leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Fazer um dia funcionar bem costuma ser um grande desafio para muita gente. Mas essa pode ser uma tarefa mais simples do que parece. Se você quer garantir uma rotina incrível, aqui vão algumas dicas:
<h3>1) Um bom café da manhã pode ser rápido e fácil</h3>
Essa é uma ótima sugestão do <a href="http://lifehacker.com/5810934/top-10-ways-to-%20%20upgrade-your-daily-routine%20-%20site%20em%20ingl%C3%AAs" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Lifekacker</a> (em inglês) que pode ajudar sua rotina matinal a fluir. Se você luta para tomar café da manhã todos os dias porque é muito esforço e por levar muito tempo, essa é para você: preparar seu desjejum na noite anterior ao aprontar os objetos que você vai precisar ou simplesmente cortar frutas em pedaços pode economizar tempo pela manhã. Talvez você queira optar por uma refeição mais simples, como cereal, para poupar tempo e também esforço. Se preferir algo que precise de mais tempo, como uma vitamina, você pode preparar para a semana toda em 5 minutos – perfeito para a noite do domingo antes de sua semana começar. É só fazer e congelar.
<h3>2) Encontre seu melhor momento para fazer cada coisa</h3>
Nossos corpos têm “relógios embutidos” que determinam os melhores momentos para comer, dormir, exercitar-se e trabalhar. Talvez você não tenha a flexibilidade de fazer tudo no tempo certo para si, mas tente ouvir seu relógio interno o máximo possível. Se você é daquelas pessoas cujos trabalhos criativos são melhor produzidos à noite, durante o dia, tente retirar afazeres criativos e agende mais tarefas administrativas e analíticas para a manhã. Se você achar que exercitar-se é melhor na metade do dia, pode tentar fazer isso durante seu intervalo para o almoço ou fazer uma pausa no trabalho à tarde e retornar no comecinho da noite.
<h3>3) Um alarme para acordá-lo pode não ser o suficiente – tenha um para mandá-lo dormir </h3>
A maioria de nós possui despertadores para acordar pela manhã, mas todos nós ficamos facilmente acordados até mais tarde. Ter um alarme que nos lembre da hora certa de dormir pode ser uma grande ajuda na adoção de uma rotina regular de sono. Nos experimentos de Eric Barker com o sono, ele descobriu que colocar um alarme para dizer quando ir para a cama é ainda mais eficiente do que um despertador. Para prepará-lo para acordar novo e descansado no dia seguinte, tente simular padrões de sono mais naturais possíveis. Um despertador que simula o raiar do sol ou o gorjear dos pássaros pode gentilmente fazê-lo acordar cedo pela manhã. Deixar seu quarto totalmente escuro e manter a temperatura baixa e consistente também pode ajudá-lo a dormir com mais tranquilidade.
<h3>4) Desligue-se para dormir melhor à noite – o método de “zero notificações”</h3>
Uma rotina desacelerada à noite é algo a que prestamos atenção particularmente. Muitos de nós descobrimos que isso faz uma grande diferença ao quanto – e quão bem – dormimos. Nosso CEO, Joel, havia escrito sobre sua rotina antes, e realmente gosto de como ele explica seus desacelerados hábitos noturnos:
&#8211; Desengatar: uma atividade que permita a separação total da jornada de trabalho. Para mim, isso é representado por uma caminhada de 20 minutos, diariamente, às 21h30. Este é um período de desaceleração e me permite avaliar os feitos do dia, pensar sobre os desafios maiores, gradativamente parar de pensar sobre o trabalho e alcançar um estado de cansaço.
&#8211; Evitar reengrenar: depois da atividade, vá direto para a cama. Certifique-se de que todos os dispositivos eletrônicos estejam em um ambiente diferente do que você dorme. Uma vez na cama, não leia livros relacionados ao seu trabalho em qualquer aspecto. Para mim, isso significa ler ficção.
Você talvez queira tentar fazer uma caminhada, como Joel, ou um momento de leitura silenciosa. Outras excelentes atividades de desaceleração incluem meditação, tomar chá, sentar calmamente, alongamento e tomar banho de banheira. E como qualquer tipo de luz, incluindo telas retroiluminadas como as de computadores ou telefones, afetam o seu padrão de sono negativamente, tente evitá-las por um tempo antes de dormir.
<h3>5) Desenvolva uma rotina matinal que você também mantenha nos finais de semana</h3>
Construir uma rotina habitual pode ajudar você a começar seu dia da melhor forma. Esse é outro aspecto apreciado por Joel, e ele tem uma ótima sugestão de como criar uma consistente rotina matinal:
“Certamente acredito que é importante permitir uma imperfeição e alguma folga no fim de semana, porém, pessoalmente, cometi o erro de ter uma hora para acordar nos finais de semana que divergia bastante da minha hora de acordar nos dias úteis. Apenas uma vez que comecei a refletir sobre os finais de semana, consegui acordar cedo pela manhã por muitos dias em sequência”.
Adoro esse ponto, especialmente porque sou propensa a dormir muito e ficar acordada até tarde sábado e domingo, o que pode fazer minha rotina matinal bem mais difícil de cumprir na manhã da segunda-feira.
<h3>6) Acompanhe seus hábitos para se entender melhor</h3>
Leva tempo e esforço para rastrear tudo que você faz em um dia. Recentemente comecei a mapear minhas atividades do meio da semana e notei que lembrar de cada atividade é a parte mais difícil. Dito isso, se você puder se esforçar alguns dias, talvez tenha as ideias necessárias para melhorar sua rotina diária. Entender como você vive no presente momento pode ajudá-lo a trabalhar em direção de como você quer viver.
Com os hábitos, em especial, é bom seguir o conselho de Richard Branson e começar algo antes de você se sentir pronto. É uma das coisas mais poderosas que o ajudaram a ter sucesso.
Quais outras dicas você tem para aprimorar sua rotina diária? Como é sua rotina agora? Deixe-nos saber nos comentários.

