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Administrar uma equipe com qualidade diferencia a empresa dos seus concorrentes. Ao escolher as pessoas certas e mais preparadas para exercer cada função, a organização torna-se mais eficaz e produtiva, ganhando melhorias capazes de alavancar os negócios positivamente. Por isso, uma boa gestão de pessoas é indispensável para o sucesso empresarial.
	Uma organização é composta por pessoas, dotadas de sentimentos, valores e cultura, e, como tal, estão igualmente sujeitas a forças do ambiente, reforçando suas tendências. Ambas situações influenciam o processo motivacional e os relacionamentos e acabam por serem pontos que afetam o comportamento do ser humano. Assim, o seu papel é importante no âmbito organizacional, ou seja, na contribuição na gestão e na formação de equipes, onde um bom gestor é preparado para lidar com situações adversas; portanto, gerir pessoas é saber conduzir com sabedoria, buscando o que há de melhor em cada indivíduo, mesmo que ele esteja enfrentando a pior das situações.

	Em uma administração tradicional, bastava ao chefe sentar em sua cadeira, exercer os controles mecanicamente, planejar, controlar e corrigir. Era apenas preciso ter controle de toda situação, fazendo com que a equipe o respeitasse e lhe desse o retorno almejado. Já no final dos anos 80, as organizações compreenderam a real necessidade de se ter funcionários dedicados e comprometidos, cabendo ao líder conseguir conduzir e estimulá-los e, assim, favorecer um bom clima no ambiente de trabalho e, por consequência, garantir uma boa produtividade organizacional. Quando motivadas, a tendência é que as pessoas desempenhem suas atividades da melhor forma possível, sem falar que &#8211; momentos como este &#8211; acabam por revelar ou até mesmo despertar talentos em potencial. 
	Para se construir uma equipe de qualidade e que dê resultados é preciso, antes de tudo, ser um bom gestor, ou melhor, ser um líder por excelência, pois de nada adianta tantas qualificações, estruturas e ferramentas se o mesmo não sabe lidar com o capital humano, principal tesouro da organização.
	É preciso saber se colocar lado a lado com sua equipe. Sair ditando ordens e reforçando diretrizes só vai contribuir para um afastamento individual e, posteriormente, coletivo das equipes. Vê-se, portanto, que o caminho do sucesso para formar equipes motivadas e eficientes é sempre escutar seus funcionários, dialogar e construir em conjunto as melhores soluções. 
 
