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Negociações estão presentes no dia a dia de todos os profissionais, mas poucos se sentem verdadeiramente confortáveis ao negociar. O risco de não alcançar seus objetivos ou de estremecer relacionamentos faz com que muitos a evitem a qualquer custo ou recorram a táticas de intimidação e proteção.
Negociar envolve acomodar interesses, para encontrar soluções que sejam mutuamente satisfatórias. É um processo contemplado por diversos aspectos, que resumo em 5 pilares essenciais:
<h2>1º Postura</h2>
A forma como se encara a negociação é determinante para o resultado. Se tratada como um combate, onde as pessoas se veem como adversárias e cada uma impõe suas posições a qualquer custo, o resultado será uma disputa simplista – em que ganhos para um lado resultam apenas de perdas proporcionais do outro, sem aproveitar sinergias entre as partes.
É possível, porém, tratá-la como um processo colaborativo, em que cada um possui peças que, se combinadas, podem gerar mais valor do que havia inicialmente.
<h2>2º Preparação</h2>
Para muitos, o ato de se preparar costuma se resumir à definição de um valor alvo e um mínimo aceitável &#8211; com possíveis propostas para alcançar algo entre eles. Mas a preparação pode ser muito mais inteligente e produtiva, considerando basicamente três pontos:
Mapeamento das partes: considerar todas as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar o acordo. A partir daí, monta-se uma estratégia que contemple o melhor momento para envolver ou afastar cada uma.
Interesses: o que se espera obter com a negociação. É preciso classificar os interesses por ordem de importância e tentar imaginar quais seriam os interesses dos outros envolvidos na negociação, para que seja possível pensar em formas de atendê-los, através de trocas inteligentes (com baixo custo para um e alto benefício para os outros).
Alternativas: o que cada um faria se o acordo não fosse possível. O poder na negociação é de quem possui alternativas mais fortes. Caso não possua boas alternativas, é preciso fazer movimentos fora da mesa de negociação para fortalecer suas opções.
<h2>3º Comunicação</h2>
Como a negociação surge de um problema, causado pela aparente incompatibilidade de interesses, as partes precisam se comunicar para identificar onde esses interesses são conflitantes e como podem se complementar. Isso envolve ouvir genuinamente (mais do que falar), para entender como o outro enxerga a situação, quais são suas reais necessidades e, a partir daí, poder formular soluções.
<h2>4º Táticas</h2>
Negociação envolve percepção e influência. A forma como cada um percebe o cenário, influencia as decisões e a visão sobre o que seria um bom acordo. As táticas são usadas para apresentar seus pontos sob a ótica mais favorável, tentando demonstrar que suas alternativas são fortes e que o acordo oferecido é mais vantajoso para os outros do que as alternativas que eles possuem.
<h2>5º Emoções</h2>
Tudo o que se construiu nos quatro pilares anteriores pode ser perdido se as emoções não forem controladas. É preciso administrar emoções como a raiva, que faz as partes se cegarem e deixarem de focar nos aspectos objetivos, desperdiçando bons acordos apenas para retaliar o outro. Ao sentir que a negociação está tomando rumos com alta carga emocional, pedir uma pausa e retomar em outro momento pode ser uma boa solução.
Sentir-se confortável nas negociações cotidianas depende de prática. Ao atentar para os cinco pilares da negociação (antes, durante e depois de cada processo), a percepção sobre as sutilezas que envolvem cada acordo ficará mais clara, e negociar se tornará um processo mais natural e positivo.

5 pilares da negociação bem sucedida

Conheça cinco principais pontos para tornar seu processo de negociação mais confiante e efetivo

