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“A maneira como um consumidor percebe um preço – alto, baixo, justo – tem forte influência tanto nas intenções de compra quanto na satisfação de compra”, afirmam Leon G.Schiffman e Leslie Kanuk, no Livro “O Comportamento do Consumidor.”
A verdade é que a implementação de uma estratégia de preços eficaz envolve a mudança de expectativas, comportamento e, muitas vezes, quebra de paradigmas de todas as partes envolvidas. 
Clientes deverão entender que serão tratados justamente e que aquelas “táticas de pressão abusivas” não serão premiadas com descontos. 
A equipe de vendas aprenderá que será remunerada por negócios que aumentem a lucratividade do hotel, ao invés de usar tarifas somente como um trampolim para incrementar o volume de vendas. O foco será na “qualidade” da venda e não somente no volume. 
O Departamento financeiro ampliará sua visão além dos custos para compreender a importância da sinergia entre preço, custo e resposta do mercado.
Maximizar receita através da estratégia de preços é um desafio para qualquer hoteleiro. Quanto de atenção é dada para o “pricing” (precificação) do seu hotel?
Especialistas da HSMAI (Hospitality Sales and Marketing Association International) afirmam que um aumento de receita é 45% mais eficiente se for realizado através do valor das diárias ao invés de ocupação. Isso quer dizer que, anualmente, quando sua tabela de preços for atualizada, vários fatores devem ser analisados com muito cuidado antes da tomada de decisão.
A falta de coerência dessa estratégia pode promover guerra de preços e a nossa hotelaria não precisa (nem pode) vivenciar mais isso. 
Portanto, a precificação deve ser clara, justa e baseada na experiência “geral” do hóspede e não só o preço do apartamento. 
Uma estratégia de preços precisa atender às necessidades das diferentes demandas de clientes e segmentações. 
As decisões referentes a preços devem seguir os seguintes elementos:
• Oferecer flexibilidade para todos os períodos do ano. 
• Levar em consideração a necessidade de promoções especiais durante o ano. 
• Preços adequados para cada segmento 
• Considerar e respeitar a fidelização dos clientes 
• Desenvolver ofertas estratégicas, por canal de distribuição.
Ainda hoje, ocorrem muito erros durante a criação e implementação da precificação de hotéis.O mais comum é a visão distorcida do hoteleiro, que define o “valor” do seu hotel através da sua própria percepção. 
Na verdade, quem define isso é o consumidor. O quanto “ele” está disposto a pagar ? 
Se o hotel não tem uma visão clara disso, seus preços poderão estar criados erroneamente, afetando o posicionamento e a rentabilidade do empreendimento.
Vários fatores impactam no desenvolvimento da estratégia de preços e devem ser estudados a fundo antes de qualquer tomada de decisão. São eles:
Fatores Internos: 
• Metas financeiras – devem ser utilizadas como um guia para termos certeza que a estratégia de preços vai atingir o resultado esperado pela marca ou pelos donos/investidores do hotel. 
• Produtos e serviços – o “valor” do hotel passa pelo produto e serviço oferecidos. 
• Performance histórica – Como foram os resultados anteriores? 
• Visão do Cliente – “Valor” real do hotel é determinado pela percepção do cliente. 
Fatores Externos 
• Condições de Mercado – Como está a situação da oferta e demanda do mercado? 
• Posicionamento do hotel perante concorrência – Onde se enquadra o meu hotel em comparação com a concorrência? 