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO E DESEMPENHO PROFISSIONAL
A produtividade no trabalho está diretamente relacionada à motivação do trabalhador, que compreende o estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa, e são situações que podem ser benéficas para ambas as partes envolvidas no processo.
<blockquote>Uma pessoa motivada para o trabalho é uma pessoa com disposição favorável para perseguir a meta ou realizar a tarefa. Estudar a motivação para o trabalho é procurar entender quais são as razões ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é a mola propulsora da produção de bens e da prestação de serviços. (MAXIMIANO, 2000, p. 318).</blockquote>
	Quando uma pessoa se encontra satisfeita qualquer desafio que possa surgir serve para ela como estímulo que impele a novas ações, gerando, dessa forma, posturas e comportamentos inovadores e a manifestação de talentos. É evidente a dependência que as organizações têm das pessoas e de seus colaboradores já que eles são funcionais para organizá-las, controlá-las, levando-as a alcançar os seus objetivos com sucesso e continuidade.
	Importante ressaltar, também, que o fator motivação não pode ser imposto; a questão é tentar transmitir a importância do mesmo e reforçar seu impacto positivo da vida de cada indivíduo. Quando este consegue assimilar esse processo compreende o quão importante ele é para suas conquistas e da organização, podendo, assim, alcançar sua transformação individual em motivação organizacional e garantindo, desta forma, um bom desempenho da organização e comprometimento dos colaboradores. 
	Várias são as formas de se promover a motivação e ela pode vir, por exemplo, na forma de um simples elogio, de um reconhecimento, uma palavra de apoio ou uma promoção. Quando a organização se planeja e adequa metas ela também já promove um estímulo a seus colaboradores. Isto acontece porque se desperta energia (estímulo) necessária para percorrer o caminho e atingir seus objetivos com sucesso. 
	A motivação é um grande desafio para os gestores. Cabe a estes a função de fazer com que seus colaboradores se sintam confiantes, decididos e comprometidos a alcançar os objetivos da organização. É preciso conhecer, gostar e fazer parte integralmente do processo, de forma a realmente tornar-se produtivo e comprometido. Isto envolve um sentimento de realização e reconhecimento &#8211; acompanhado do incentivo &#8211; que vem para reforçar o processo de formação e desenvolvimento do capital humano.
	Quando se conhece a importância do processo de motivação em uma organização &#8211; e o papel das pessoas nela &#8211; existe uma grande vantagem competitiva no mercado, facilitando o alcance de seus objetivos, além de proporcionar satisfação aos que trabalham, mantendo-os realizados. 
	Os meios motivacionais são medidas apropriadas à gestão, mas não devem ser padronizadas, ou seja, ela precisa ser planejada consoante a cada situação e a cultura organizacional da empresa, pois as necessidades variam de indivíduo para indivíduo e por isso produzem diversos padrões de comportamento.
<blockquote>Os funcionários possuem necessidades diferentes. Não os trate como se fossem todos iguais. Mais que isso, procure compreender o que é importante para cada um deles. Isso vai permitir que se individualize as metas, os níveis de envolvimento e as recompensas, no sentido de alinhá-los com as necessidades de cada um. Uma forma de maximizar o potencial de motivação no trabalho. (ROBBINS, 2005, p. 178).</blockquote>
	Ao se exercer a motivação dentro da organização, é preciso então compreender que ela deve ser diferenciada, assim como são seus colaboradores, de forma que se possa aproveitar sabiamente as diferentes ideias, objetivos, anseios e preocupações. Desta forma, cabe ao gestor saber que tipos de atividades são adequados ao processo, a fim de adequá-los à realidade e às necessidades individuais de cada pessoa. 
A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
	Nós últimos anos, a diversidade vem ganhando destaque quando o assunto é mercado de trabalho ou ambiente de trabalho e, os Recursos Humanos passam a ter um papel importante de integração e implantação da gestão da diversidade. 
	A diversidade está diretamente relacionada à percepção das diferenças entre as pessoas, incluindo aspectos culturais, sociais, econômicos, físicos e ideológicos. Quando se remete à questão da diversidade, o Brasil é multidiversidade. A começar pelos nativos, nossa população foi constituída por culturas migratórias &#8211; como nossos irmãos portugueses, africanos e também europeus. 
