentam o desempenho humano ao longo do tempo são: autonomia (sentir que você tem controle sobre o que faz), percepção de competência (sentir que está melhorando) e relacionamentos construtivos (sentir que pertence a algo maior). Pressão externa, comparação constante e ameaça de consequências negativas podem produzir desempenho no curto prazo — mas corroem os três pilares.



Alta performance organizacional sustentável exige objetivos desafiadores. E também exige autonomia, aprendizado, confiança e condições que as pessoas consigam manter por anos — não por trimestres.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer diferente amanhã</h2>



Não existe fórmula — e desconfie de quem oferece uma. Mas existem perguntas que, na minha experiência, ajudam a identificar onde o sistema está travando.



<h3 class="wp-block-heading">Quatro perguntas para identificar onde seu sistema trava</h3>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 1 · Comprometimento</h4>



Sua organização anuncia intenções ou assume compromissos verificáveis? Se alguém de fora perguntasse "como você sabe que está cumprindo essa meta?", a resposta seria clara?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 2 · Restrição</h4>



Onde está o gargalo real do seu sistema? Não qual área performa pior — mas o que efetivamente limita o resultado do conjunto? Você investe mais onde já vai bem ou onde está o verdadeiro obstáculo?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 3 · Aprendizado</h4>



Quando um projeto desvia do plano, sua organização aprende com o desvio ou pune quem decidiu? Desvios são informação — e organizações que os tratam como fracasso aprendem a esconder problemas em vez de resolvê-los.



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 4 · Sustentabilidade</h4>



O ritmo atual de trabalho da sua equipe é sustentável por mais dois anos? Se a resposta for não, o resultado de curto prazo está sendo financiado pela capacidade de médio prazo.



O maior desperdício que observo em organizações não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que consegue ser efetivamente realizado. Essa distância não se resolve com mais esforço, mais ferramentas ou mais reuniões de acompanhamento.



Resolve-se quando entendemos o sistema como um todo — e quando transformamos intenções em compromissos que têm data, dono, critério e consequência.



O HYROX faz isso naturalmente. Organizações precisam construir deliberadamente.



Estratégia sem execução é desejo. Execução sem compreensão do sistema é esforço desperdiçado. O que fica no meio — o comprometimento real, estruturado, verificável — é o trabalho que diferencia organizações que entregam das que acumulam boa intenção.

Por que você executa seus treinos melhor do que executa sua estratégia

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

A gestão de pessoas na construção de um ambiente de trabalho de qualidade e produtivo

Alencar Oliveira

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Alencar Oliveira

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

Por que você executa seus treinos melhor do que executa sua estratégia

IA avança no recrutamento e transforma a forma como empresas contratam