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Líderes arrogantes são os principais responsáveis pelo declínio de seus próprios negócios. Prova dissonfoi o que assistimos com o governo Trump. A falta de humildade fez com que o presidente americano perdesse o apoio necessário para ganhar a maioria de votos dos delegados, o que o levaria a uma reeleição.
Líderes como Trump são egocêntricos, centralizadores, manipuladores e com nenhuma ou pouquíssima empatia. Eles adoram estar certos e ser o centro das atenções, mas detestam ser contrariados e colocados em segundo plano. Na psicologia chamamos pessoas com esses traços de narcisistas. Quando olhamos os maiores líderes da história, percebemos sua posição central, mas isso foi uma conquista a partir de suas condutas éticas e a energia deles em ajudar o ambiente que estavam inseridos. 
Sempre digo que liderança não é cargo, é conquista, pois quem assume o lugar de líder foi colocado lá não por desejo ou até mesmo estratégia, mas principalmente por um chamado, em que a sua pessoa, modo de ser e lidar com as situações, o habilitou para liderar aquela missão.
Líderes arrogantes, donos de si, querem transmitir uma imagem de autoconfiança, mas lá no fundo escodem amarras emocionais brutais, que fazem com que toda a crítica ou oferta de ajuda pareça para eles uma demonstração de fraqueza tremenda e, por isso, negam toda e qualquer ajuda, aliás, ir a um curso para eles não é necessário, assistir um curso é para quem não tem o que fazer, ler um livro? Isso é bobagem. 
Como são “autossuficientes”, desmotivam as pessoas ao seu redor que buscam se desenvolver. Se alguém diz que vai no psicólogo, projetam a sua covardia de não procurar ajuda dizendo que isso é bobagem. Se alguém diz que precisa fazer um curso de liderança, projetam dizendo que isso não leva a nada, mas lá no fundo o que esse líder quer é que você não seja melhor do que ele. O que ele mais quer é ter as pessoas submissas intelectualmente e não livres para desempenhar suas atividades na capacidade máxima.
Outro dia escutei de um líder assim: “empresa grande (média, na verdade) se não dá resultado é demissão”. Pensei comigo: “empresa grande tem todos os recursos para ajudar as pessoas a prosperarem”. 
Lá no fundo, o que esse líder quis me dizer foi: “como eu não tenho capacidade de desenvolver as pessoas e criar um clima propício ao desempenho, melhor demitir do que eu mudar”. Mas Ronan, o líder não quer resultado? Sim, a pessoa que é líder de verdade deixa as pessoas crescerem juntas com a organização, por isso que líderes arrogantes têm prazo de validade. Eles podem ter sucesso durante um tempo, mas quando a organização precisa dar o salto de nível, ele começa a travar a engrenagem, o resultado é a queda se
o comportamento não mudar.

A arrogância do líder é o primeiro passo para o declínio!

Líderes narcisista tem foco no seu ego e não no negócio

A arrogância do líder é o primeiro passo para o declínio! | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Os maiores inimigos que temos na busca da realização dos nossos sonhos e objetivos, não são concorrentes, outras marcas e muito menos pessoas que cruzam às vezes nosso caminho tentando nos prejudicar. O nosso maior inimigo encaramos diariamente quando vamos escovar os dentes, pentear os cabelos ou quando vimos a nossa imagem refletir em algum vidro e espelho por aí. Os nossos maiores inimigos são nós mesmos, nossas atitudes, comportamentos e a nossa mente. É ela que comanda todas as nossas ações e boicota aquilo que deveríamos fazer. Temos, para você ter uma ideia, cerca de 80 mil pensamentos por dia e eles comandam nossos sentimentos e ações, fazendo com que o nosso comportamento frente a um problema, desafio ou oportunidade dite como iremos encarar aquela situação. A mente humana é facilmente distraída e se não for controlada, faz com que tomemos decisões açodadas, nos levando a comportamentos não assertivos com o nosso verdadeiro propósito. Esse é um dos motivos que mais de 90% das pessoas no mundo se sentem infelizes. Quando entrevistadas essas pessoas, percebemos o seu arrependimento por não terem feito diferente lá atrás, o que faria hoje uma diferença incrível em termos de resultados.&nbsp; Como sabemos que toda a decisão boa ou ruim vem de pensamentos oriundos do meio em que vivemos, precisamos estar atentos a toda comunicação que estamos absorvendo, pois ela que irá influenciar na qualidade das decisões que venhamos a tomar. Se você faz parte de um grupo de pessoas que tem objetivos claros e que buscam evolução, logo os seus pensamentos serão impulsionadores, pois quando um problema surgir, você terá o conhecimento e até mesmo o apoio necessário para tomar a decisão mais certa para você naquele momento. Infelizmente a mente da mesma forma que toma boas decisões, motivada pela comunicação de qualidade, também entra no estado contrário, ou seja, toma decisões precipitadas e até mesmo totalmente contrárias ao seu objetivo quando você está se alimentando de uma comunicação ruim. Por exemplo, se você tem um dinheiro guardado para pagar o primeiro semestre da faculdade e um grupo de amigos te convida para ir à praia, a sua mente entra em estado de dúvida e se o poder de convencimento dos amigos for mais forte do que sua motivação e principalmente a sua disciplina, a tendência é você deixar de estudar o primeiro semestre e curtir duas semanas de praia. Por isso que temos que ter muito claro o que queremos e saber dizer não a todo estímulo que não agrega aos nossos objetivos. Tenha clareza na sua mente do caminho a percorrer e as dificuldades que irá passar. Para que você consiga caminhar rumo a aquilo que deseja, se alimente de boa comunicação ao seu redor. Cursos, livros, vídeos e músicas que te agreguem irão deixar você mais forte para dizer não na hora certa.