• Posicionamento de preço – Geralmente, quando a concorrência baixa seus preços, os gerentes hoteleiros seguem a tendência com medo de perder clientes. A decisão aqui é: você quer ser o “líder” na definição de preços ou um “seguidor”? 
• Concorrência – as tarifas da concorrência podem afetar a demanda do hotel e a percepção de valor que o mercado tem sobre seu produto/serviço. 
• Público Alvo – O quão sensível a preços é o meu público alvo (“target”)? 
• Plano estratégico de longo prazo – Essa estratégia está focada em benefícios a longo prazo x ganho a curso prazo? 
• Entrada de novos hotéis – Existem novos hotéis entrando no mercado que vão impactar no “pricing” do meu hotel?
Após essa análise, o hotel deve estabelecer uma tarifa RACK (Tarifa Balcão) adequada e em linha com o mercado, antes de qualquer outra tarifa. 
Um aviso: tentar aumentar a RACK com o intuito de aumentar a diária média é um grande erro. A maioria dos negócios não provêm dessa tarifa. Na verdade, uma tarifa balcão muito alta pode até diminuir sua diária média se não for competitiva. Deixar a tarifa balcão a um preço razoável para a compra é a melhor opção.
No processo de precificação (ou “pricing”), além da percepção de valor, outros erros ainda são comuns: 
1) Mudar a estratégia – O hotel deve estar seguro da estratégia que traçou. Essa segurança vem da certeza de que o produto/serviço “vale” o preço solicitado. As tarifas devem ser flexíveis o suficiente para atender aos divess segmentos do hotel e, ao mesmo tempo, organizadas o suficiente para que possam ser gerenciadas com eficácia. 
2) Não considerar o hotel como um todo – Impossível precificar corretamente um hotel pensando em um grande cliente, ou um segmento, um canal, etc. A visão deve ser holística. 
3) Estabelecer estratégia muito complicada – Se a estratégia é muito complicada, também será de difícil execução. Muitos hotéis não dispõem de recursos humanos e tencológicos para manter uma estratégia complexa. Então,mantenha isso simples (“keep it simple”)!
Por fim, cuidado com a “ilusão” de que baixar preços é a solução para sua receita de hospedagem. Existe uma diferença muito grande entre baixar preços e diminuir diária média.
De acordo com a Cornell University, baixar preços traz conseqüências: 
• Aumenta vendas rapidamente, mas os riscos do negócio também são maiores a longo prazo. 
• Gera custos mais altos com menos receita. 
• Oferece tarifas menores que o cliente está disposto a pagar (trade-down). 
• Geralmente é uma resposta à concorrência (e todos saem perdendo). 
• Descontos em hotelaria não incrementam volume tanto quanto diminuem receita. 
• 
Além disso, especialistas falam que são necessários descontos de mais ou menos 30% para influenciar em uma compra. E, no dia a dia, ninguém pensa neste nível de desconto.
Enfim, se você não acreditar que seu produto/serviço tem um diferencial competitivo que valha o preço cobrado, não espere que seu cliente acredite!
De acordo com Lior Arussy, Presidente da Strativity Group e considerado um dos maiores “gurus” do relacionamento (experiência do cliente) da atualidade, “os consumidores buscam preços mais baixos quando não conseguem perceber valor sucifiente no produto ou serviço, ou porque não acreditam que o valor a ser proporcionado será igual ao prometido.” 
Pense nisso!
Lembre-se que sua estratégia de preços deve ser clara, justa e baseada na experiência “geral” do hóspede e não só no preço do apartamento. 
Valorize seu hotel e não tenha medo de cobrar o preço justo! Boas Vendas!

