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Líderes arrogantes são os principais responsáveis pelo declínio de seus próprios negócios. Prova dissonfoi o que assistimos com o governo Trump. A falta de humildade fez com que o presidente americano perdesse o apoio necessário para ganhar a maioria de votos dos delegados, o que o levaria a uma reeleição.
Líderes como Trump são egocêntricos, centralizadores, manipuladores e com nenhuma ou pouquíssima empatia. Eles adoram estar certos e ser o centro das atenções, mas detestam ser contrariados e colocados em segundo plano. Na psicologia chamamos pessoas com esses traços de narcisistas. Quando olhamos os maiores líderes da história, percebemos sua posição central, mas isso foi uma conquista a partir de suas condutas éticas e a energia deles em ajudar o ambiente que estavam inseridos. 
Sempre digo que liderança não é cargo, é conquista, pois quem assume o lugar de líder foi colocado lá não por desejo ou até mesmo estratégia, mas principalmente por um chamado, em que a sua pessoa, modo de ser e lidar com as situações, o habilitou para liderar aquela missão.
Líderes arrogantes, donos de si, querem transmitir uma imagem de autoconfiança, mas lá no fundo escodem amarras emocionais brutais, que fazem com que toda a crítica ou oferta de ajuda pareça para eles uma demonstração de fraqueza tremenda e, por isso, negam toda e qualquer ajuda, aliás, ir a um curso para eles não é necessário, assistir um curso é para quem não tem o que fazer, ler um livro? Isso é bobagem. 
Como são “autossuficientes”, desmotivam as pessoas ao seu redor que buscam se desenvolver. Se alguém diz que vai no psicólogo, projetam a sua covardia de não procurar ajuda dizendo que isso é bobagem. Se alguém diz que precisa fazer um curso de liderança, projetam dizendo que isso não leva a nada, mas lá no fundo o que esse líder quer é que você não seja melhor do que ele. O que ele mais quer é ter as pessoas submissas intelectualmente e não livres para desempenhar suas atividades na capacidade máxima.
Outro dia escutei de um líder assim: “empresa grande (média, na verdade) se não dá resultado é demissão”. Pensei comigo: “empresa grande tem todos os recursos para ajudar as pessoas a prosperarem”. 
Lá no fundo, o que esse líder quis me dizer foi: “como eu não tenho capacidade de desenvolver as pessoas e criar um clima propício ao desempenho, melhor demitir do que eu mudar”. Mas Ronan, o líder não quer resultado? Sim, a pessoa que é líder de verdade deixa as pessoas crescerem juntas com a organização, por isso que líderes arrogantes têm prazo de validade. Eles podem ter sucesso durante um tempo, mas quando a organização precisa dar o salto de nível, ele começa a travar a engrenagem, o resultado é a queda se
o comportamento não mudar.

A arrogância do líder é o primeiro passo para o declínio!

Líderes narcisista tem foco no seu ego e não no negócio

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Os maiores inimigos que temos na busca da realização dos nossos sonhos e objetivos, não são concorrentes, outras marcas e muito menos pessoas que cruzam às vezes nosso caminho tentando nos prejudicar. O nosso maior inimigo encaramos diariamente quando vamos escovar os dentes, pentear os cabelos ou quando vimos a nossa imagem refletir em algum vidro e espelho por aí. Os nossos maiores inimigos são nós mesmos, nossas atitudes, comportamentos e a nossa mente. É ela que comanda todas as nossas ações e boicota aquilo que deveríamos fazer. Temos, para você ter uma ideia, cerca de 80 mil pensamentos por dia e eles comandam nossos sentimentos e ações, fazendo com que o nosso comportamento frente a um problema, desafio ou oportunidade dite como iremos encarar aquela situação. A mente humana é facilmente distraída e se não for controlada, faz com que tomemos decisões açodadas, nos levando a comportamentos não assertivos com o nosso verdadeiro propósito. Esse é um dos motivos que mais de 90% das pessoas no mundo se sentem infelizes. Quando entrevistadas essas pessoas, percebemos o seu arrependimento por não terem feito diferente lá atrás, o que faria hoje uma diferença incrível em termos de resultados.&nbsp; Como sabemos que toda a decisão boa ou ruim vem de pensamentos oriundos do meio em que vivemos, precisamos estar atentos a toda comunicação que estamos absorvendo, pois ela que irá influenciar na qualidade das decisões que venhamos a tomar. Se você faz parte de um grupo de pessoas que tem objetivos claros e que buscam evolução, logo os seus pensamentos serão impulsionadores, pois quando um problema surgir, você terá o conhecimento e até mesmo o apoio necessário para tomar a decisão mais certa para você naquele momento. Infelizmente a mente da mesma forma que toma boas decisões, motivada pela comunicação de qualidade, também entra no estado contrário, ou seja, toma decisões precipitadas e até mesmo totalmente contrárias ao seu objetivo quando você está se alimentando de uma comunicação ruim. Por exemplo, se você tem um dinheiro guardado para pagar o primeiro semestre da faculdade e um grupo de amigos te convida para ir à praia, a sua mente entra em estado de dúvida e se o poder de convencimento dos amigos for mais forte do que sua motivação e principalmente a sua disciplina, a tendência é você deixar de estudar o primeiro semestre e curtir duas semanas de praia. Por isso que temos que ter muito claro o que queremos e saber dizer não a todo estímulo que não agrega aos nossos objetivos. Tenha clareza na sua mente do caminho a percorrer e as dificuldades que irá passar. Para que você consiga caminhar rumo a aquilo que deseja, se alimente de boa comunicação ao seu redor. Cursos, livros, vídeos e músicas que te agreguem irão deixar você mais forte para dizer não na hora certa.