6 dicas fundamentais para planejar sua rotina

Veja algumas ideias que podem ajudar a tornar seus dias menos corridos e desgastantes

6 dicas fundamentais para planejar sua rotina | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/27222130/artigo_74766.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Na maioria das vezes as teorias da psicologia parecem muito complicadas, porém, reuni algumas de simples compreensão, que me vêm à cabeça com frequência, principalmente quando estou lidando com outras pessoas.
Pensei que poderia ser divertido dar uma breve olhada em algumas teorias da psicologia especialmente relevantes para administração de negócios, marketing, liderança e comunicação em geral. Tenha em mente que não sou uma psicóloga profissional, por isso, se você estiver interessado em saber mais sobre o assunto, definitivamente deve aprofundar sua pesquisa sobre cada teoria.
<h3>O Número de Dunbar</h3>
O professor Robin Dunbar é um psicólogo evolucionista que desenvolveu um modelo de previsão de fatores sociais em primatas com base no tamanho do cérebro. Ao trabalhar as expansões cerebrais nos primatas (inclusive humanos) ao longo do tempo, Dunbar foi capaz de relacionar o tamanho do cérebro com comportamentos sociais: "Robin Dunbar usou o volume do neocórtex - a parte 'pensante' - do cérebro - como a medida do cérebro por ele englobar a maioria das expansões cerebrais dos primatas". 
Em particular, ele prestou atenção aos tamanhos dos grupos sociais e ao número de parceiros mais íntimos em diferentes espécies de primatas: "Por exemplo, chimpanzés pertencem a grupos sociais que comportam em média 50 indivíduos, mas eles tem apenas dois ou três parceiros íntimos".
Com base no volume do neocórtex, Dunbar pôde prever precisamente o tamanho de um grupo social de "parceiros próximos" de várias espécies.
Quando aplicou isso aos seres humanos, Dunbar descobriu que a maioria dos grupos sociais humanos possuem cerca de 150 pessoas: "… a literatura sugere que 150 é mais ou menos o número de pessoas que se você pedisse um favor poderia esperar tê-lo atendido".
Nosso grupo de amigos íntimos geralmente inclui cerca de 12 pessoas. No entanto, 150 é o número importante. É (mais ou menos) o número máximo de pessoas com que a maioria de nós consegue administrar um conexão social. Qualquer coisa acima disso é um luta para nosso cérebro, então pessoas acabam saindo do fim a lista quando adicionamos mais ao topo.
Dunbar descreve isso de outra forma: "Em outras palavras, é o número de pessoas com quem você não sentiria vergonha de se juntar para tomar uma bebida sem ser convidado caso encontrasse em um bar".
O Número de Dunbar é particularmente interessante em termos de marketing, brand-building e mídia social. Se você tiver em mente que cada pessoa com quem interage tem apenas 150 pessoas no total de suas "conexões emocionais", poderá tornar interações bem mais fáceis. Ao invés de se frustrar ou se surpreender pelo fato de os clientes não "se conectarem" com sua marca, reflita sobre isso: toda conexão emocional que eles oferecem à sua empresa é uma que eles não conseguem ofertar a um amigo verdadeiro ou a um membro da família. Então quando eles o fazem é uma grande coisa. Você pode pensar que o Número de Dunbar está diretamente oposto à ideia de uma rede social. Na verdade, o número é a razão pela qual a rede social Path limita os usuários a 150 conexões. Todavia, redes sociais também tiram proveito de laços fracos - o amigo de um amigo ou a teoria dos seis graus de separação que leva você a fazer um novo amigo no Twitter ou no Facebook.
O livro "Colaboração", de Morten T. Hansen, descreve como tanto os laços fracos como os fortes são cruciais - mas que os laços fracos criados através de redes e mídias sociais eram sempre a chave para novas oportunidades.