Combata seus vedadeiros inimigos

Recentemente, vimos a poderosa Americanas ter suas ações reduzidas a pó após a divulgação de um rombo contábil em seus balanço anual. Investidores, acionistas, bancos e principalmente os mais de 40 mil funcionários estão apreensivos quanto ao seu futuro dentro da empresa. Infelizmente notícias como da recuperação judicial das Americanas serão cada vez mais presentes em nosso dia a dia. O risco de passar por demissão em massa é presente e muito possível em qualquer setor do mercado. Mais quais são as causas desse fenômeno? Não podemos afirmar que existe uma causa somente. Existem vários fatores que podem levar as empresas a tomarem essa atitude. Vivemos em um mundo dinâmico, globalizado e sensível do ponto de vista econômico, o que faz com que as empresas sejam vulnerárias a qualquer evento não esperado e decisões governamentais. A pandemia, por exemplo, além de fazer com que a maioria das empresas ficassem economicamente fragilizadas, também prejudicou aquelas que precisavam de insumos vindos de fora. Milhares de profissionais ficavam parados tanto pelo vírus quanto pela falta de matéria-prima para a produção. Sempre digo, se no canal de Suez, um comandante de um nível comete um erro e tranca a passagem, empresas podem quebrar aqui no Brasil e no mundo.&nbsp; Um outro ponto são as fusões empresariais. No mundo dos negócios falamos que uma empresa é feita para vendê-la para um grupo maior. Quando existe uma fusão, a organização que compra geralmente demite funcionários da outra com o objetivo de reduzir custos ou mesmo refazer a cultura organizacional desde o zero, já que aqueles que foram “comprados” na fusão, tem na maioria das vezes dificuldade de aceitar a nova realidade.&nbsp; Um terceiro ponto são as crises financeiras geradas a partir de erros de gestão. Por incrível que pareça, as margens de lucro de grandes empresas são muito baixas. Isso se deve à grande competitividade. Um dos setores mais importantes dessas empresas é o de compras. Comprar bem é sinônimo de vender bem com preços atrativos ao consumidor. Da mesma maneira que eu você lutamos pelo menor preço quando compramos um televisor, a empresa briga para comprar pelo menor preço os componentes para a fabricação. Essa nova dinâmica fez com que bancos criassem linhas de créditos super atrativas com juros menores do que se fosse parcelar direto com o fornecedor. A empresa compra à vista, ganha o lucro e paga juros para o banco. Muitas vezes essas transições são feitas para ganhar um ou um e meio por cento a mais na margem de lucro. Essa operações, apesar de arriscadas, no final do ano aparecem em forma de lucratividade no balanço financeiro, estimulando o mercado e a mais pessoas comprarem suas ações. O problema é quando uma operação dessas apresenta erros fiscais e contábeis, o prejuízo pode comprometer boa parte do lucro do ano e até mesmo levar a empresa à falência. Ninguém está livre no mercado. O que podemos fazer é estar sempre preparados, atualizados e entregando mais do que esperam da gente. Porque uma coisa é fato, quem dá resultado nunca fica muito tempo parado.

Como se proteger das demissões em massa?