A estratégia de preços na hotelaria

“A maneira como um consumidor percebe um preço – alto, baixo, justo – tem forte influência tanto nas intenções de compra quanto na satisfação de compra”, afirmam Leon G.Schiffman e Leslie Kanuk, no Livro “O Comportamento do Consumidor.” A verdade é que a implementação de uma estratégia de preços eficaz envolve a mudança de expectativas, [&hellip;]

A estratégia de preços na hotelaria | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O mercado de luxo vive um novo momento.
<div>
<div>Quem imaginaria a Europa freando o crescimento do mercado?</div>
<div>Quando seria possível prever que os consumidores exigiriam uma combinação de experiência digital e física nas lojas? </div>
<div>Quem poderia supor que a Chanel usaria banners digitais para promover sua campanha do Nº 5?</div>
<div>Para conquistar esse novo consumidor de luxo, nada de fazê-los acreditar que estão comprando porque é a mesma marca que seus pais e avós gostavam. A tradição mantém sua importância, mas o significado da marca precisa gerar um valor mais imediato e efetivo. Essa geração é mais rápida, esperta e única. Ela vai exigir que você venda diretamente para eles. </div>
<div>A Ermenegildo Zegna já entendeu a importância da interação e de agregar valor na sua comunicação e transformou <a href="https://plus.google.com/+zegna">seu perfil no Google+</a> em um guia de dicas e novidades para os homens modernos e elegantes, por exemplo. </div>
<div>Fato é que, mesmo com tantas mudanças, o mercado continua crescendo.</div>
<div>O aumento mundial previsto para 2013 será entre 4% e 5%, bem menor do que os 10% alcançados em 2012. Mas a recuperação virá em 2015, quando chegará à 5% à 6% ao ano.</div>
<div>E quem puxa o mercado para baixo é a Europa, que deve crescer 2% em 2013, comparados aos 3% de 2012. </div>
<div>Estamos falando de EU 200 Bilhões no ano passado, podendo chegar à EU 250 Bilhões esse ano.</div>
<div>A longo prazo, estamos falando de um mercado 5 vezes maior que 30 anos atrás (1995 - 2025).</div>
<div>Na América Latina, o crescimento previsto é de 12%, sendo que Brasil e México lideram o ranking. </div>
<div>A premiunização ainda vai destacar muitos produtos e serviços no mercado. Novas propostas de valor estão proporcionando experiências diferenciadas aos consumidores mais exigentes e ainda com muito potencial de crescimento no Brasil.</div>
<div>A capacidade de ampliação geográfica do país e a classe média do Brasil, depois da China, são alguns dos itens que impulsionarão muito o segmento por aqui.</div>
<div>Agora é trabalhar duro para capacitar mão de obra, privilegiando o atendimento emocional, e aguardar bons resultados.</div>
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<div>Se gostou desse post, com certeza se interessará por esses também:</div>
<div><a href="http://gabrielaotto.blogspot.com.br/2013/05/materia-experiencia-de-luxo-revista.html">A Experiência do Luxo</a></div>
<div><a href="http://gabrielaotto.blogspot.com.br/2013/02/o-que-esperar-do-mercado-de-luxo-em-2013.html">O que esperar do Mercado de Luxo em 2013</a></div>
<div><a href="http://gabrielaotto.blogspot.com.br/2010/07/marcas-de-luxo-go-online.html">As Marcas de Luxo go Online</a></div>
<div><a href="http://gabrielaotto.blogspot.com.br/2012/10/porque-alguns-produtos-de-luxo-custam.html">Porque alguns luxos custam tão caro</a></div>
<div><a href="http://gabrielaotto.blogspot.com.br/2013/01/ressourcing-o-luxo-responsavel.html">Ressourcing, o Luxo Responsável</a></div>
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O novo momento do luxo

O estudo "<a href="The%20New%20World%20of%20Luxury">The New World of Luxury</a>" (O Novo Mundo do Luxo) foi lançado pelo Boston Consulting Group em Dezembro de 2010, esclarecendo os novos desafios das marcas de luxo.
 
Essa indústria parece ter desdenhado da crise econômica de 2009 ao se recuperar mais rápido do que todos imaginavam. E, mesmo com cautela nas metas de crescimento, as maiores marcas do segmento já confirmaram lucros acima do esperado, contradizendo todos os sinais de fraqueza do setor como: falta de confiança dos consumidores e as dúvidas sobre o poder de recuperação.
 
Mas a crise foi mais do que somente uma baixa na demanda. Foi uma mudança profunda no comportamento do consumidor e no ambiente competitivo, o que ameaça acabar com a mística do mercado de luxo.
 
Nesse novo ambiente, os consumidores precisam de melhores razões para comprar. Eles não estão mais dispostos a pagar preços altos simplesmente por uma marca ser emblemática ou super exclusiva.
 
O maior desafio para a indústria de bens de luxo, segundo o BCG, é se adaptar à mudança conceitual do que significa luxo para as pessoas de modo mais personalizado.
 