	Fato é que a diversidade não está presente só no contexto da população. Cada vez mais a administração das empresas está diretamente ligada à gestão da diversidade, que pode referir-se a competências, habilidades, gênero, experiência, idade, origem social ou cultura. O grande desafio das organizações é criar uma integração organizacional capaz de valorizar o potencial das diferenças e garantir que as identidades sejam respeitadas mesmo com grupos distintos presentes no ambiente de trabalho. 
<blockquote>A diversidade é um dos temas que buscam dar conta de uma sintonia entre organizações e sociedade, à medida que constrói abertura para uma economia e sociedade mais globalizadas; responde aos questionamentos morais e éticos em torno da igualdade de direitos e oportunidades; reduz reivindicações, problemas jurídicos e exposição negativa de imagem das organizações diante do risco de acusações de discriminação e preconceito; contribui para a construção de ambientes organizacionais mais ricos, estimulantes e mais representativos da face humana; e capitaliza e mobiliza forças criativas em seus benefícios em virtude da maior riqueza de análise de equipes multiculturais. (FREITAS, 2013).</blockquote>
	A questão maior dentro das organizações é ter um entendimento coeso de que diversidade não é apenas respeitar sexo, gênero e cores, mas sim, respeitar ideias diferentes da sua e, principalmente, que essa diversidade seja pautada dentro da cultura organizacional da empresa, do seu DNA com valores empresarias. 
	Portanto, gestão da diversidade significa ter um ambiente de trabalho consciente, construtivo para todos que fazem parte da organização e que, acima de tudo, promova o desenvolvimento das pessoas, a harmonização entre todos e troca de experiências. Entretanto, a realidade é muito distante do que se prega pela prática da gestão da diversidade dentro das organizações. Infelizmente, percebe-se que ela não se faz tão presente assim. 
	Para Doms (2014), “a gestão da diversidade deve ser entendida como, além de responsabilidade social da organização, uma estratégia competitiva e. por isso, demanda uma visão holística da organização no sentido macro, externo à empresa, e micro, aspectos internos da organização”.
	Por outro lado, as empresas vêm tendo muitas dificuldades para implementar a gestão da diversidade, uma vez que um dos grandes entraves é o processo de comunicação e a unicidade das equipes de trabalho. 
	Certo é que a diversidade nas organizações tem figurado como um agente transformador e mobilizador na gestão organizacional, fazendo com que os gestores aprendam a administrar não somente processos e receitas, mas principalmente pessoas de formas diversas. O desafio é gigantesco, por ser nossa cultura impelida, ainda, por muita discriminação, falta de visão humanizada, falta de direitos de igualdade e uma conscientização da sociedade como um todo sobre os direitos e as particularidades das pessoas. 
Referências Bibliográficas:
CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier.
DOMS, Daniela. Do livro Organizational Psychology for Managers, publicado em 2014 por Stephen R. Balzac. Citação retirada da disciplina de Industrial and Organizational Psychology, Mestrado em International Business, Must University [ Acessado em 30 de Agosto de 2019].
FREITAS, Maria Ester. Desafios da Gestão da Diversidade nas Organizações. 2013. [Online]. Disponível em: &lt;https://pesquisa-eaesp.fgv.br/publicacoes/gvp/desafios-da-gestao-da-diversidade-nas-organizacoes&gt; [Acessado em 30 de Agosto de 2019].
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. 2000. Teoria Geral da Administração: a Escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas.
PISSURNO, Dayse Layds Rodrigues. 2008. Desenvolvimento de equipes. Guia do Educador, SEBRAE. [Online]. Disponível em: &lt; http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/salao-rel-interpessoais.pdf&gt; [Acessado em 30 de Agosto de 2019].
ROBBINS, Stephen. P. Comportamento Organizacional. 2005. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
SEBRAE. A importância da cultura organizacional para o seu negócio. 2019. [Online]. Disponível em: &lt;<a href="http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/a-importancia-da-cultura-organizacional-para-o-seu">http://www.sebrae.com.br/sites&#8230;</a> negocio,2516dfdafccea510VgnVCM1000004c00210aRCRD&gt;. Acessado em 20/08/2019.

