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Lendo o best-seller “Delivering Happiness”, em português “Satisfação 
Garantida”, de Tony Hsieh, CEO da Zappos, é possível absorver 
informações de altíssima qualidade para aplicarmos à nossa experiência e 
 caminhada no mercado virtual.

Entre elas, uma comparação entre o pôquer e o mundo dos negócios. Isso 
mesmo! Uma análise desenvolvida por Hsieh, que extrai das técnicas do 
pôquer valiosas dicas para aplicação ao seu e-commerce. Veja:
“A escolha da mesa é a decisão mais importante que se pode tomar”. 
 Assim como escolher a mesa certa para jogar, estabelecer em qual 
segmento apostar no e-commerce é o que determinará seu caminho ao 
sucesso. Por isso, estude o mercado e analise seus potenciais; assim 
seus investimentos serão aplicados corretamente.
“Certifique-se que seu cacife é grande o suficiente para o jogo que você está fazendo e para os riscos”. 
 Em outras palavras, traduzido para o e-commerce, não prometa o que sua 
loja não pode cumprir. Isso em termos de produtos, inovações e, 
principalmente, logística.
“Não entre em jogadas que você não entenda, mesmo se vir muitas pessoas ganhando dinheiro com elas”. 
 Esse aspecto é muito interessante, pois ao ver projetos de sucesso, 
sempre há quem deseje imitá-las. Contudo, tenha o cuidado de estudar a 
necessidade e a preferência de seus consumidores antes de imitar ações.
“Não trapaceie. Trapaceiros nunca ganham em longo prazo”. 
 A transparência e a veracidade são essenciais para quem trabalha com 
público, ainda mais via internet. Sendo assim, faça dessas qualidades o 
princípio de seu negócio. Você só tem a ganhar!
“Diferencie-se. Faça o contrário do que o resto da mesa está fazendo”. Encontrar 
 a necessidade de seu público antes dos concorrentes significa 
conquistar a preferência dos consumidores. Nesse sentido, procure 
diferenciar-se dos demais e ampliar o desejo de consumo de seus 
potenciais clientes.
“Eduque-se. Leia livros e aprenda com os outros que o fizeram antes”. 
 Contar com a experiência sempre lhe auxiliará a ter uma nova visão 
sobre seu próprio negócio. Por isso, procure informar-se, a web, assim 
como os livros e periódicos, são oceanos de conteúdo que devem ser 
aproveitados para o crescimento de sua empresa. Atualize-se!
“Não seja convencido. Não seja exibido. Há sempre alguém melhor que você”. Não 
 veja seu negócio como o único, o superior. O mercado virtual recebe dia 
 após dia, empreendedores interessados em conquistar espaço e vencer; 
sendo assim, faça seu trabalho com humildade, esteja disposto a 
aprender, a ouvir seus consumidores, a se aproximar dos clientes, dos 
sócios e dos parceiros.

Por fim, é importante destacar que, segundo Hsieh, o maior aprendizado 
do pôquer é focar no que é melhor em longo prazo. Ou seja, nos negócios, 
 suas ações devem objetivar o sucesso de sua empresa e isso requer uma 
caminhada árdua, degrau por degrau.

Sucesso!

7 técnicas valiosas do pôquer para seu negócio

Lendo o best-seller “Delivering Happiness”, em português “Satisfação Garantida”, de Tony Hsieh, CEO da Zappos, é possível absorver informações de altíssima qualidade para aplicarmos à nossa experiência e caminhada no mercado virtual e no mundo dos negócios.