O verdadeiro luxo significa coisas diferentes para pessoas diferentes, mas para a maioria dos consumidores o termo é sinônimo de raridade, qualidade e requinte.
 
Para responder a essa nova expectativa, as marcas de luxo precisam resolver conflitos prioritários como:
 
Mercados-alvo – investir em mercados emergentes sem esquecer de proteger uma sólida fundação nos epicentros de luxo.
Segmentos de consumidores – atender clientes tradicionais enquanto atinge pessoas que aspiram se tornam consumidores de luxo.
Porfólio de produtos – diversificar e inovar sem perder o foco dos valores básicos do luxo.
Gestão de Canais – alavancar oportunidades associadas a multicanais de distribuição e novas mídias.
 
Encarando esses pontos de frente, as empresas conseguirão superar mais essa tendência.
 
Para entender melhor esse processo, somente na metade dessa década é que o comportamento do consumidor começou a mudar. Com maior acesso à informação, os consumidores adquiriram mais conhecimento e formaram mais critérios nas escolhas de compras.
 
Depois da crise de 2009, os consumidores se preocupam mais com o verdadeiro valor do que com o status dos produtos. E isso aconteceu por duas razões: maior importância ao valor do dinheiro e maior relutância em gastar muito enquanto tantas pessoas passam por situações difíceis.
Ou seja, a crise reduziu o consumo imprudente e conspícuo, dando lugar a consumidores mais discretos e com maior conhecimento. Os clientes de luxo criaram uma espécie mais introvertida de consumo, que envolve a família, amigos e viver bem. Na nova era do luxo, os consumidores estão olhando mais para o "ser"' do que para o "ter".
 
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26205307/12-1.jpg" alt="" width="266" height="400" />
Fonte: www.newyorkhotels.co.uk
 
Números do Luxo
Estamos falando de um mercado de 1 trilhão de Euros (quase 2,3 trilhões de Reais).
As categorias tradicionais de luxo representam a menor parte (230 bilhões de Euros), divididas em:
 
<ul><li>Relógios e jóias - € 100 bilhões </li>
<li>Moda e vestuário - € 50 bilhões</li>
<li>Artefatos e acessórios de couro - € 50 bilhões</li>
<li>Cosméticos e perfumes - € 30 bilhões</li>
</ul> 
E as novas categorias, alavancadas pelos mercados emergentes:
<ul><li>Turismo e hotéis - € 270 bilhões</li>
<li>Tecnologia - € 100 bilhões </li>
<li>Bebidas alcoólicas e alimentação - € 50 bilhões</li>
<li>Móveis e decoração - € 40 bilhões</li>
<li>Spas, clubes e outras - € 20 bilhões</li>
</ul> 
Além da categoria de automóveis, que não foi incluída no estudo mas, com base em uma estimativa do BCG, seria de € 250 bilhões.
 
Mercados Emergentes
Não há dúvidas sobre o potencial dos mercados emergentes, principalmente China e Rússia. A China, se continuar no seu ritmo de crescimento, propisciando o apetite e os meios para a indulgência, será o maior mercado de luxo nos próximos 5 ou 7 anos.
 
Mas esse foco deve ser feito com muito cuidado pelas marcas de luxo. O BCG identifica os 2 maiores efeitos corrosivos para seu posicionamento ao investir em mercados emergentes:
 
1) Perda da identidade da marca nos centros tradicionais de demanda. Alguns dos ícones do luxo tem uma presença (top of mind) fraca na Alemanha, Reino Unido e, principalmente, nos Estados Unidos. Em recente pesquisa da Ipsos, consumidores citam Louis Vuitton, Dior, Chanel e Hermès na França e no Japão, enquanto as montadoras de carros são as mais lembradas nos EUA.
 