"Pesquisas apontam que não é o tamanho - o número bruto de contatos mantidos por uma pessoa - que conta. Pelo contrário, é a diversidade de conexões - o número de diferentes tipos de pessoas, unidades, conhecimentos, tecnologias e pontos de vista - que as pessoas podem ter acesso em suas redes".
Laços fracos ajudam aqui por que eles "formam pontes para mundos em que não circulamos", enquanto os laços fortes são estabelecidos com pessoas de mundos que já conhecemos.
<h3>A Navalha de Hanlon</h3>
A Navalha de Hanlon representa o seguinte ditado:
"Nunca atribua à malícia o que é adequadamente explicado pela estupidez"
Se você ouviu falar sobre a Navalha de Ockham (ou Navalha de Occam) deve saber que, na filosofia, uma navalha serve para nos ajudar a eliminar todas as explicações improváveis de um fenômeno. Assim essencialmente, algo acontece (um fenômeno) e tentamos explicá-lo com uma hipótese (possível explicação). A navalha nos ajuda a eliminar as hipóteses improváveis ​​até sobrar a explicação mais provável para o fenômeno.
Apesar de a Navalha de Hanlon citar a palavra "estupidez", eu prefiro usar "ignorância", tendo em vista que não ter todas as informações pode muitas vezes ser o problema onde supomos haver estupidez (ou seja, falta de bom senso).
Então exploremos a ideia do trabalho de Hanlon. Quando uma pessoa parece tratá-lo maliciosamente, você deve sempre deve cavar mais fundo para saber se a causa é ignorância.
Você já recebeu um e-mail de um colega de trabalho que pareceu criticá-lo ou atacar sua ideia? Provavelmente sua primeira reação foi atribuir à malícia - porém, se você olhar de perto talvez descubra que foi apenas um mal entendido.
"Se eu posso pensar no mínimo três interpretações diferentes de algo que recebi, não pensei o suficiente sobre o que isso pode significar realmente" - Jerry Weinberg.
Na próxima vez que você não estiver totalmente certo de como interpretar aquele tweet ou e-mail ambíguo, lembre-se da Navalha de Hanlon e considere dar ao remetente o benefício da dúvida.
<h3>A teoria de motivação higiênica de Herzberg</h3>
Esta última pode ser usada para interagir com qualquer a respeito de seu trabalho: colegas, empregados ou até mesmo um amigo ou um cônjuge. Publicada pelo psicólogo Frederick Herzberg em 1959, a teoria sugere que a satisfação e insatisfação no trabalho são de fato medidas de maneiras diferentes, ao invés de serem duas extremidades da mesma escala.
Segundo a teoria, a insatisfação com o emprego vem de fatores higiênicos assim como o ambiente de trabalho físico, segurança do trabalho e salário. A satisfação, no entanto, origina-se de fatores motivacionais, como gostar do trabalho em si, sentir-se realizado e ter responsabilidades.
Herzerberg conduziu a pesquisa sobre a satisfação no trabalho durante cinco anos, devido ao crescimento de indicadores de insatisfação com o trabalho, como greves e reclamações por parte do operariado.
O que podemos aprender de sua pesquisa é que fatores mitigantes direcionados a amenizar a insatisfação com o trabalho não vão necessariamente gerar satisfação. Assim, um emprego bem remunerado que oferece ótimos benefícios e um ambiente corporativo confortável pode continuar a nos fazer sentir mal se não tivermos nenhuma responsabilidade no trabalho e se nunca temos o sentimento de realização.
Por outro lado, sentir-se bem pelo trabalho que realiza e ser reconhecido por isso não compensa os problemas de ser mal pago ou do desconforto do ambiente de trabalho.
Essa teoria nos faz compreender a razão pela qual algumas empresas são vistas como bons locais para trabalhar e nos faz refletir sobre como é importante motivar uma equipe ou um indivíduo no trabalho. Ela mostra que um bom salário não é tudo. 
Este artigo foi publicado originalmente no <a href="http://blog.bufferapp.com/3-psychological-theories-communication-insight" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Buffer</a> e gentilmente cedido ao Administradores.
Tradução: <a href="http://www.administradores.com.br/u/daandie/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Dandara Costa</a>