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O modo como as pessoas consomem mudou drasticamente de uns tempos para cá, e continua em constante mudança. Essas modificações alteram a forma como as empresas se comunicam e, consequentemente, criam novas maneiras de interação entre a marca e o consumidor.
Uma nova maneira de se relacionar com seu consumidor são os vídeos. Uma pesquisa realizada pela Cisco (empresa de soluções para redes e comunicações) prevê que, até 2019, os vídeos online sejam responsáveis por 72% de todo o uso da internet. Ou seja: os vídeos são uma grande oportunidade que a empresa tem para falar com o consumidor de maneira dinâmica e interativa. Além disso, atualmente, 62% das buscas do Google englobam vídeos.
Para isso, temos uma grande plataforma, que cresce a cada dia mais: o YouTube. Atualmente, a plataforma de compartilhamento de vídeos alcança mais de 1 bilhão de espectadores únicos em todo o mundo. Isso só mostra ainda mais a força que os vídeos têm dentro de uma estratégia de comunicação. Além disso, a maneira como se consome o conteúdo em vídeo também é um fator importante. Algumas pesquisas nos mostram que nosso cérebro processa o conteúdo em vídeo 60 mil vezes mais rápido do que em palavras.
Por que investir em vídeos para minha empresa?
Captar mais atenção
Quando uma empresa quer falar sobre sua história ou seus produtos, sua intenção é captar a atenção do consumidor e explicar o assunto em questão da maneira mais clara e persuasiva possível. Os vídeos têm esse poder. Uma comunicação em formato audiovisual é mais atrativa e interativa, excelente para apresentação da sua empresa e aumento das conversões do seu negócio.
Criar um relacionamento com seu consumidor
O formato audiovisual é uma forma mais lúdica de criar interação com seu consumidor. Isso acontece porque o cenário de consumo mudou. Antigamente, o consumidor era meramente espectador, e não interagia com o conteúdo desenvolvido. Atualmente, o consumidor, além de consumir a mensagem, compartilha, curte e faz avaliações nos comentários.
Por isso, o vídeo é uma excelente maneira de se comunicar e interagir com o usuário, criando um relacionamento.
Agregar valor à marca
Com um vídeo institucional, por exemplo, o consumidor pode conhecer a proposta e o potencial da sua empresa de uma maneira dinâmica e eficaz.
Além disso, uma empresa que produz vídeos relacionados ao seu segmento transmite autoridade e agrega valor à marca, aos produtos e à história da empresa.
O vídeo pode reforçar a história da sua empresa, uma promoção e até o lançamento de um produto, por exemplo.
Passar confiança e credibilidade Pesquisas nos mostram que aproximadamente 90% das pessoas compram algo depois que consumiram um conteúdo em vídeo. Isso mostra que este formato de comunicação tem influência sobre compradores e usuários.
Por isso, se sua empresa é do segmento automotivo, por exemplo, lançar um vídeo explicando como funciona determinada peça ou noticiando o lançamento de um veículo vai denotar relevância e criatividade. Além disso, o consumidor vai perceber que sua empresa está a par das notícias e tendências de mercado.
Por isso, é importante manter-se a par dessa tendência e utilizar a produção de vídeos como estratégia de marketing para o seu negócio.
Quer saber mais? Fale com a gente!

Vídeos: a nova maneira de se comunicar com o consumidor

Todos nós já passamos por um momento de decisão. Seja pessoal ou profissional, a maioria das pessoas já se viu insegura em tomar determinada atitude. Nessa hora, costumamos pensar de maneira analítica, medindo os prós e os contras. Com as empresas, acontece a mesma coisa, e essa análise tem nome: SWOT.
SWOT é a sigla de Strengths, Weakness, Opportunities e Threats, que significam, respectivamente, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. A análise é muito utilizada dentro do planejamento estratégico das empresas, averiguando o cenário interno e externo da empresa.
Muitos empreendedores e profissionais da área acreditam que a análise SWOT é o segredo de uma boa gestão ou de um planejamento estratégico adequado às necessidades específicas da empresa. Por ser um processo relativamente simples, pode ser aplicado em qualquer empresa, de pequeno a grande porte.
Para uma aplicação eficiente, é necessário entender o conceito da estratégia e cada uma de suas definições.
Strengths (Forças)
A força da empresa diz respeito a seus diferenciais e vantagens internos em relação aos concorrentes. Algumas perguntas podem ser feitas durante esse processo, como: qual o diferencial da minha empresa? O que minha empresa faz bem? O que os colaboradores enxergam como ponto forte da empresa?
Um exemplo de força seria uma diferenciação tecnológica, um atendimento diferenciado ou até mesmo preços competitivos.
Weakness (Fraquezas)
Já neste ponto é preciso ser transparente e honesto consigo mesmo. Afinal, listar as fraquezas da sua empresa nem sempre é fácil, mas é necessário. Quais os problemas da sua empresa em relação aos concorrentes ou empresas do segmento? O que você ainda precisa melhorar? Alguns exemplos de fraquezas poderiam ser equipe reduzida, colaboradores não qualificados ou até mesmo defasagem no atendimento ou pós-venda.
Opportunities (Oportunidades) Neste ponto, começa a análise do ambiente externo à empresa, que independe de ações tomadas internamente. São forças que influenciam o seu negócio de maneira positiva, e podem potencializar a vantagem competitiva da marca. Alguns exemplos seriam uma abertura de mercado, uma tendência tecnológica ou uma novidade do segmento.
Threats (Ameaças)
Da mesma forma que fatores externos podem influenciar positivamente, eles também podem trazer impactos negativos ao empreendimento. O que, de alguma forma, compromete o crescimento da sua empresa? Quais são os aspectos negativos que, por sua vez, podem impactar a vantagem competitiva da marca?
Geralmente, a situação econômica é um ponto a ser levantado. Há também fatores como concorrência ou alterações de consumo.
A análise SWOT aplicada ao e-commerce
O planejamento é um passo extremamente importante quando você começa a investir na sua loja virtual. As constantes mudanças no mundo da tecnologia precisam ser minuciosamente analisadas, e o SWOT permite essa pesquisa.
Quando aplicada ao e-commerce, a análise SWOT permite uma visão geral de todo o quadro da empresa, desde fatores internos a fatores externos. Isso possibilita ampla visão dos processos atuais e futuros, além de pontos a serem otimizados e dificuldades ao decorrer do processo.
Mas lembre-se: a análise SWOT não deve ser feita apenas durante o primeiro momento de seu novo empreendimento. Assim como o mercado e a forma de consumir, os fatores internos e externos à sua empresa estão em constante modificação. Por isso, é importante que a análise seja feita periodicamente.
Com isso, concluímos ser muito importante, antes de qualquer coisa, fazer análises para elaboração de um planejamento. Desta forma, você terá uma visão ampla dos seus processos, e seu e-commerce estará ainda mais propenso ao sucesso.