O cliente está vivendo uma era de ouro no sentido do consumo. Nunca houve tantas marcas e opções dos mais variados preços e padrões de qualidade para atender a demanda. Produtos que antes eram raros e até mesmo exclusivos, foram copiados e replicados tornando assim setores que antes eram “gormetizados” em apenas mais um no mercado. A cada dia, líderes e equipes pensam, desenvolvem estratégias para que a sua empresa se diferencie do mercado. Muitas têm êxito enquanto outras apenas mais se atolam na irrelevância. Ter o melhor produto não é mais sinônimo de vendas, ter o menor preço não significa que você vai vender mais. Então, o que faz o cliente criar uma forte identificação com a marca a ponto de desejá-la? Essa talvez seja a resposta que vale um milhão de dólares. O assunto é amplo, sugiro que você estude esse tema com muita dedicação. Mas posso adiantar a você que o primeiro passo é ser um líder capaz de inspirar toda a cadeia hierárquica a ponto de que cada funcionário que atenda um cliente seja capaz de transmitir a essência do negócio em cada atendimento. Tenho sempre dito, nada muda se o líder não muda. Nada acontece se o líder não tiver a consciência do seu impacto no grupo de trabalho. Se a equipe percebe que o mais importante são custos, despesas e lucro, a equipe em cada atendimento irá pensar primeiro em não gastar ao invés de fazer o que precisa ser feito para fornecer ao cliente aquilo que foi prometido. Lógico que uma empresa vive de lucro e não estou dizendo que os funcionários devem consumir o dinheiro da empresa para resolver um problema. O que quero dizer é que se a liderança inspirar a equipe a realizar sempre um excelente atendimento, os problemas irão diminuir. Sobre inspirar, é preciso que se diga que ninguém inspira a outra sem um forte desejo de ajudar. A liderança precisa ser empática a ponto de transmitir em seu comportamento e palavras aquilo que sentem e fazer as pessoas sentirem o mesmo. A ciência já comprovou que líderes que conseguem acessar a parte emocional dos seus funcionários têm empresas mais produtivas, responsáveis e felizes. Quando isso acontece, é despertado no coração das pessoas o sentimento de missão e propósito. Muitos se enganam que apenas colocar na recepção da empresa a missão em uma placa de “ouro” irá fazer as pessoas sentirem-se inspiradas para viver aquilo. O que leva as pessoas a ter esse sentimento é ver o líder preocupar-se fielmente com aquilo que ele prega em seus discursos. Líder inspirador na pandemia mesmo com medo enfrenta o vírus, mas vai à rua com seus funcionários. Líder inspirador não fica dentro de uma sala, ele vai lá onde os problemas acontecem e ouve funcionários e clientes. Jesus foi Jesus porque lavou os pés das pessoas, caminhou e conversou com os pobres e teve muito amor pela sua missão. Assim ele conquistou o direito de liderar e até hoje seguimos os seus ensinamentos

O melhor produto é liderar

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



<img width="508" height="283" src="blob:https://cms-prd.administradores.dev/f56983ab-9a4c-49d1-970c-65d386281839">



A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Por que revoluções tecnológicas acabam virando PIB

Rodrigo Ladeira, VP de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, revela como transformar dashboards em decisões que multiplicam receita - sem virar refém dos KPIs



Rodrigo Ladeira é Vice-Presidente de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, healthtech que escalou de 25 para 10.000 colaboradores em 6 anos e alcançou R$ 4 bilhões de faturamento. Com 25 anos de experiência em RH, passou por gigantes como Citigroup, PepsiCo, Brasil Kirin e Cremer, liderando projetos de transformação cultural e desenvolvimento de talentos em multinacionais e private equities. Reconhecido como um dos 10 RHs Mais Admirados do Brasil pelo Prêmio Gestão RH, Ladeira construiu sua reputação transformando RH em verdadeira Business Unit — estrutura rara entre líderes de people. Psicólogo de formação com mentalidade de ROI, ele provou que a intersecção entre sensibilidade humana e rigor quantitativo não é só possível: é o que diferencia empresas que crescem 16.000% daquelas que apenas sobrevivem. Para C-Levels que enfrentam decisões cada vez mais complexas com prazos cada vez menores, os insights de Ladeira oferecem um mapa prático de como navegar entre dados e intuição sem sacrificar velocidade ou precisão.



<h2 class="wp-block-heading">Dashboard não é estratégia: por que ter dados virou desculpa para não decidir</h2>



Pergunta: você tem dashboards em tempo real, NPS atualizado, churn mapeado — mas quanto tempo leva para tomar uma decisão crítica quando os números mudam?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Fazemos questão de ter dashboards visíveis em vários lugares, mas precisa ter dashboard e tomar a decisão. No final do dia, serviço é gente. Eu preciso ter indicadores para tomar decisão rápida. Não adianta só olhar o Waze, você tem que olhar a estrada, o que está acontecendo. O painel mostra o que está acontecendo, mas a gestão de verdade começa quando a gente entende o porquê.”



A diferença brutal entre empresas que tem dados e empresas que não só tem, mas que são orientadas por dados está na velocidade de conversão entre insight e ação. Ladeira construiu uma torre de gestão semanal focada em decisões táticas e uma mensal dedicada à estratégia — uma arquitetura que força a organização a agir sobre os dados, não apenas contemplá-los. Quando a Athena identificou que “ter mais enfermeiros nem sempre é mais carinho, é ser mais presente e eficiente”, eles não esperaram o próximo ciclo de planejamento: ajustaram a alocação na mesma semana. Para C-Levels, a pergunta não é “você tem dados?”, mas “quantas horas separam seu dashboard da sua próxima decisão?”