3 teorias da psicologia que vão ajudá-lo a se comunicar melhor

Uma amiga me contou recentemente sobre uma colega que está completamente aberta a receber feedback. Quando alguém aponta que ela fez algo errado, ela simplesmente recomeça. Ela não leva o feedback para o lado pessoal e não se sente aborrecida ou chateada com relação aos erros que por vezes comete.
Quando escutei essa história, pensei comigo mesma: "Eu queria receber feedback bem". Não consigo imaginar nada melhor do que esse tipo de postura, especialmente quando estou tentando aprender coisas novas.
Não estou nesse ponto ainda, mas sei que várias pessoas bem sucedidas estão. Eu amo aprender através de conselhos dos outros, então resolvi prestar atenção no que dizem algumas pessoas bem sucedidas sobre o fracasso e porque elas o procuram.
<h3>Não conseguimos admitir que estamos errados</h3>
É sempre útil tornar claras as parcialidades inconscientes que temos antes de explorar um tópico, penso eu. Analisei algumas pesquisas sobre sucesso e fracasso e como reagimos a eles, para ver o que podia aprender. Esses são os três pensamentos mais interessantes que descobri. (Todos eles são, claro, inconscientes. Então, praticamos esses comportamentos o tempo todo sem percebermos):
Não assumimos o "crédito" pelos nossos fracassos
Costumamos levar o crédito pelos nossos sucessos, atribuindo sua existência a fatores internos como o nível de esforço que empregamos, as habilidades que temos e nossas experiências passadas. Fracassos, por outro lado, são coisas que não gostamos de admitir. Pesquisas mostram que somos mais suscetíveis a colocar a culpa dos nossos erros em fatores externos, como sorte ou a dificuldade da tarefa.
Fracassos nos fazem menos generosos
Depois de alcançar sucesso em alguma tarefa, o reforço positivo nos torna mais generosos e prestativos. Se falhamos em alguma empreitada, porém, é menos provável que desejemos ajudar os outros, além de sermos menos generosos com relação a nosso tempo e dinheiro.
Não conseguimos admitir que estamos errados
No livro "Being Wrong" ("Estando errado"), a autora Kathryn Schulz explica o problema da cegueira quanto aos erros:
<blockquote>
" (...) a frase 'estou errado' descreve uma impossibilidade lógica. Assim que percebemos que estamos errados, não estamos mais errados, já que reconhecer que alguma crença está errada é parar de crer nela. Assim, só se pode dizer 'eu estava errado'."
</blockquote>
Dessa forma, até mesmo para os que tentam com esforço admitir seus erros, é quase impossível fazê-lo, ao menos no tempo presente:
<blockquote>
" (...) podemos estar errados ou podemos saber que estamos errados, mas não podemos fazer os dois ao mesmo tempo", completa Schulz.
</blockquote>
<h3>Aprendendo com os erros</h3>
Eu não posso lhe dizer para pensar diferente sobre o fracasso. Nem você consegue dizer isso a si mesmo, na verdade. Mudar de pensamento quanto a qualquer coisa exige tempo e esforço, e frequentemente demanda evidências inegáveis.
Uma coisa que eu posso sugerir é que você trabalhe essas evidências para ajudar a se convencer de que as falhas não são tão ruins, afinal. Aqui estão algumas formas de começar:
1. Comece um diário
Documente seus erros. Acompanhe o local em que essas coisas estão acontecendo: no trabalho, em casa, com amigos. Você ignorou sua intuição, apelou para uma opinião mais convencional e se arrependeu depois? Ou você se arriscou e não valeu a pena?
Mantenha registros detalhados sobre o que aconteceu para que você possa começar a ver padrões quanto aos seus erros, como onde você mais os comete e quais são os que se repetem com muita frequência.
2. Reveja erros passados
Em determinado ponto, sente-se e observe o registro que você tem mantido. Observando os padrões, pense em como evitar cometer os mesmos erros no futuro.
Mesmo antes de você começar um diário e passar a observar seus erros com o intuito de aprender com eles, aposto que você consegue lembrar de vários erros passados (sei que eu consigo). Tente pensar nesses erros e falhas buscando perceber o que você aprendeu a partir de tais experiências. Como esses fracassos lhe ajudaram a chegar aonde você está agora? Como e o que eles lhe ensinaram?
De frente para uma lista verdadeira com seus erros passados e informações sobre como eles lhe ajudaram, você poderá experimentar, aos poucos, uma mudança de perspectiva quanto a eles.
3. Veja decisões como experimentos
Reconhecer nossos erros é quase impossível, de acordo com Kathryn Schulz. Já que é tão comum deixarmos de lado ou esquecermos nossos fracassos, uma forma melhor de aprender com eles pode ser a abordagem usada pelo autor do blog Zen Habits (hábitos zen), <a href="http://www.administradores.com.br/u/leobabauta/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leo Babauta</a>:
<blockquote>
"Veja as decisões não como escolhas definitivas e irreversíveis, mas como experimentos. A ansiedade (e paralisação) vem quando as pessoas estão preocupadas em fazer uma escolha perfeita. E também por estarem preocupadas em não fazerem uma escolha errada. Esses são dois resultados ou pensamentos que não são necessários ao tomar uma decisão, porque se conduzimos uma experiência, apenas estamos tentando descobrir o que pode acontecer".
</blockquote>
A ideia de Leo é conduzir experimentos que nos ajudem a tomar as melhores decisões que podemos. Por exemplo, ele sugere que tentemos vender cupcakes aos nossos amigos e família para testarmos e sabermos se um negócio nesse setor seria certo para nós. Tudo se relaciona com fazer testes em vez de tomar decisões. Soa menos assustador, não é mesmo?
<blockquote>
"Quando você está apenas conduzindo experimentos, não há falhas. Qualquer resultado é aprendizado. Se não há fracassos, não há preocupações".
</blockquote>
Artigo originalmente publicado no <a href="http://blog.bufferapp.com/why-highly-successful-people-crave-failure-and-mistakes">blog Buffer App</a> e gentilmente cedido ao Administradores.
Tradução: <a href="http://www.administradores.com.br/u/u898c3862361c8bd9988d3cabaae98768/">Marcela Agra</a>