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Quando se fala em negociação colaborativa, muitos acreditam que seja uma abordagem ingênua, que sinaliza fraqueza e que não é aplicável no “mundo real”. A ideia de “colaborar” com um “adversário” pode parecer contraintuitiva, quando os instintos humanos nos impelem às reações automáticas de fugir ou lutar ao vislumbrarmos uma situação ameaçadora. &#13;
Busco desconstruir a negociação como uma batalha de posições rígidas e mostrar que ela é um grande quebra-cabeça, em que cada um detém determinadas peças necessárias para montá-lo. Essa abordagem é a melhor opção, não por manter a harmonia, mas por ser a mais inteligente, ao promover soluções mais completas e mutuamente satisfatórias – e por isso, com maiores chances de cumprimento e repetição. Para evitar má interpretação dos céticos em relação a essa abordagem, proponho então usarmos o verbo “construir” ao invés de “colaborar”. &#13;
Naturalmente, no “mundo real”, encontraremos interlocutores desconfiados, egoístas e ameaçadores, que só pensam em si. Cair no jogo deles de medir forças, como num “cabo de guerra”, em que cada um puxa a corda para o seu lado, acaba gerando acordos simplistas ou impasses. Proponho, então, 3 estratégias para buscar soluções e criar valor na negociação:&#13;
1. Descobrir o real problema a ser resolvido. Dar menos importância a “o que” o outro diz que quer e tentar descobrir os reais interesses que estão por trás dessas demandas. Cada posição rígida que uma pessoa impõe representa a forma como ela acha que resolverá seu problema, com as informações que tinha antes de iniciar a negociação. Em muitos casos, as demandas de cada um são incompatíveis, mas os reais interesses de ambos poderiam ser conciliáveis.&#13;
Exemplo de impasse: Venda de um terreno&#13;
Posições rígidas: Vendedor exige pagamento à vista e o comprador só aceita pagar em 60 dias. &#13;
Reais Interesses (conciliáveis): Vendedor precisa de 30% do valor imediatamente, para pagar outra dívida. Não tem pressa em receber o resto, desde que seja em até 6 meses. Comprador já tem 50% do dinheiro e está esperando o depósito de uma rescisão trabalhista que acontecerá daqui a 2 meses, para ter o valor total. &#13;
2. Adicionar variáveis na negociação. Quando se disputa apenas um item (em geral valor monetário), a tendência é chegar ao impasse ou insatisfação de pelo menos uma das partes. Todo negócio tem diversos aspectos e reduzir a negociação a apenas um deles diminui as chances de criação de valor adicional. Cada pessoa valoriza itens de forma diferente e, ao adicionar variáveis, você possibilita uma melhor combinação de fatores, que podem fazer um negócio aparentemente inviável se tornar atrativo para ambos. &#13;
Exemplo de impasse: Compra de matéria-prima (fornecimento recorrente)&#13;
Posições rígidas: Comprador precisa reduzir o preço de custo em 5%. Vendedor está no limite de sua margem e só pode reduzir 1%.&#13;
Reais Interesses (conciliáveis): Comprador costuma fazer pedidos menores do que o “lote econômico”. Se a quantidade de matéria-prima por pedido fosse 20% maior, os custos de frete e manuseio teriam redução expressiva. &#13;
Pedidos são feitos sem antecedência. Se houvesse programação bimestral, conseguiriam incluir no fluxo normal de produção, sem usar hora extra ou requisitar mercadoria de outros depósitos. &#13;
O frete é por conta do fornecedor, mas ele usa uma transportadora mais cara do que o comprador utilizaria. Mercadoria poderia ser retirada no depósito do fornecedor, com redução de custo. &#13;
 3. Buscar trocas inteligentes, de baixo custo para um e alto benefício para o outro. Existem trocas que custam pouco (ou nada) para um e geram muito benefício para o outro. A diferença de valorização de cada aspecto pelas partes pode destravar impasses. &#13;
Todas essas soluções demandam diálogo, que só é possível caso as partes se esforcem desde o início para criar um ambiente de confiança, adotando uma postura incondicionalmente construtiva.