Combata seus vedadeiros inimigos

Recentemente, vimos a poderosa Americanas ter suas ações reduzidas a pó após a divulgação de um rombo contábil em seus balanço anual. Investidores, acionistas, bancos e principalmente os mais de 40 mil funcionários estão apreensivos quanto ao seu futuro dentro da empresa. Infelizmente notícias como da recuperação judicial das Americanas serão cada vez mais presentes em nosso dia a dia. O risco de passar por demissão em massa é presente e muito possível em qualquer setor do mercado. Mais quais são as causas desse fenômeno? Não podemos afirmar que existe uma causa somente. Existem vários fatores que podem levar as empresas a tomarem essa atitude. Vivemos em um mundo dinâmico, globalizado e sensível do ponto de vista econômico, o que faz com que as empresas sejam vulnerárias a qualquer evento não esperado e decisões governamentais. A pandemia, por exemplo, além de fazer com que a maioria das empresas ficassem economicamente fragilizadas, também prejudicou aquelas que precisavam de insumos vindos de fora. Milhares de profissionais ficavam parados tanto pelo vírus quanto pela falta de matéria-prima para a produção. Sempre digo, se no canal de Suez, um comandante de um nível comete um erro e tranca a passagem, empresas podem quebrar aqui no Brasil e no mundo.&nbsp; Um outro ponto são as fusões empresariais. No mundo dos negócios falamos que uma empresa é feita para vendê-la para um grupo maior. Quando existe uma fusão, a organização que compra geralmente demite funcionários da outra com o objetivo de reduzir custos ou mesmo refazer a cultura organizacional desde o zero, já que aqueles que foram “comprados” na fusão, tem na maioria das vezes dificuldade de aceitar a nova realidade.&nbsp; Um terceiro ponto são as crises financeiras geradas a partir de erros de gestão. Por incrível que pareça, as margens de lucro de grandes empresas são muito baixas. Isso se deve à grande competitividade. Um dos setores mais importantes dessas empresas é o de compras. Comprar bem é sinônimo de vender bem com preços atrativos ao consumidor. Da mesma maneira que eu você lutamos pelo menor preço quando compramos um televisor, a empresa briga para comprar pelo menor preço os componentes para a fabricação. Essa nova dinâmica fez com que bancos criassem linhas de créditos super atrativas com juros menores do que se fosse parcelar direto com o fornecedor. A empresa compra à vista, ganha o lucro e paga juros para o banco. Muitas vezes essas transições são feitas para ganhar um ou um e meio por cento a mais na margem de lucro. Essa operações, apesar de arriscadas, no final do ano aparecem em forma de lucratividade no balanço financeiro, estimulando o mercado e a mais pessoas comprarem suas ações. O problema é quando uma operação dessas apresenta erros fiscais e contábeis, o prejuízo pode comprometer boa parte do lucro do ano e até mesmo levar a empresa à falência. Ninguém está livre no mercado. O que podemos fazer é estar sempre preparados, atualizados e entregando mais do que esperam da gente. Porque uma coisa é fato, quem dá resultado nunca fica muito tempo parado.

Como se proteger das demissões em massa?