2) Na ansiedade de se estabelecer no novo mercado, muitas marcas enfraquecem os traços essenciais do luxo, como exclusividade, refinamento e serviço. No estudo, o BCG sugere que elas até negligenciem alguns gostos e comportamentos do consumidor local ao invés de adaptar tanto suas ofertas e estilo de comercialização. Além de manter sua marca forte, não correriam o risco de perderem a visibilidade para segmentos importantes de consumidores como os vanguardistas ou os formadores de opinião desse mercado.
 
Novas Mídias
As marcas de luxo não tem outra opção a não ser reinventar a maneira como se comunicam com seus consumidores. O diálogo virou a base da retórica.
Exemplo disso são os blogueiros que sentam nas primeiras filas dos maiores desfiles de moda do mundo mandando seus comentários para fans ao redor do globo. Ou os editores de moda e celebridades que enviam "tweets" em "real-time" para o cobiçado círculo da elite fashion.
 
De páginas no Facebook a vestiários virtuais, os ícones do mercado do luxo estão investindo no "online" para quebrar os tradicionais ciclos de vendas e atingir consumidores potenciais antes mesmo dos produtos estarem disponíveis.
 
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26205308/11-1.jpg" alt="" width="400" height="357" />
Fonte: www.newyorkhotels.co.uk
 
O Novo Consumidor
Em geral, o que fica claro no estudo é que a maioria dos consumidores atuais não consome somente pelo consumo em si. Saber quem compra o quê e porquê nunca foi tão importante quanto agora. CRM (Customer Relationship Management) se tornou essencial na retenção de clientes, assim como eventos especiais, serviços pós venda, sistemas para personalizar recomendações de produtos e serviços, entre outros.
 
O BCG e a Concept M, empresa de pesquisa de mercado européia, trabalharam em conjunto em um estudo interessante sobre o comportamento de compra dos consumidores dos mercados emergentes e chegaram a algumas conclusões:
 
<ul><li>Menor impacto durante uma crise</li>
<li>Foco continua no status</li>
<li>Consumidores "aspiracionais" ao mercado de luxo consomem 60% do seu orçamento (para produtos de luxo) em cosméticos e perfumes. Em outras categorias de consumidores, esse percentual fica entre 10% e 30%.</li>
<li>Já os consumidores tradicionais, indiferentes ao status, gastam 35% do seu orçamento (para produtos de luxo) em relógios e jóias e 35% em móveis e decoração.</li>
<li>Moda e vestuário contabiliza 30% dos gastos da classe média emergente.</li>
</ul>E as conclusões macro são:
<ul><li>Não subestime o mercado de consumidores entre 65 e 80 anos. Foram eles que inflaram o mercado nos anos 90 e sua procura atual por experiências e importância ao "valor" é totalmente previsível em função da sua boa forma física e maior longevidade.</li>
<li>As mulheres são responsáveis por 80% das compras de produtos e serviços de luxo.</li>
</ul>Mas a mais importante das conclusões é que, mesmo com a volta da demanda (independente de quando isso aconteça), as mudanças no mercado de luxo continuarão.
 
Por fim, o BCG indica estratégias vitais para uma empresa manter seu possicionamento no segmento de luxo:
<ul><li>Prover "valor"</li>
<li>Oferecer experiência</li>
<li>Usar novos meios de comunicação de maneira criativa</li>
<li>Construir marcas fortes (com consistência)</li>
<li>Aplicar estratégias inovadoras de varejo</li>
<li>Adotar a responsabilidade social</li>
</ul>Bem, realmente o luxo perdeu grande parte da sua "mística" e, uma boa visão estratégica se tornou mais vital do que nunca para a sobrevivência nesse "novo mundo do luxo".

O Novo Mundo do Luxo

Um estudo da Ten3 Global Internet Polls define as principais características de um grande líder:
 
Visão – 35%
Energizar Pessoas – 33%
Comunicação – 19%
Carisma – 8%
Competência – 5%
 
Mas será que a conceituação de liderança é tão simplista assim?
 
Estive de 7 a 9 de fevereiro em Palm Beach/US, na Leadership Conference da HSMAI (<a href="http://www.hsmai.org/">Hospitality Sales and Marketing Association International</a>), associação que estou apoiando a entrada no Brasil, e ouvi discussões interessantíssimas sobre o assunto.
 