A gestão de pessoas na construção de um ambiente de trabalho de qualidade e produtivo

Ter uma equipe de funcionários satisfeitos, felizes e motivados pode trazer benefícios ao empreendedor, que terá melhores resultados

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Ter uma marca pessoal forte é essencial para quem deseja passar uma determinada percepção positiva sobre si. Entretanto, é preciso trabalhar a marca pessoal, ou seja, a forma como gerenciará a sua marca. Afinal, de que adianta se esforçar para construir uma imagem se ela não for divulgada ou conhecida? Ou melhor, o que adianta se esforçar para construir uma marca que não passe reputação?
Na antiguidade, a grande maioria das pessoas nunca se aventurou além de um círculo de cinco a dez quilômetros do lugar em que nasceram. As únicas pessoas que eles conheciam eram as que estavam dentro dessa distância. Ao passo que a tecnologia cresceu, o tamanho desse círculo também aumentou. Hoje, este círculo compreende toda a Terra. Se as pessoas acham você simpático ou memorável, de qualquer forma ou por qualquer razão, eles vão associar essa emoção ao que você vende. Você é seu negócio. Por que não ser a marca para aquele negócio também? Isso significa que você é sua melhor marca. Não há ninguém como você. Sua personalidade e talentos são únicos.
“A filosofia do Personal Branding parte do pressuposto de que cada um de nós tem dons únicos e propósito e sonhos distintos na vida. Ao conectar esses dons, propósito e sonhos, nós nos abrimos para a felicidade e sucesso na vida” – Frost (2003). 
Tom Peters disse: “Independente de idade, posição e negócios que porvertura estamos inseridos, todos nós precisamos entender a importância do Branding. Nós somos os CEOs das nossas próprias empresas: EU, Ltda.
Em um mercado cada vez mais dinâmico, sem barreiras, competitivo, multicanal, você quer ser procurado e lembrado por aquilo que você tem de melhor a oferecer. Este cenário exige que cada um seja o gestor de sua própria marca, o profissional precisa se autoconhecer, valorizar seus diferenciais competitivos, ter um planejamento estratégico sustentável e construir uma reputação forte. Somente assim é possível ter um desenvolvimento pessoal e profissional sólido. 
Com a digitalização do mundo e de todas as atividades que nos cercam, as pessoas se tornaram, de fato, o centro de todas as ações praticadas no mercado, uma vez que, sem elas, as relações simplesmente não se sustentam.
Estar presente nas plataformas não significa ter uma estratégia. Plataformas são plataformas. Não basta estar nelas se não se sabe o que fazer! É fundamental para as marcas dedicar seus esforços para elaborar uma estratégia que as leve em direção ao seu objetivo.
Para tanto é fundamental entender a característica de cada uma delas bem como o que o público que as utiliza espera das marcas naquele ambiente. Nesse sentido as marcas precisam multiplicar suas abordagens para atingir seus públicos em diferentes situações e ambientes, objetivando sempre ser considerada como opção e merecedora de atenção, para que então, ela possa, de fato, estabelecer e manter as relações que garantem sua preferência.
Para sair na frente em um mercado competitivo, a melhor maneira é se planejar e investir na gestão da sua marca pessoal. Primeiro, é fundamental avaliar-se constantemente para fazer um balanço dos caminhos que está tomando. Eles estão de acordo com os objetivos e metas de curto, médio e longo prazo estabelecidos por você?
Assim, é importante que a direção da sua vida seja baseada nas suas escolhas e não nas mudanças externas, cada vez mais frequentes e imprevisíveis. Nossa tarefa mais importante no mundo é ser head de marketing de nós mesmos.
É tão importante darmos valor à construção e posicionamento da nossa marca pessoal, que ela está diretamente ligada à nossa reputação. E convenhamos amigos, você não a constrói em horas ou minutos. Você deve antes conquistar confiança, credibilidade e autoridade durante semanas, meses e anos.
Quer construir uma marca com reputação? Reflita sobre os pontos abaixo:
A)	Quem é você e qual valor você oferece para o outro/mundo/mercado? O que o torna único (experiências, personalidades,história)? 
B)	De que forma você quer ser reconhecido? E de que forma você compartilha e comunica o seu conhecimento, o seu valor?
A autorreflexão é o primeiro e importante passo para você gerir de forma adequada a sua marca pessoal e, assim, ser o autor da sua própria história. O que você faz pode não ser único no mundo, mas você é, não há duas pessoas como você. Esse é a sua grande vantagem. 
Concentre-se em você mesmo para aproximar do seu mercado-alvo, dos seus objetivos e moldar o que ele pensa sobre você, para que seja criada uma relação íntima, de credibilidade reciprocidade entre sua marca e as pessoas, construindo assim, sua reputação, uma marca de valor, que é a chave para se ter uma marca pessoal de sucesso.
O posicionamento da sua marca pessoal deve refletir quem você é como pessoa e como um empreendedor. Você realmente não pode separar como você posicionou o seu negócio com a forma como você se posiciona como pessoa. Afinal, você é único, então sua marca tem que ser exclusiva.