O cliente está vivendo uma era de ouro no sentido do consumo. Nunca houve tantas marcas e opções dos mais variados preços e padrões de qualidade para atender a demanda. Produtos que antes eram raros e até mesmo exclusivos, foram copiados e replicados tornando assim setores que antes eram “gormetizados” em apenas mais um no mercado. A cada dia, líderes e equipes pensam, desenvolvem estratégias para que a sua empresa se diferencie do mercado. Muitas têm êxito enquanto outras apenas mais se atolam na irrelevância. Ter o melhor produto não é mais sinônimo de vendas, ter o menor preço não significa que você vai vender mais. Então, o que faz o cliente criar uma forte identificação com a marca a ponto de desejá-la? Essa talvez seja a resposta que vale um milhão de dólares. O assunto é amplo, sugiro que você estude esse tema com muita dedicação. Mas posso adiantar a você que o primeiro passo é ser um líder capaz de inspirar toda a cadeia hierárquica a ponto de que cada funcionário que atenda um cliente seja capaz de transmitir a essência do negócio em cada atendimento. Tenho sempre dito, nada muda se o líder não muda. Nada acontece se o líder não tiver a consciência do seu impacto no grupo de trabalho. Se a equipe percebe que o mais importante são custos, despesas e lucro, a equipe em cada atendimento irá pensar primeiro em não gastar ao invés de fazer o que precisa ser feito para fornecer ao cliente aquilo que foi prometido. Lógico que uma empresa vive de lucro e não estou dizendo que os funcionários devem consumir o dinheiro da empresa para resolver um problema. O que quero dizer é que se a liderança inspirar a equipe a realizar sempre um excelente atendimento, os problemas irão diminuir. Sobre inspirar, é preciso que se diga que ninguém inspira a outra sem um forte desejo de ajudar. A liderança precisa ser empática a ponto de transmitir em seu comportamento e palavras aquilo que sentem e fazer as pessoas sentirem o mesmo. A ciência já comprovou que líderes que conseguem acessar a parte emocional dos seus funcionários têm empresas mais produtivas, responsáveis e felizes. Quando isso acontece, é despertado no coração das pessoas o sentimento de missão e propósito. Muitos se enganam que apenas colocar na recepção da empresa a missão em uma placa de “ouro” irá fazer as pessoas sentirem-se inspiradas para viver aquilo. O que leva as pessoas a ter esse sentimento é ver o líder preocupar-se fielmente com aquilo que ele prega em seus discursos. Líder inspirador na pandemia mesmo com medo enfrenta o vírus, mas vai à rua com seus funcionários. Líder inspirador não fica dentro de uma sala, ele vai lá onde os problemas acontecem e ouve funcionários e clientes. Jesus foi Jesus porque lavou os pés das pessoas, caminhou e conversou com os pobres e teve muito amor pela sua missão. Assim ele conquistou o direito de liderar e até hoje seguimos os seus ensinamentos

O melhor produto é liderar

Enquanto discursos institucionais vendem o país como um ambiente de oportunidades, a realidade enfrentada pelo empreendedor honesto é bem diferente



Empreender no Brasil nunca foi para amadores.



Mas nos&nbsp;últimos anos, deixou de ser apenas um desafio&nbsp;—&nbsp;passou a ser um verdadeiro teste de resistência.



Enquanto discursos institucionais vendem o país como um ambiente de oportunidades, a realidade enfrentada pelo empreendedor honesto&nbsp;é&nbsp;bem diferente: um cenário de instabilidade, insegurança jurídica, distorções econômicas e, cada vez mais, escassez de mão de obra qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não&nbsp;é&nbsp;só&nbsp;econômico&nbsp;— é&nbsp;estrutural</h2>



O Brasil não sofre apenas com inflação ou carga tributária elevada.



O problema&nbsp;é&nbsp;mais profundo.



Casos recorrentes envolvendo grandes instituições financeiras, como escândalos recentes de bancos, aliados a históricos de corrupção política e esquemas envolvendo grandes empresários, geram um efeito silencioso, porém devastador: a quebra de confiança no sistema.



O empreendedor passa a operar sempre na defensiva.



Não basta vender, gerir ou crescer&nbsp;— é&nbsp;preciso constantemente se proteger.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de empreender</h2>



Existe um custo que&nbsp;não&nbsp;aparece no DRE.



É&nbsp;o custo da incerteza.



•&nbsp;Incerteza tributária



•&nbsp;Insegurança jurídica



•&nbsp;Mudanças regulatórias constantes



•&nbsp;Relações comerciais frágeis



Empreender no Brasil exige uma habilidade que vai além da gestão: a capacidade de sobreviver a um ambiente que, muitas vezes, parece jogar contra.