A ciência do fracasso: a importância do erro para as pessoas bem sucedidas

Há um famoso boato de que quando Steve Jobs inventou o iPod, todas as pessoas dos noticiários e das outras indústrias de tecnologia coçaram um pouco a cabeça. Os MP3 players estavam no mercado havia algum tempo. O que era tão diferente no iPod? Naturalmente, as pessoas apontaram muitas diferenças, mas o aspecto principal foi como Jobs o apresentou e comercializou: “1.000 músicas no seu bolso”.
Enquanto a concorrência dizia “1GB de armazenamento em seu MP3”, a respeito do produto, a Apple saiu à frente e fez do produto uma parte de você, que carregava 1.000 músicas no bolso. Nossos amigos do site “User Onboarding” escreveram um ótimo post e também construíram um gráfico mostrando como essa estrutura se apresenta em um nível superior:
<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27222908/potencial.jpg" alt="" width="640" />
Em particular, a imagem em si provou ser popular - compreensivelmente. É uma ótima maneira de descrever que o marketing inteligente foca nos benefícios em vez das características.
Eu ouvi pessoas falarem sobre os benefícios em vez dos recursos no marketing, mas resisti em entender a diferença. Para este artigo, explorei tal informação um pouco mais detalhadamente e descobri alguns exemplos de companhias que sabem fazer isso.
<h4>Características x benefícios: como perceber a diferença</h4>
Nossos amigos do User Onboarding explicaram a diferença entre as características e os benefícios:
“Pessoas não compram produtos; elas compram versões melhores de si mesmas. Quando está tentando ganhar clientes, você elenca os atributos da flor ou descreve o quão incrível é o fato de ela lançar bolas de fogo?”
Isso inclui ainda um tweet de Jason Fried sobre o assunto:
“‘Aqui está o que nosso produto pode fazer’ e ‘Aqui está o que você pode fazer com o nosso produto’ soam parecidos, mas são abordagens completamente diferentes”.
Lendo a respeito do tema, encontrei excelentes posts de blogs que se aprofundam ainda mais no tema. Um do blog Ideacrossing descreve as características como “o que seu produto ou serviço tem ou faz” e os benefícios como “o que os recursos significam e por que eles são importantes”. Na verdade, muitas vezes, produtos contêm recursos que nunca são utilizados e que podem ser “uma gande fonte de desperdício”.
Desse modo, parece que as características são o “quê” do seu produto ou serviço, enquanto benefícios representam o “porquê” deles.
Depois de tanto ler, filnalmente resumi essa diferença em uma frase que torna mais fácil distinguir o que são as características e os benefícios:
“Característica é o que seu produto faz; benefício é o que o consumidor pode fazer com seu produto”.
Mas chega de teoria, vamos ver exemplos surpreendentes de algumas das melhores empresas lá fora. Para ter uma boa ideia de como as coisas funcionam na prática, achei que seria útil dar uma olhada em organizações renomadas que fazem uso dos benefícios na estratégia de marketing. Aqui vão alguns que encontrei:
Evernote: lembre-se de tudo
O Evernote não pode se lembrar de tudo por você. Na verdade, ele não pode se lembrar de nada – é um software. O que ele faz é oferecer recursos que permitem a você salvar e organizar coisas. Lembrar-se de tudo é o que você pode fazer com o Evernote – o benefício!
<h4>Twitter: inicie uma conversa, explore seus interesses e mantenha-se informado</h4>
O Twitter usou diferentes benefícios no slogan de sua página inicial, ainda assim ele se focou nos benefícios. Cada uma dessas três “coisas” você pode fazer com o Twitter. Não uma característica do produto.
<h4>Nest Thermostat: algo bonito é economizar energia</h4>
Gosto bastante desse exemplo por achá-lo extremamente inteligente. Em apenas seis palavras o slogan da marca diz qual é o maior benefício (você vai economizar energia), e algo sobre o que torna o produto único (ele é bem projetado; é “algo bonito”).
<h4>LinkedIn: seja ótimo no que faz</h4>
O LinkedIn foi ainda mais longe ao se referir ao consumidor no seu slogan. Ao dizer “Seja ótimo no eu faz” deixa claro que a ideia principal é que você vai ser ótimo no que faz se usar o LinkedIn. Em vez de empurrar as qualidades do produto ou o lema da empresa, ele se foca no consumidor.
Quais produtos, de fato, já impressionaram você? Eu adoraria saber suas ideias sobre o que é uma boa experiência junto a um produto.
Artigo originalmente publicado no <a href="http://blog.bufferapp.com/people-dont-buy-products-they-buy-better-versions-of-themselves" target="_blank" rel="noreferrer noopener">blog do Buffer</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.
Tradução: Dandara Costa

Não, as pessoas não compram produtos

Quando termino uma palestra e desço do palco, quase sempre acontece a mesma coisa.