Você é a sua melhor marca

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®“Tenho uma boa posição, continuo entregando, mas não sei se ainda quero seguir por esse caminho.”Escuto frases parecidas em conversas com CEOs, C-Levels e gerentes seniores que construíram uma carreira reconhecida, assumiram responsabilidades cada vez maiores e chegaram a posições que exigiram muitos anos de trabalho.Para quem olha de fora, está tudo bem. Você continua decidindo, liderando pessoas, cuidando de resultados e ocupando um lugar importante na empresa. A remuneração pode ter crescido, a agenda continua cheia e seu trabalho ainda é procurado.Mesmo assim, alguma coisa mudou.Recentemente, perguntei aos C-Levels que me acompanham o que mais pesa na carreira hoje. A enquete teve 17 respostas, uma amostra pequena, mas muito parecida com o que escuto no meu trabalho. Quarenta e um por cento disseram sentir que a carreira estagnou. Outros 29% responderam que não sabem como o mercado os enxerga.As duas respostas estão ligadas. Quando você não sabe mais para onde está indo, também pode ter dificuldade para perceber o próprio valor fora da empresa atual.A palavra estagnação costuma ser associada a quem não recebe uma promoção há anos. Só que ela também aparece em carreiras que continuam crescendo no papel.Você recebe uma equipe maior, assume um orçamento mais alto, participa de decisões mais delicadas e passa a responder por problemas cada vez mais complexos. Ainda assim, percebe que está repetindo uma forma de trabalhar que já não combina com a vida que deseja ter.Durante muito tempo, o caminho pode ter sido claro. Uma entrega abriu espaço para outra oportunidade. Vieram novos cargos, projetos maiores, mudanças de empresa e mais reconhecimento.Até que subir mais um degrau deixa de responder ao que importa.Você pode ter se tornado muito bom em um trabalho que já não deseja fazer da mesma maneira.Isso não apaga o que construiu e não significa que perdeu a vontade de crescer. Significa que a carreira que trouxe você até aqui talvez não seja a mesma que deverá acompanhar seus próximos anos.Há poucos dias, conversei com um profissional que me disse“Estou fazendo um MBA em uma instituição reconhecida.”O curso pode ser bom e certamente acrescentará conhecimento. Mas eu disse a ele algo que também digo a muitos profissionais senioresVocê não está sozinho nessa formação. Há milhares de pessoas fazendo o mesmo MBA, acumulando certificados parecidos e aprendendo as mesmas ferramentas.Muitos ainda tentam explicar o próprio valor apenas pelos cursos que fizeram, pelos sistemas que conhecem ou pelas metodologias que dominam. Essas competências continuam sendo necessárias, mas se tornaram mais acessíveis. Hoje, é possível aprender uma ferramenta, fazer uma especialização ou obter uma certificação com muito mais facilidade do que há alguns anos.Por isso, seu valor não está apenas nas suas hard skills.Está também na forma como você pensa quando não existe uma resposta pronta. Na maneira como decide sob pressão, conversa com pessoas diferentes, sustenta uma posição difícil, admite um erro, desenvolve uma equipe e constrói confiança.Está nos seus soft skills e na sua capacidade de se relacionar. Ou deveria estar.Porque conhecimento técnico abre a conversa, mas nem sempre é o que sustenta uma carreira nos níveis mais altos.Em posições de CEO, C-Level ou gerência sênior, o mercado também observa como você influencia, como é lembrado e o que acontece quando você entra em uma sala difícil. Observa se as pessoas confiam no que você diz, se seu comportamento acompanha seu discurso e se você consegue reunir áreas que passaram anos disputando espaço.Isso não aparece em um certificado, muito menos aparece facilmente no currículo.Dentro da empresa, sua reputação foi construída no dia a dia. As pessoas viram você atravessar crises, negociar recursos, reorganizar equipes e sustentar resultados quando não havia segurança sobre o próximo passo.Fora dela, o mercado enxerga muito menos. Vê o nome da empresa, o cargo, o tempo de permanência e uma descrição que, muitas vezes, mostra responsabilidades, mas não revela o tamanho das decisões tomadas.Você pode ter protegido milhões em receita e escrever apenas que era responsável pelo orçamento. Pode ter reconstruído uma área inteira e resumir tudo ao número de pessoas lideradas.O dado informa, a decisão mostra seu valor.É nessa distância entre o que você fez e o que o mercado consegue compreender que muitas carreiras perdem força. A experiência continua existindo, mas não está sendo apresentada de um jeito que mostre o que você realmente sabe resolver.Quando o incômodo cresce, é comum começar pela procura de vagas. Em algumas situações, essa será a decisão certa. Em outras, você pode mudar de empresa, assumir uma função parecida e encontrar os mesmos problemas alguns meses depois.Isso acontece quando a busca começa antes de você entender o que deseja mudar.Seu último cargo não precisa ser a única referência para o próximo. Talvez você queira continuar em uma posição de liderança, mas em outro ambiente. Talvez queira mudar de setor, entrar em um conselho, construir um Plano B ou recuperar mais espaço para a vida fora do trabalho.Também é possível que o melhor caminho seja permanecer onde está. O problema não está em ficar. Está em permanecer apenas porque você não consegue imaginar outra possibilidade.Quando isso acontece, você deixa de escolher e passa apenas a proteger o que já conquistou.A estagnação incomoda porque mexe com a sua capacidade de escolher o futuro.Antes de procurar o próximo cargo, vale responder com honestidade:&nbsp;O que ainda faz sentido na carreira que você construiu e o que você mantém apenas por medo de perder?Quais decisões mostram melhor o seu valor, mas ainda não aparecem quando você fala sobre sua experiência?Se você pudesse escolher sem precisar proteger o cargo atual, qual movimento começaria a preparar agora?&nbsp;Sua experiência continua valendo, mas ela precisa ser compreendida por você antes de ser compreendida pelo mercado.O mercado não sabe quem você é, apenas um público restrito de pessoas e você realmente vai precisar explicar de forma clara, gerando valor e quebrando objeções.Até o próximo artigo!Quem souSou Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®.