Além das características acima, eu adicionaria emoções como paixão, coragem e autenticidade. Afinal, se estamos falando de um processo para influenciar pessoas a trabalharem por um objetivo comum, é preciso profundo envolvimento com a função.
 
Mas quais são os principais temas (ou dilemas) dos líderes hoteleiros e o que pensam os grandes nomes da indústria de hotelaria no mundo?
 
<img src="http://3ipbcg.org.br/site/wp-content/uploads/2011/02/lideran%C3%A7a.jpg" alt="" width="211" height="211" />
Fonte: www.idigo.com.br
 
Formação de Líderes
Poucos líderes se envolvem verdadeiramente na função de desenvolver seu "número 2", ou, futuros substitutos. O medo de se tornar dispensável (a velha insegurança) e a falta de preparo para oferecer um coaching adequado são os principais motivos.
 
Para fazer um trabalho consistente nessa área é preciso identificar jovens com caráter, visão e inspiração o mais cedo possível.
A partir daí, é preciso dispensar tempo e proporcionar condições para expandir suas responsabilidades.
 De acordo com Steve Bartolin, CEO e Chairman da The BROaDMOOR, "Liderança começa em como você trata as pessoas."
 
A palavra chave em um programa de sucessão é: EMPOWERMENT. Todo bom líder sabe que as pessoas querem crescer e, dando-lhes suporte, poder, ferramentas e treinamento, eles vão desejar adquirir novas habilidades e conhecimento. Não é segredo parar ninguém os grandes feitos que alguém pode alcançar quando acredita em si mesmo.
E nunca esqueça que ser um bom gestor de pessoas não quer dizer fazer o trabalho por elas, mas orientar e cobrar resultados. E eles só virão se seus colaboradores compreenderem que são responsáveis pelos seus atos.
 
A Starwood, por exemplo, entende seus 150.000 funcionários como "gestores da marca", ou seja, eles personificam a experiência do estilo de vida da empresa. "Assim, conseguimos atrair e desenvolver os melhores talentos da indústria", diz Frits van Paasschen, CEO da Starwood Hotels &amp; Resorts.
 
Pessoas certas nos lugares certos
Rossi Ralenkotter, Presidente e CEO do Las Vegas Convention and Visitors Authority (LCVA), diz que "aprendemos cedo que grandes organizações não são produtos, mas pessoas." E ainda complementa: "O sucesso dos grandes líderes é baseado em 3 pilares: comunicação, pessoas e trabalho em equipe."
 
Christopher J. Nasseta, Presidente e CEO da Hilton Hotels, complementa que uma visão sem as pessoas certas é irrelevante. As pessoas certas não acham que têm um emprego, mas responsabilidades. Elas se importam profundamente com o que estão fazendo.
 
Pessoalmente, como faço muitos treinamentos e dou aulas, claro que acredito no desenvolvimento das pessoas. TODOS podem melhorar suas habilidades. Entretanto, um processo de seleção bem feito te proporciona pessoas motivadas. Uma dica vital nessa etapa é: procure pessoas "apaixonadas" pelo que fazem.
 
Marcus Buckingham, autor do livro "Primeiro quebre todas as regras" (que eu recomendo como livro de cabeceira para qualquer gestor) afirma a importância de desenvolver os pontos fortes das pessoas. Nossa tendência é focar nos pontos fracos e, consequentemente, gastar fortunas em treinamento com o objetivo de "consertar" a pessoa.
 
Você achou um absurdo o que escrevi? Tem certeza que não age assim como líder? Então responda uma pergunta simples:
Quando seu filho chega em casa com o boletim da escola e sua notas são: 10 em Matemática, 8 em História e 5 em Português, qual sua primeira reação? Qual o seu foco?
 