E isso drena energia, capital e, principalmente, visão de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Escassez de mão de obra: o paradoxo brasileiro</h2>



Outro ponto crítico&nbsp;é&nbsp;a dificuldade crescente em formar e manter equipes qualificadas.



Vivemos um paradoxo:



•&nbsp;Alto desemprego de um lado



•&nbsp;Falta de profissionais comprometidos e preparados do outro



O problema não&nbsp;é&nbsp;apenas técnico&nbsp;— é&nbsp;comportamental.



Empresários enfrentam:



•&nbsp;Baixa responsabilidade profissional



•&nbsp;Falta de visão de carreira



•&nbsp;Alta rotatividade



•&nbsp;Dificuldade em formar cultura organizacional



Isso impacta diretamente produtividade, qualidade e custo operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Inflação e perda de previsibilidade</h2>



A inflação, mesmo quando controlada nos indicadores oficiais, continua corroendo margens, custos sobem de forma desordenada:



•&nbsp;Insumos



•&nbsp;Serviços



•&nbsp;Mão de obra



•&nbsp;Crédito



Enquanto isso, o poder de consumo da população oscila.



<h2 class="wp-block-heading">Empreender honestamente virou um diferencial</h2>



Talvez esse seja o ponto mais sensível.



Em um ambiente onde escândalos são recorrentes e práticas questionáveis parecem normalizadas em alguns setores, manter uma operação&nbsp;ética e transparente não&nbsp;é&nbsp;apenas uma obrigação&nbsp;—&nbsp;virou um diferencial competitivo.



Mas também virou um desafio maior.



Ser correto no Brasil, muitas vezes, significa:



•&nbsp;Crescer mais devagar



•&nbsp;Ter margens menores



•&nbsp;Competir com&nbsp;quem joga fora das regras



Ainda assim, são esses negócios que constroem valor real no longo prazo.



Empreender no Brasil exige:



•&nbsp;Gestão extremamente profissional



•&nbsp;Controle financeiro rigoroso



•&nbsp;Estrutura jurídica bem definida



•&nbsp;Cultura organizacional forte



•&nbsp;Capacidade de tomar decisões rápidas



Mais do que nunca, improviso não sustenta negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: empreender no&nbsp;Brasil&nbsp;é&nbsp;resistir&nbsp;—&nbsp;e escolher continuar</h2>



Empreender no Brasil&nbsp;é, acima de&nbsp;tudo, um ato de coragem.



Não pela falta de oportunidade, mas pela complexidade do ambiente.&nbsp;É&nbsp;acordar todos os dias sabendo que o jogo&nbsp;é&nbsp;mais difícil&nbsp;—&nbsp;e ainda assim decidir jogar.



Os desafios são reais e não podem ser romantizados.&nbsp;Mas também&nbsp;é&nbsp;nesse cenário que surgem empresários mais preparados, mais resilientes e mais estratégicos.



E talvez seja exatamente isso que define o empreendedor brasileiro:



não&nbsp;é&nbsp;quem tem o melhor ambiente&nbsp;— é&nbsp;quem consegue vencer apesar dele.



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Empreender no Brasil: entre a coragem e a realidade

No mundo digital, não basta proteger o centro. É preciso entender, e proteger,  todo o entorno. Porque é justamente ali que o risco está crescendo



Os recentes casos de ataques cibernéticos envolvendo instituições financeiras no Brasil, incluindo o desvio de mais de R$100 milhões do BTG Pactual via Pix, reforçam uma percepção que venho acompanhando há alguns anos no setor: estamos olhando para o lugar errado quando falamos de risco.



É natural que, diante de episódios como esse, o debate público recaia sobre o Pix. Afinal, trata-se de um sistema amplamente utilizado, instantâneo e altamente integrado. Mas, do ponto de vista técnico e estratégico, essa associação é equivocada.



O problema não está na infraestrutura do Pix. Está nas camadas ao redor dela.



Nos últimos anos, vimos sistemas centrais se tornarem cada vez mais robustos, regulados e protegidos. No entanto, à medida que as instituições avançaram em digitalização, criaram também um ecossistema muito mais complexo, baseado em integrações, APIs, sistemas internos e uma extensa rede de parceiros.



E é exatamente aí que reside a nova superfície de ataque.