Algumas pessoas vêm conversar comigo imediatamente. Querem aprofundar um assunto, compartilhar um problema que estão vivendo na empresa, pedir uma opinião ou contar que determinada história fez com que pensassem de outra maneira sobre alguma situação.



Eu gosto muito desse momento porque é quando começo a perceber o que realmente ficou de ensinamento.



Depois de tantos anos subindo em palcos, entendi que uma palestra não pode ser medida apenas pela reação da plateia enquanto você está falando. É claro que é muito bom provocar risadas, emoção, reflexão e receber aplausos, mas o que mais me interessa acontece depois. O que aquela pessoa vai fazer diferente quando voltar para a empresa? É com isso em mente que preparo cada encontro.



Tenho muitas histórias para contar. Implementei a chegada da Zara ao Brasil, participei da criação da Azul, construí e liderei equipes, tomei decisões certas e erradas, enfrentei crises e precisei reconstruir minha própria vida depois de um acidente que mudou completamente a minha trajetória, mas não subo ao palco simplesmente para falar do passado



Uso aquilo que vivi para discutir questões que continuam presentes dentro das empresas: como liderar pessoas, construir cultura, formar equipes, atravessar mudanças, tomar decisões difíceis, entender o cliente e preparar um negócio para aquilo que ainda está por vir. E cada plateia traz uma realidade diferente. Por isso, antes de uma palestra, gosto de entender quem estará me ouvindo, qual é o momento daquela empresa e quais desafios estão presentes naquele ambiente.



A experiência que compartilho é minha, mas a conversa precisa fazer sentido para quem está sentado na plateia. Às vezes, alguém me procura ainda no evento, outras vezes, recebo uma mensagem dias ou semanas depois contando que uma reflexão virou uma conversa com a equipe, uma mudança de comportamento ou até uma decisão importante no negócio. É nesse momento que sei que aquela hora no palco cumpriu seu papel.



Hoje, é isso que busco entregar em cada palestra: mais do que uma boa história ou um momento de inspiração, quero provocar reflexões que continuem acompanhando as pessoas depois que elas saem do auditório.



Se você está organizando um evento ou acredita que a sua empresa e suas lideranças podem se beneficiar dessa troca, entre em contato comigo. Será um prazer entender o momento de vocês e levar essa conversa para o palco.

O que fica depois que uma palestra termina?

Empatia tornou-se uma palavra confortável. Ela aparece em apresentações institucionais, em discursos de liderança, em relatórios de pesquisa. É difícil encontrar uma organização que não afirme ser empática. A escuta virou valor declarado, quase requisito moral.



Mas há uma diferença silenciosa entre compreender alguém e utilizar essa compreensão.



Na pesquisa qualitativa, a empatia é frequentemente tratada como virtude profissional. O pesquisador precisa criar vínculo, gerar confiança, permitir que o participante se expresse com segurança. Esse tipo de presença é condição para que a fala emerja sem defesa excessiva. Sustenta o campo. Abre espaço para aquilo que dificilmente seria dito em ambiente de julgamento.



O problema começa quando essa postura deixa de ser ponte e passa a funcionar como instrumento de captura.



Compreender profundamente as motivações, inseguranças e desejos de alguém pode ser um gesto ético. Pode também se transformar em estratégia de persuasão altamente refinada. Quando uma marca afirma que quer entender o consumidor, nem sempre a intenção é ampliar sua autonomia. Muitas vezes é aumentar sua adesão.



Vender mais. Ajustar discurso. Reduzir resistência. Nada disso é ilegal. Nem necessariamente imoral. Mas precisa ser nomeado.



Há um deslocamento sutil quando a compreensão da experiência humana se converte em mecanismo de influência. O discurso continua sendo de cuidado. A prática passa a ser de otimização de impacto. O que antes era aproximação passa a ser vantagem competitiva.



A pesquisa qualitativa ocupa posição delicada nesse cenário. Ao revelar medos, frustrações, ambivalências e vulnerabilidades, fornece matéria-prima poderosa. O destino dessa matéria-prima não é decisão exclusiva do pesquisador, mas tampouco lhe é completamente alheio.



Existem projetos em que a escuta busca realmente melhorar experiências, reduzir fricções desnecessárias, tornar produtos mais acessíveis. E existem contextos em que a compreensão é usada para explorar gatilhos emocionais com maior precisão. A fronteira entre esses dois movimentos nem sempre é nítida.