Análise SWOT: a base para um planejamento de sucesso

Após criar e colocar a sua loja no ar, provavelmente as primeiras vendas começarão a surgir. A princípio, a quantidade de vendas é baixa. Por isso, separar os pedidos de forma manual ainda não é um problema - pelo contrário, é bem viável. Entretanto, depois que as vendas aumentam, este processo toma proporções maiores e se torna cada vez mais complexo. Como não existe um processo a ser seguido, o aumento de vendas pode trazer grandes complicações.
Para se adequar a esta fase, você precisa entender o que é Picking.
O Picking ou Order Picking é a preparação e separação dos pedidos. O termo é bem difundido para a coleta dos produtos dentro do estoque. Seu conceito tem quatro etapas: localização no estoque, coleta, separação, e documentação de saída.
Porém, para compreender esses conceitos e incorporá-los no processo de sua empresa, é preciso entender o Picking como fator de concorrência no e-commerce. Sabemos que o preço dos produtos é um fator decisivo para o consumidor efetivar a compra, e levando isso em consideração, você precisa saber qual é a influência do Picking.
Sabemos que o custo de operação é um dos fatores de formação do preço de venda. Porém, neste caso, o custo de operação é o fator mais controlável, porque vai depender do seu processo e da sua eficiência executando o mesmo, independente de fornecedores ou impostos fiscais determinados pelo governo.
Então, para garantir que está desempenhando corretamente essa função, você precisa saber alguns pontos sobre sua operação de separação, como o atual valor do processo.
O Picking pode ser executado de diversas formas, sempre se adequando a necessidade da loja.
Picking discreto
No Picking discreto, cada operador é responsável por um pedido de cada vez. Isso reduz as chances de erros, pois o operador precisa dedicar sua atenção apenas a um documento para cada ordem de separação. Entretanto, este processo é menos produtivo, pois exige mais etapas e deslocamentos.
Picking por zona
No Picking por zona, os operadores e os pedidos são divididos por áreas. Quando um novo pedido chega, o responsável pela área separa os itens e os armazena em um local até que o pedido fique completo.
Neste modelo, o tempo de deslocamento dos operadores é reduzido, porém é necessário ter uma boa organização para não sobrecarregar determinadas áreas ou causar erros no pedido.
Picking por lote
Neste modelo, o operador espera até que seja acumulado um certo volume de pedidos, para então começar a coleta. Assim que o entregador reúne produtos comuns a alguns pedidos, distribui as quantidades coletadas.
Se a diversidade de itens no estoque for baixa, este procedimento aumentará a produtividade do operador. Entretanto, a possibilidade de erros pode aumentar.
Picking por onda
O Picking por onda é muito parecido com o discreto, onde o operador realiza a coleta de um pedido e um produto por vez. A diferença entre eles é que no Picking por onda este recolhimento é feito em certos períodos do turno, garantindo maior eficiência operacional.
Bucket Brigades
O Bucket Brigades é outra estratégia de Picking. Seu objetivo é tornar o processo autobalanceável, compensando diferenças de produtividade entre os operadores. Neste procedimento, os operadores trabalham em sincronia, de modo que haja uma sucessão de tarefas. Uma grande vantagem deste modelo é a menor exigência de planejamento e administração.
Quando se fala de Picking, lembramos automaticamente da saída dos produtos para entrega. Porém, é fundamental lembrar que a entrada de produtos é tão importante quanto a saída, e alguns lojistas pecam nesse ponto, negligenciando a conferência quando o produto chega no estoque e confiando cegamente nos fornecedores. A falta de conferência na chegada pode ocasionar diversos problemas futuros. Se você recebe, estoca e despacha um produto, o consumidor vai acabar recebendo sua encomenda errada, e, se você não fez a reposição do mesmo no tempo correto, terá uma grande dor de cabeça.
Contar também com um sistema de ERP facilita todo o processo. Um sistema auxilia os gestores a comprarem em quantidades certas no tempo certo, organizando estoque, emissão de documentos e notas fiscais, e gerando uma economia no tempo e precisão no serviço.
Como usar o Picking em minha loja virtual?
É preciso estudar qual tipo de Picking se encaixa melhor em seu negócio. Além disso, é importante levar em consideração que todos eles possuem processos que precisam ser seguidos fielmente, como a conferência dos itens e organização do estoque. Para que isso aconteça, o estoque precisa ser funcional, por exemplo: os produtos com uma saída menor devem estar atrás dos produtos com um maior volume de vendas, além da necessidade de realizar inventários mensalmente.
Seguindo nossas dicas, sua loja terá uma entrega eficiente, trazendo uma experiência satisfatória para o consumidor e fazendo com que ele se sinta confortável para comprar novamente!

Aprenda como implementar o Picking em seu e-commerce

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

7 técnicas valiosas do pôquer para seu negócio

Felipe Martins

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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