C-Level, sua carreira continua avançando, mas você sente que parou?

Nos últimos anos, a adoção de nomenclaturas típicas da alta gestão corporativa se tornou cada vez mais comum em empresas de diferentes portes. Títulos como CEO, COO, CFO, CMO e CSO, antes associados principalmente a grandes corporações e organizações com estruturas complexas de governança, passaram a fazer parte da realidade de negócios que ainda estão em fase de consolidação de seus processos e modelos de gestão.A popularização desses cargos não é, por si só, um problema. Em empresas que alcançaram determinado nível de maturidade, com responsabilidades estratégicas bem definidas, estruturas robustas e mecanismos claros de governança, essas posições cumprem um papel importante na tomada de decisões e na condução do crescimento.A questão surge quando a adoção da nomenclatura antecede a necessidade real da função.Em muitos casos, observa-se um movimento em que os títulos evoluem mais rapidamente do que a própria organização. Empresas que ainda enfrentam desafios relacionados à padronização de processos, desenvolvimento de lideranças, gestão financeira, definição de indicadores ou estruturação comercial passam a incorporar cargos de padrão C-level sem que exista, necessariamente, uma demanda estratégica compatível com esse modelo.O risco dessa prática está na confusão entre aparência e maturidade empresarial. Afinal, a sofisticação dos cargos não garante, por si só, uma gestão mais eficiente. O que sustenta o crescimento de uma organização continua sendo a capacidade de executar bem, tomar decisões consistentes, desenvolver pessoas e construir uma cultura alinhada aos objetivos do negócio.Por isso, valem algumas reflexões importantes: a função criada possui autonomia para atuar estrategicamente? Existe uma estrutura capaz de apoiar essa posição? A governança da empresa comporta esse modelo de liderança? Ou o cargo atende mais a uma expectativa de mercado do que a uma necessidade concreta da organização?A profissionalização da gestão é um caminho desejável para qualquer empresa que busca longevidade e competitividade. No entanto, profissionalizar não significa reproduzir modelos adotados por grandes multinacionais sem considerar a realidade do negócio. Significa construir estruturas coerentes com o estágio de desenvolvimento da empresa, suas demandas operacionais e seus objetivos estratégicos.Em muitos casos, uma liderança bem preparada, independentemente do título que ocupa, gera resultados mais relevantes do que uma estrutura formalmente sofisticada, mas desconectada da realidade da organização. O desafio não está em adotar cargos modernos, mas em garantir que cada posição tenha propósito, responsabilidades claras e capacidade efetiva de contribuir para o desempenho do negócio.Coerência continua sendo um dos ativos mais valiosos da gestão. Títulos podem transmitir uma imagem de solidez, mas são a consistência das decisões, a qualidade da liderança e a capacidade de entregar resultados que determinam a verdadeira maturidade de uma empresa.

Quando o cargo cresce mais rápido do que a empresa 

Existe um tipo de cansaço que não vem do que fizemos. Vem do que sentimos que precisávamos provar enquanto fazíamos.



Repare: o dia em que nada desmoronou, em que ninguém precisou ser salvo, em que você só cumpriu o que tinha para cumprir — esse dia costuma deixar um gosto meio estranho. Quase de culpa. Como se fazer o suficiente, sem espetáculo, não contasse.



E se contasse?



Há quem só se sinta viva no meio do incêndio. Não porque ame o fogo — mas porque foi ali, apagando, que aprendeu a se sentir necessária, a se sentir forte. O problema é que esse tipo de valor cobra manutenção. Uma vez que você aprende a se admirar apenas na travessia, o dia comum vira ameaça. Porque se não há nada a atravessar, o que resta de você?