Hoje, o risco não está mais concentrado no core bancário, mas distribuído nas bordas. Cada conexão, cada integração e cada fornecedor passa a ser um potencial ponto de vulnerabilidade. Isso exige uma mudança profunda na forma como o setor enxerga segurança: não mais como um perímetro fechado, mas como um ambiente dinâmico e expandido.



Outro ponto que chama atenção é a mudança no perfil dos ataques. Estamos deixando para trás o modelo de fraude pulverizada, focada no consumidor final, e entrando em uma era de ataques altamente direcionados, com foco em contas institucionais e grandes volumes financeiros.



Os criminosos evoluíram. Hoje operam com lógica empresarial: analisam retorno sobre investimento, escolhem alvos estratégicos e exploram falhas operacionais com precisão. Em vez de milhares de pequenas fraudes, vemos agora operações cirúrgicas com impacto milionário.



Esse movimento eleva significativamente o risco sistêmico. E há também um paradoxo importante que precisa ser enfrentado: a velocidade.



O Pix redefiniu o padrão de liquidação financeira no Brasil. Transações acontecem em segundos, o que é, sem dúvida, um avanço extraordinário. Mas essa mesma velocidade impõe um desafio proporcional: a capacidade de resposta precisa acompanhar esse ritmo.



Modelos tradicionais de detecção e mitigação de fraude, muitas vezes baseados em análises posteriores ou validações manuais, tornam-se insuficientes. Quando a reação é lenta, o recurso já foi movimentado, fragmentado e, muitas vezes, perdido.



Isso exige uma nova abordagem, baseada em monitoramento em tempo real, inteligência artificial e automação de decisões.



Ao mesmo tempo, não podemos ignorar o impacto desses episódios na confiança do público. A solidez do sistema financeiro não depende apenas da sua arquitetura tecnológica, mas da percepção de segurança por parte dos usuários.



Cada incidente, mesmo que pontual, contribui para um desgaste gradual dessa confiança. Por isso, a forma como as instituições respondem a esses eventos é tão importante quanto a prevenção. Transparência, agilidade e capacidade de contenção passam a ser fatores determinantes.



Outro aspecto que tende a ganhar força nos próximos anos é a pressão regulatória. E, na minha visão, isso deve ir além da infraestrutura central.



A discussão precisa avançar para governança tecnológica, auditoria contínua e, principalmente, gestão de riscos envolvendo terceiros. Hoje, grande parte das vulnerabilidades está na cadeia de fornecedores, empresas que, muitas vezes, têm acesso direto a sistemas críticos, mas não estão sujeitas ao mesmo nível de controle.



Se não houver uma visão integrada de risco, o sistema continuará exposto. Diante desse cenário, acredito que estamos entrando em uma nova fase no setor financeiro, em que a segurança deixa de ser apenas um requisito operacional e passa a ser um diferencial competitivo.



Instituições que investem em arquiteturas mais resilientes, modelos de zero trust e capacidades avançadas de detecção terão uma vantagem clara, não apenas na prevenção de perdas, mas na construção de confiança e reputação.



O Brasil sempre foi referência em inovação financeira. O próprio Pix é prova disso. Mas inovação e segurança precisam evoluir juntas.



Os ataques recentes não representam uma falha do sistema, representam um sinal de maturidade do próprio ecossistema, que agora precisa dar o próximo passo.



Na prática, isso significa reconhecer que, no mundo digital, não basta proteger o centro. É preciso entender, e proteger,&nbsp; todo o entorno. Porque é justamente ali que o risco está crescendo.



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

O ataque ao BTG revela o verdadeiro ponto fraco dos bancos, e não é o Pix

Nara da Loyalme revela os critérios que transformaram uma startup imatura em operadora dos clubes de benefícios do Bradesco, Elo e Ticket — e o erro que quase destruiu tudo no meio do caminho.



Nara é cofundadora e CMO da Loyalme, empresa que opera os maiores clubes de benefícios do Brasil, incluindo Bradesco, Elo e Ticket. Em 14 anos, construiu uma operação com 60 pessoas, GMV na casa de bilhões e milhões de usuários impactados — sem capital de risco como motor e sem abrir mão da estratégia. Sua trajetória passou pelo Vale do Silício, por um conselho consultivo ativo e por uma decisão dolorosa de matar um produto que parecia promissor. É exatamente por ter sobrevivido a esses momentos que ela tem o que os C-levels mais precisam ouvir — não o que funciona no livro, mas o que funciona na vida real.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão estratégica: intuição não basta se não tiver estrada</h2>



Pergunta: Você toma decisões importantes baseado no que sente — ou no que os dados dizem? E quando os dois conflitam, qual vence?