Romantizar a empatia é tratá-la como virtude incontestável, como se compreender fosse sempre ato de cuidado. Mas é possível compreender profundamente alguém e, ainda assim, agir contra seus próprios interesses. É possível ajustar discurso para parecer alinhado enquanto se preservam estruturas que mantêm desigualdades intactas.



Na prática da pesquisa, isso exige vigilância interna. Quando organizamos insights sobre desejos latentes, precisamos nos perguntar se estamos ampliando capacidade de escolha ou apenas refinando capacidade de persuasão. Se estamos tornando a experiência mais digna ou apenas mais rentável.



Empatia não é neutra. Ela é poder relacional. E se ignorar essa dimensão é confortável, reconhecê-la exige maturidade.



Talvez o ponto não seja abandonar a empatia como ferramenta estratégica, mas recusar a ideia de que toda empatia é automaticamente ética. Compreender alguém cria responsabilidade sobre o que se fará com essa compreensão.



E responsabilidade não é palavra decorativa. Pelo menos não deveria ser.

A romantização da empatia em estudos qualitativos

Toda semana surge uma ferramenta que promete escrever sua bio, planejar seus posts e desenhar sua estratégia em segundos. Muitos profissionais se perguntam, em silêncio: o que sobra para mim? Sobra o que sempre foi mais valioso e mais difícil de copiar: julgamento, contexto, confiança, repertório pessoal e a capacidade de entender pessoas reais.



Essa resposta vale para quem quer gerir a própria carreira com inteligência e para quem quer transformar o Personal Branding em profissão. São dois caminhos que partem de uma mesma competência.



<h3 class="wp-block-heading">Dois caminhos, uma competência</h3>



O primeiro caminho é desenvolver a competência para si mesmo. Sua marca pessoal é seu maior ativo, e quem não aprende a geri-la pode depender de terceiros para tudo.



O segundo é ir além e se capacitar para ajudar outras pessoas e empresas a fazer o mesmo. É nesse ponto que o Personal Branding se mostra como a profissão por trás das profissões. Engenheiros, advogados, psicólogos, jornalistas, administradores e profissionais de RH já passaram por esse percurso, porque todo profissional, de qualquer área, precisa de uma marca pessoal bem gerida, essa talvez seja a única garantia em tempos de incertezas.



<h3 class="wp-block-heading">O que a pesquisa diz sobre o futuro do trabalho</h3>



O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, ouviu mais de mil empregadores em 55 economias. O resultado ajuda a entender onde estão os profissionais mais valorizados. O pensamento analítico lidera a lista de competências essenciais, citado por quase 70% dos empregadores, seguido por resiliência e agilidade (67%), liderança e influência social (61%) e pensamento criativo (57%). Fonte: <a href="https://www.fm-magazine.com/news/2025/feb/analytical-thinking-remains-top-core-skill-for-employers">fm-magazine</a>



O dado mais interessante é que as competências humanas não saíram do radar, subiram. Automotivação e autoconsciência (52%), empatia e escuta ativa (50%) e curiosidade com aprendizado contínuo (50%) também aparecem entre as dez mais citadas. E, na comparação com a edição anterior, a importância de liderança e influência social cresceu 22 pontos percentuais. <a href="https://www.fm-magazine.com/news/2025/feb/analytical-thinking-remains-top-core-skill-for-employers">Fonte: fm-magazine</a><a href="https://www.adelaide.edu.au/pace/news/list/2025/02/25/the-most-in-demand-skills-in-2025">adelaide</a>



Há ainda um alerta honesto: os empregadores esperam que 39% das competências centrais dos trabalhadores mudem até 2030. Habilidades técnicas, como IA e dados, crescem rápido, mas dependem de pensamento criativo, curiosidade e aprendizado contínuo para gerar valor na prática. Fonte: <a href="https://www.fm-magazine.com/news/2025/feb/analytical-thinking-remains-top-core-skill-for-employers">fm-magazine</a><a href="https://uct.ac.za/node/579702">uct</a>



Ou seja, o mercado pede quem pense estrategicamente, influencie com credibilidade e lide com pessoas. É a descrição exata de um estrategista de marcas pessoais.



<h3 class="wp-block-heading">Por que a IA não substitui o estrategista</h3>



Vale ser claro: a IA vai mudar o trabalho de todo mundo, inclusive o de quem faz estratégia. Mas há razões sólidas para acreditar que ela amplia o estrategista em vez de substituí-lo.



Marca pessoal vive na percepção de gente de verdade. Uma ferramenta pode redigir uma bio impecável sobre alguém que a rede de contatos enxerga de outro jeito. Estratégia de marca pessoal começa por entender a distância entre a imagem projetada e a imagem percebida, e essa percepção está na cabeça das pessoas, não em um banco de dados. É por isso que o <a href="http://www.brandyou360.com">BrandYOU360®</a> colhe respostas anônimas da rede do próprio cliente e as transforma em indicadores.