<h2 class="wp-block-heading">O incêndio como identidade</h2>



O mundo em volta foi nos ensinando, devagar, ano após ano. O mérito sempre chegou vestido de superação. A empresa que "virou o jogo" na última hora. O profissional que "não dormiu, mas entregou". A mulher que "passou por tudo isso e ainda está de pé" — como se precisasse ter atravessado o pior, para se sentir merecedora dele. Aplaudimos o resgate, nunca a rotina que evitou o naufrágio.



E assim, sem perceber, uma pessoa pode passar a vida inteira fabricando pequenos incêndios só para ter o que apagar. Cria-se crise onde havia estabilidade. Reinventa-se o que já funcionava. Tudo em nome de uma sensação de importância que só acende quando alguma coisa está prestes a cair.



Isso tem nome, mas o nome importa menos do que o efeito: quando o valor de alguém depende de uma prova externa, ela nunca descansa — mesmo vencendo. Apenas troca de prova. O troféu de ontem vira o mínimo esperado de amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">O barulho que chamamos de vida corrida</h2>



Alguém pergunta como você está, e a resposta sai pronta, antes do pensamento: "corrida, mas está tudo bem!". Virou reflexo. Virou, sem que ninguém tenha assinado embaixo, quase um status — como se estar sem tempo fosse prova de que se está sendo levada a sério.



Mas e se a pergunta estivesse errada o tempo todo? E se a vida não estivesse corrida — e sim nós, por dentro, tão cheios de ruído que qualquer coisa lá fora já chega em cima?



Existem roubos que não têm som. Não arrombam portas, não levam objetos. Levam o que sobrava do dia — e a gente nem percebe, porque vêm disfarçados de normalidade. O ambiente que devia recarregar e só drena. O vínculo que consome mais do que devolve, mas continua porque "sempre foi assim". O pensamento em looping, reencenando o mesmo problema pela décima vez sem resolver nenhuma. E o mais disfarçado de todos: o tempo gasto fantasiado de alta produtividade, que na prática é só mais um jeito de fugir do silêncio.



É esse barulho — não a vida — que empurra alguém para o incêndio. Porque no meio da confusão, pelo menos, não sobra espaço para ouvir o próprio vazio.



<h2 class="wp-block-heading">A empresa que não pode parar de arder</h2>



No mundo dos negócios, isso se disfarça bem. Empresa saudável não é a que vive apagando incêndio e celebrando quem apagou. É a que construiu estrutura suficiente para o incêndio não precisar existir sempre — e por isso, vista de fora, parece até sem graça. Sem heroísmo. Sem final emocionante.



Só que isso não vira manchete. Vira continuidade — o tipo de resultado que não impressiona no discurso, mas sustenta o negócio muito depois de qualquer aplauso ter ido embora.



Quem lidera cobrando de si mesmo um feito grandioso todos os dias, cedo ou tarde, começa a confundir emergência com relevância. E o time aprende pelo exemplo: só é visto quem está no limite. Aí ninguém descansa — porque descansar virou sinônimo de estar acomodado, de não estar entregando o suficiente, de não merecer ainda o lugar que ocupa.



<h2 class="wp-block-heading">Agilidade não é correr mais rápido</h2>



Boa parte disso nasce de uma confusão sobre o que é crescer rápido. O mercado achou, por muito tempo, que ser ágil era ser veloz — responder rápido, lançar rápido, decidir rápido. Ter sucesso rápido! Mas velocidade sem direção só faz o erro acontecer mais cedo. Agilidade de verdade é outra coisa: é a capacidade de se adaptar ao que acontece — e, principalmente, ao que se faz com o que aconteceu. As estruturas que crescem de forma exponencial não são as que correm mais. São as que absorvem melhor o imprevisto, e em vez de se romperem com ele, se reconfiguram a partir dele. Rigidez parece segurança. É, quase sempre, fragilidade disfarçada de estrutura — a mesma fragilidade de quem só se sente forte quando está apagando fogo.



Há também um custo que raramente se admite: toda vez que se escolhe um caminho, deixa-se de escolher outros cem. Aceitar um cliente é recusar a agenda livre daquele horário. Expandir para uma frente nova é adiar profundidade em outra. Quem não aceita perder nada, no fim, não ganha nada com profundidade suficiente para durar — e vive apagando o incêndio de ter tentado abraçar tudo ao mesmo tempo.