Insight de Nara: "No início era um grande chute. Fomos amadurecendo. Com 14 anos de estrada, nossa intuição ficou melhor — mas a estratégia não é estática. Montamos a estratégia e ficamos dentro dela. O conselho é muito forte e nos ajuda a manter isso."



A intuição de um C-level não é dom — é repertório acumulado. O que parece "feeling" em líderes experientes é, na prática, memória de padrões construída ao longo de decisões certas e erradas. O problema é que a maioria dos executivos trata intuição como atalho antes de ter estrada suficiente para calibrá-la. O resultado é confundir achismo com estratégia. Quando intuição é combinada com uma estratégia clara, um conselho ativo e revisões periódicas, ela vira vantagem competitiva real — não risco disfarçado de coragem.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro mais caro: crescer sem critério destrói mais que a concorrência</h2>



Pergunta: Você já manteve um produto, projeto ou iniciativa por mais tempo do que deveria — por ego, por pressão de investidor ou por medo de admitir o erro?



Insight de Nara: "Crescer a qualquer custo tem sido um erro. Tínhamos um produto que acreditávamos bastante. Começou a ter procura grande — mas entrava muita grana e saía também. Se tivéssemos continuado, teríamos tido altíssimo impacto no caixa. E entendemos que nem era para o nosso principal cliente."



Esse é o erro que ninguém admite em painel, mas quase todo C-level já cometeu. A armadilha tem nome: crescimento como métrica de vaidade. Receita entrando parece sinal verde — mas se o produto não serve ao cliente principal e não gera caixa saudável, é uma bomba de efeito retardado. Amazon, Netflix e Airbnb já mataram produtos lucrativos no curto prazo porque não se alinhavam ao core do negócio. Decisões racionais não são decisões frias — são decisões que olham para CAC, LTV e aderência estratégica antes de olhar para o crescimento bruto. Quem não tem esse filtro cresce rápido e quebra silenciosamente.





<h2 class="wp-block-heading">3. Ouvir o mercado: a habilidade que separa fundadores de construtores de empresa</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que uma decisão estratégica sua veio do cliente — e não da sua própria cabeça?



Insight de Nara: "Quando éramos muito novos, achávamos que tudo vinha da nossa cabeça. Fomos aprendendo que o principal de tudo era ouvir o mercado e colocar o cliente no centro. Os clubes de benefícios começaram em 2016, mas nos tornamos a grande empresa faz pouco tempo — porque era o que o mercado queria."



A Loyalme não se tornou grande quando lançou o produto. Se tornou grande quando parou de empurrar o produto e começou a deixar o mercado puxar. Essa distinção — push vs. pull — é o que separa empresas que escalam de empresas que batalham. No Vale do Silício, isso tem nome: product-market fit. No Brasil corporativo, ainda é subestimado. C-levels que operam de dentro para fora constroem produtos que eles amam. C-levels que operam de fora para dentro constroem empresas que o mercado não deixa morrer. A pergunta não é "o que eu quero construir?" — é "o que o cliente não consegue parar de usar?"



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels discute crescimento em reuniões de board, um movimento discreto está redefinindo quem lidera o mercado nos próximos dez anos.



Empresas como Microsoft, Nubank e Salesforce não cresceram apenas por capital — cresceram porque construíram mecanismos de escuta ativa do mercado, conselhos que dizem não e culturas onde o cliente é o dado mais importante da reunião estratégica. O Nubank, por exemplo, tomou a decisão de não lançar produtos que não resolvessem fricção real do cliente — mesmo sob pressão de crescimento. A Salesforce estruturou OKRs diretamente conectados à retenção de clientes, não apenas à aquisição.



O padrão que aparece nesses casos não é tecnologia. É disciplina estratégica — a capacidade de dizer não para boas oportunidades para dizer sim para as certas. Quem domina IA hoje não usa a ferramenta para crescer mais rápido. Usa para ouvir o mercado com mais precisão, identificar os produtos certos antes de construí-los e cortar os erros antes que virem crises de caixa.



C-levels que ainda operam por instinto não calibrado, sem conselho ativo e sem cliente no centro da decisão, não estão atrasados na tecnologia. Estão atrasados no método.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está crescendo porque o mercado quer — ou porque você ainda não teve coragem de parar?

A arrogância do líder é o primeiro passo para o declínio!

Ronan Mairesse

Os novos rumos da Liderança, com Carol Castro | Café com ADM 489

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