Pois é? Não é só você!
A reação natural é focar nos pontos fracos. Leve essa situação para os feedbacks que você dá para sua equipe no dia a dia. Viu?
Portanto, mude seu foco, escute mais, motive sempre e coloque as pessoas certas nos lugares certos.
 
Nunca me esquecerei de um Diretor que admitiu (com muita dificuldade, pois não queria dar o braço a torcer) ter feito um movimento errado: promoveu seu melhor recepcionista para Gerente de Recepção. Resultado: ele perdeu um grande recepcionista e ganhou um líder medíocre.
 
E essa situação é mais comum do que se imagina e em empresas de qualquer setor. O Departamento campeão em promoções erradas é o comercial. Sua estrela de vendas não necessariamente tem o melhor perfil para liderar a equipe comercial. Infelizmente, vemos muitos por aí.
 
Vamos fazer outro teste? Faça uma lista de todos seus funcionários (se forem muitos, deixe os 10 que você tem mais contato) na coluna da esquerda por ordem de performance. Na coluna da direita, ao lado dos nomes, numere com base no tempo que você dispensa para cada pessoa.
 
Se os últimos da lista estão demandando mais o seu tempo, seu foco está errado!
Solução? Faca uma autocrítica, dispense resquícios de paternalismo que possam existir e, se necessário, não mantenha em sua equipe funcionários que continuam abaixo da performance mesmo depois de treinamentos e coaching apropriado.
 
Lembre-se que, se sua equipe não lhe proporciona sucesso, você não poderá proporcionar sucesso para a empresa. O efeito é em cascata!
OBSERVE sua equipe! Muitas vezes você tem líderes naturais sendo consumidos por trabalhos burocráticos. Deixe seus preconceitos de lado e, independente da idade, experiência ou aparência das pessoas, foque nos seus POTENCIAIS.
 
Desenvolvimento Pessoal
Ser um grande líder significa estar aberto a idéias.
J.W.Marriott, Jr., Chairman e CEO da Marriott International, nos dá um conselho importante: "Sucesso nunca é o fim. Isso só significa a necessidade de se reinventar e renovar a busca por inovação."
 
Rossi Ralentokker, já mencionado acima, reafirma que: "Qualquer um que se aventura na liderança sabe que nunca poderá parar de aprender."
 
Lendo mais sobre os grandes líderes hoteleiros compreendi minha paixão por escrever, dar aulas, palestras e treinamentos. Isso me força a armazenar o conhecimento adquirido, dar sentido a ele e conseguir reinterpretar meu aprendizado para ajudar os outros a serem mais eficazes no que fazem.
 
Mas é importante lembrar que a união ideal é do conhecimento com a sabedoria, ou seja, colocar em prática o que sabemos.
 
Chip Conley, fundador e CEO da Joie de Vivre Hospitality diz que "devemos estar preparados para o fracasso. A sabedoria é proveniente da experiência, e experiência vem do fracasso." Concordo!
 
Para finalizar, segue uma história de Conrad Hilton, fundador da Hilton Hotels, que demonstra a confiança pessoal que ele passava para sua equipe.
A Rede Hilton, após fechar vários hotéis, quase foi forçada a pedir falência durante a Grande Depressão nos EUA.
 
Foi quando Eddie, Capitão Porteiro de um dos seus últimos 2 hotéis, se aproximou dele e disse: "Sr.Hilton, aqui estão minhas economias. Quero lhe dar para que possa salvar esses últimos 2 hotéis. Eu sei que terei de volta, porque acredito no senhor."
 
Conrad usou o dinheiro para salvar os hotéis, e o resto, como dizem, é história!
CONRAD HILTON (1887 – 1979)
 
<img src="http://4.bp.blogspot.com/_3dBRVM8yCak/S-stNeClnkI/AAAAAAAAArM/YQ76C5ppNhY/s400/db_conrad_hilton3.jpg" alt="" width="229" height="287" />
Fonte: www.thisrecording.com
 
Inspire-se sempre para que possa inspirar os outros!

A estratégia de preços na hotelaria

Gabriela Otto

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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Sobre o autor

Gabriela Otto

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