Confiança é relacional. O cliente que expõe suas inseguranças profissionais busca alguém que o escute, questione e se responsabilize pela orientação. Isso é vínculo, e ele não se terceiriza.



Posicionar é escolher, e escolher é renunciar. Definir o que a pessoa vai dizer exige também decidir o que ela não vai dizer, com base em valores, contexto cultural e risco reputacional. É julgamento, e ele continua humano.



A IA acelera quem sabe o que está fazendo. Na mão de quem tem método, ela encurta tarefas operacionais e libera tempo para análise e relacionamento. O risco real está em quem só executa tarefas padronizadas, sem método nem diferenciação.



Esse cenário também separa amadores de profissionais. Quando qualquer um gera um “plano de marca” em minutos, o diferencial passa a ser metodologia, prática com cliente real e uma certificação que sustente a autoridade.



<h3 class="wp-block-heading">A formação: da competência à profissão</h3>



A <a href="http://www.personalbranding.academy">PB.Academy®</a> é a primeira e única escola executiva internacional 100% dedicada ao Personal Branding com tripla-certificação na área. Atua desde 2019, com alunos em 14 países e 4 continentes, e é conduzida por professores com mais de 20 anos de carreira e clientes em mais de 30 países.



A jornada é estruturada em três níveis:



<ul class="wp-block-list">
<li>Analista da Marca Pessoal (3 meses): primeiro certificado, com uso do software BrandYOU360® em atendimentos reais.</li>



<li>Estrategista de Marcas Pessoais (6 meses): segundo certificado, que completa a Dupla-Certificação Internacional.</li>



<li>Especialista Internacional em Personal Branding (12 meses): Pós-Graduação Lato Sensu Executiva, reconhecida pelo MEC, com artigo científico publicado em revista internacional.</li>
</ul>



O modelo é 100% teórico e 200% prático. As aulas são ao vivo aos sábados, também gravadas, com sala de aula invertida, acompanhamento individualizado dos professores e acesso a uma plataforma com mais de 100 horas de conteúdo já liberados no ato da matrícula. Durante a formação, o aluno atende um cliente real, inclusive em projetos pro bono, e pode sair com um caso de sucesso&nbsp; já em seu portfólio.



Depois da certificação, as frentes de atuação são amplas: consultorias, mentorias, cursos, palestras, produtos digitais, workshops e programas in company. A escola informa que o aluno pode começar a atuar e faturar ainda durante a jornada, mas é transparente quanto ao fato de que isso depende do posicionamento e da ação de vendas de cada um.



<h3 class="wp-block-heading">11ª Turma Internacional: Inscrições Abertas</h3>



As inscrições para a 11ª Turma Internacional estão abertas, com início das aulas ao vivo em março de 2027. O processo tem dois passos: <a href="https://personalbranding.academy/informacoes-da-proxima-turma/">baixar a brochura</a>, que traz plano pedagógico, calendário, valores e condições de pagamento, e enviar a candidatura. O retorno vem em até cinco dias por e-mail.



Quem ainda está em dúvida pode agendar uma conversa de 30 minutos com a coordenação pedagógica ou <a href="https://web.whatsapp.com/send?phone=554788413150&amp;text=Ol%C3%A1%2C%20estou%20no%20site%20da%20PB.Academy%20e%20gostaria%20de%20receber%20mais%20informa%C3%A7%C3%B5eshttps://web.whatsapp.com/send?phone=554788413150&amp;text=Ol%C3%A1%2C%20estou%20no%20site%20da%20PB.Academy%20e%20gostaria%20de%20receber%20mais%20informa%C3%A7%C3%B5es">falar com a escola pelo WhatsApp.</a>



<h3 class="wp-block-heading">Aproveite e entre na comunidade PB Academy® Insider</h3>



O PB Academy® Insider é o grupo exclusivo de avisos da escola para candidatos e interessados no universo do Personal Branding. Por lá chegam, em primeira mão, convites para masterclasses, conteúdos exclusivos, novidades, abertura de vagas e tendências do mercado global de gestão de marcas pessoais. É um grupo somente de avisos, sem excesso de mensagens.



<a href="about:blank">Entre no grupo Insider no WhatsApp</a>



<h3 class="wp-block-heading">O convite</h3>



A IA vai continuar evoluindo. A pergunta que cada profissional pode se fazer agora é o que ele vai construir de insubstituível: uma marca pessoal gerida com método e, para quem quiser, uma profissão que ajuda outras pessoas a fazer o mesmo.



Conheça a formação, baixe a brochura e garanta sua candidatura à 11ª Turma da PB.Academy®: <a href="https://personalbranding.academy/">personalbranding.academy</a>

6 dicas fundamentais para planejar sua rotina

Belle Cooper

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Belle Cooper

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

O que fica depois que uma palestra termina?

A romantização da empatia em estudos qualitativos

A profissão por trás das profissões: por que dominar o Personal Branding é a melhor resposta à era da IA