Uma marca, uma pessoa, um negócio: nenhum deles cresce de forma sustentável se sua identidade depende de estar sempre à beira de alguma coisa, porque lidar com a sensação de que você pode estar perdendo algo mais fascinante (ou melhor) é quase insustentável. É o “perder o controle”, enquanto se escolhe ficar.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o extraordinário virou vitrine</h2>



Antigamente, o extraordinário era raro por natureza. Acontecia pouco, sem plateia, sem registro — e por isso mesmo carregava peso. Hoje ele virou produção diária. Basta abrir uma tela para encontrar dez pessoas vivendo o dia mais incrível da vida delas, ao mesmo tempo, todos os dias, indefinidamente. E o efeito colateral é sutil: o comum, o que não é filmado, o que ninguém edita e que é a maior parte do nosso tempo de vida — começou a parecer insuficiente.



Não é que a vida ficou mais extraordinária. É que o extraordinário virou moeda de visibilidade, não de profundidade. Vidas inteiras hoje são narradas para serem vistas, não para serem vividas — e há uma diferença enorme entre as duas coisas. Uma pertence a quem a viveu. A outra pertence a quem assiste.



Há quem já tenha descrito isso antes das redes existirem: viveríamos numa sociedade em que a imagem da experiência substitui a experiência em si, e a vida real passa a ser medida pela vida representada. O que mudou não foi o comportamento humano — foi a escala. Antes, esse desejo de ser extraordinário disputava espaço com o silêncio de uma vida sem testemunhas. Hoje, ele tem uma plateia disponível vinte e quatro horas, e essa plateia paga em atenção, não em verdade.



O contemplativo, o que não gera registro, virou o novo invisível. E o invisível, numa cultura que confunde aparição com existência, começou a soar como fracasso — mesmo quando é, na verdade, o único lugar onde alguma coisa de fato acontece sem pressa de ser aplaudida.



<h2 class="wp-block-heading">A virada</h2>



A virada não é parar de crescer. É parar de exigir prova para continuar existindo.



Existe um tipo de coragem que ninguém aplaude porque não parece coragem: é a de fazer o que precisa ser feito — do tamanho exato que precisa ser, nem maior, nem menor — e permitir que isso seja suficiente no agora. Sem embalagem. Sem precisar narrar depois como se tivesse sido proeza.



O dia em que você recebeu o mesmo salário de sempre, entregou o combinado, fechou o expediente sem drama nenhum — esse dia não vai virar case. Mas foi nele, e só nele, que ainda assim, alguma coisa realmente se sustentou.



Talvez o extraordinário nunca tenha sido o ponto. Talvez o ponto sempre tenha sido isto: fazer o comum com inteireza, sem precisar transformá-lo em conquista para se sentir merecedora dele.



<h2 class="wp-block-heading">O comum, inteiro</h2>



A vida não pede pressa. Ela só continua acontecendo, com ou sem a sua atenção — e é justamente nos detalhes que ninguém filma que ela de fato mora. O silêncio entre uma reunião e outra, que podia ser respiro e virou só intervalo. A frase dita sem querer dizer nada, e que disse tudo. O café tomado devagar, só porque sim — sem precisar ser especial para justificar a pausa.



Você não precisa ser incêndio para valer alguma coisa. Pode simplesmente ser o dia.



Então fica aqui um brinde. Não somente ao extraordinário — a ele já sobra o aplauso, o registro e quem repita a história depois.



Talvez a gente tenha aprendido a chamar de extraordinário só aquilo que se destaca — o raro, o incomum, o que interrompe a rotina e por isso salta aos olhos. Mas o comum não é o oposto do extraordinário. É a versão dele que se repete todos os dias, sem depender de aplauso para existir. É o poder que sustenta — não o que brilha uma vez só e depois cobra ser lembrado. O incomum impressiona. O comum sustenta. E sustentar, no fim, é o que faz qualquer coisa durar: um negócio, uma pessoa, uma vida inteira.



Felicidade ao comum. Porque é nele — quieto, sem plateia, sem precisar de nome — que a vida, de fato, acontece.



E isso, sem nenhum adjetivo grandioso na frente — isso já basta.



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo">Aline Rizzo</a> é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e essência de marca para gerar resultado real.

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Alencar Oliveira

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

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Alencar Oliveira

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