<h2 class="wp-block-heading">O KPI como copiloto: por que as melhores decisões quebram as próprias regras</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você tomou uma decisão estratégica que contrariou seus principais indicadores — e estava certo?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Precisamos que o KPI não seja o grande decisor do jogo. O executivo que dá certo aqui sabe olhar o KPI, mas ele vai quebrar a regra de algo no relatório ou se esbarrar com algo cultural. O KPI orienta, mas não pode ser só isso. Depois da pandemia, tudo mudou — o perfil de uso explodiu para prevenção. É preciso ter bom senso.”



A Athena criou um “quase prontuário” para cada área — um sistema que cruza dados operacionais com contexto cultural e regional. Isso permitiu identificar que padrões de gripe mudaram geograficamente pós-pandemia, algo que nenhum KPI isolado capturaria. Empresas como Amazon e Netflix dominam esse equilíbrio: seus algoritmos são sofisticados, mas as decisões de conteúdo original e expansão de categorias frequentemente contradizem os dados iniciais porque incorporam contexto estratégico que os números sozinhos não revelam. Para líderes que estão paralisados entre “data-driven” e “gut feeling”, Ladeira oferece a síntese perfeita: dados informam, contexto decide, velocidade executa.



<h2 class="wp-block-heading">Adaptabilidade não é soft skill: é o último firewall contra a obsolescência</h2>



Pergunta: quantos dos seus executivos estão aplicando frameworks que funcionaram em 2019 para resolver problemas de 2025?



Insight de Rodrigo Ladeira: “O ambiente atual é mais exposto e sensível, o que faz com que muitas decisões sejam tomadas com prudência. Ao mesmo tempo, os desafios mudaram e soluções do passado nem sempre respondem às demandas de hoje. Adaptabilidade e mente aberta tornaram-se diferenciais, diria que são as skills do momento”



Ladeira observa um paradoxo no C-Level atual: nunca houve tantos dados disponíveis e, ainda assim, decidir se tornou mais complexo. O ambiente de alta exposição e velocidade aumenta o nível de responsabilidade sobre cada movimento, o que muitas vezes leva as lideranças a buscarem mais alinhamento antes de avançar.



Ao mesmo tempo, os desafios são novos e respostas tradicionais nem sempre acompanham essa mudança se mostrando eficazes. Empresas como Spotify e Shopify vêm institucionalizando a experimentação. Seus líderes têm licença explícita para falhar rápido em 30% das iniciativas porque sabem que a alternativa é acertar devagar e perder o mercado. A lógica é clara: aprender rápido faz parte da estratégia.



Na Athena, esse princípio também se traduz na expectativa de executivos muito híbridos, equilibrando visão estratégica, gestão e governança com forte presença local, ou seja, lideranças que transitam em todos os níveis da organização e do conselho, combinando rigor analítico com sensibilidade de contexto e agilidade para recalibrar decisões quando o cenário muda.



Para organizações mais tradicionais, isso amplia a reflexão: não se trata apenas sobre o que medir, mas de como os modelos de gestão reconhecem, estimulam e desenvolvem a capacidade de decidir em ambientes de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda trata dados como “suporte à decisão”, líderes como Ladeira transformaram informação em arquitetura de execução. A diferença não está no volume de dashboards, está na cadência entre análise e ação.



Microsoft reestruturou sua cultura com OKRs que forçam trade-offs explícitos entre crescimento e lucratividade a cada trimestre. Google permite que 20% do tempo de engenharia contrarie os KPIs principais porque reconhece que inovação não aparece em relatórios trimestrais. Tesla toma decisões de supply chain em horas, não semanas, porque Elon Musk institucionalizou a regra: dados informam, mas velocidade de decisão é o KPI que governa todos os outros.



A armadilha que 90% das empresas caem: confundir ter dados com ser data-driven. Ter dashboard não te faz estratégico, te faz informado. Estratégia é o que você faz quando os dados apontam para três direções diferentes e você tem 48 horas para escolher uma.



Ladeira provou que é possível escalar de 25 para 10.000 pessoas sem perder a capacidade de decisão rápida. O segredo? Ele não pergunta “o que os dados dizem?”, ele pergunta “o que eu faço com isso até sexta-feira?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Pergunta: Seus dashboards estão te mostrando o caminho ou te dando desculpa para não escolher um?

A arrogância do líder é o primeiro passo para o declínio!

Ronan Mairesse

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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Ronan Mairesse

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