Como superar impasses na negociação

Muito se ouve falar em negociação ganha-ganha mas, na realidade, poucos conseguem colocar isso em prática. As pessoas até entram dispostas a colaborar, mas ao verem seus objetivos serem colocados em risco, partem para a velha barganha para tentar “salvar” um acordo, por pior que seja.&#13;
Vejo muitos vendedores usando o discurso de tentar uma “parceria” baseada no “ganha-ganha”, mas na verdade só estão pensando na sua “vitória”.&#13;
Pensar de forma colaborativa na negociação envolve uma mudança profunda de mentalidade e de hábitos. Não é algo para tentar às vezes, ou só quando o outro também tiver boa vontade. Esse é o fundamento principal de uma trajetória de contínuos negócios bem-sucedidos e exequíveis.&#13;
<h2>Por que há tanta descrença em relação à possibilidade de os negociadores colaborarem entre si e ainda atingirem seus objetivos?</h2>&#13;
A principal razão é a mudança de cultura e de velhos hábitos. Por gerações fomos ensinados a enxergar a negociação como uma batalha, onde só poderia haver um vencedor. E que qualquer benefício para um, viria às custas de prejuízo para o outro. Não havia estudos profundos nem ensino estruturado sobre o tema. Para se ter ideia do quão novo é o campo da negociação — como matéria acadêmica estruturada — o Projeto de Negociação de Harvard (iniciativa pioneira dedicada ao estudo e ensino do tema, de onde surgiram diversos autores e professores) foi fundado em 1979.&#13;
O primeiro livro que abordou a negociação baseada em princípios — “Como Chegar ao Sim”, de William Ury e Roger Fischer — de onde surgiram os conceitos de negociação colaborativa foi lançado somente no início da década de 1980. É pouquíssimo tempo para mudar uma mentalidade arraigada de várias gerações.&#13;
A base da negociação colaborativa é enxergar que os interlocutores não são adversários, mas sim aliados na resolução de um problema - que existe porque elas possuem certos interesses em comum, outros divergentes e alguns complementares. Elas precisam, juntas, montar um “quebra-cabeça”, encaixando da melhor forma possível diferentes “peças”.&#13;
Quando os negociadores conseguem estabelecer uma relação de confiança e respeito, a comunicação flui e a criatividade aparece. Impasses, aparentemente intransponíveis, passam a ser contornados, de forma que os principais interesses de ambos sejam atendidos. E acordos que contemplem esses critérios possuem muito mais chances de implementação.&#13;
Acordos possíveis (mesmo que não óbvios) deixam de ser fechados quando as partes possuem demandas inflexíveis, e tentam alcançá-las na força, reforçando suas posições e esperando que os outros façam concessões para chegar ao ponto desejado, ou pelo menos ao meio termo.&#13;
Sugiro três estratégias para superar impasses, que podem ser aplicáveis no dia a dia:&#13;
- Explorar os reais interesses, ocultar sobreposições (demandas) rígidas&#13;
- Adicionar variáveis e evitar a barganha simples&#13;
- Realizar trocas de baixo custo e alto benefício&#13;
No próximo artigo, abordarei com profundidade cada um desses três caminhos.

Mude sua postura em relação à negociação

A cada dez brasileiros, seis entram em uma negociação sem se preparar. Não possuem estratégia definida e confiam apenas em sua intuição, agindo no improviso. Quando se preparam, o fazem de forma simplista com três ações principais: 

<ul><li>Definem um valor alvo (sua aspiração na negociação);</li><li>Estabelecem um valor mínimo (seu limite antes de abandoná-la);</li><li>Decidem que farão concessões controladas entre um ponto e outro.</li></ul>Quando entram em uma negociação dessa forma, apenas quatro resultados são possíveis:




<ol><li>Conseguem ficar com muito e seu “adversário” com pouco: acontece quando têm mais poder que o interlocutor, o que acaba deteriorando o relacionamento no longo prazo, em negociações continuadas.</li><li>Fecham negócio no meio-termo (o típico “nem você nem eu”): ocorre quando os poderes são equilibrados ou quando entendem que é importante manter um relacionamento saudável. Apesar de justa, essa abordagem não é inteligente, uma vez que ambos acabam atendendo parcialmente os seus interesses.</li><li>Ficam com pouco e o “adversário” com muito: situação comum quando detêm menos poder ou informações e precisam ceder demais, fechando um acordo “melhor do que nada”.</li><li>Não fecham negócio: as demandas se revelam incompatíveis e ninguém está disposto a ceder mais do que o estabelecido antes da negociação. Ambos saem frustrados, mas com a crença de que “fizeram o possível”.</li></ol>




O problema comum a esses quatro resultados é que sempre alguém sai insatisfeito da negociação e a causa disso é a falta de preparação. A preparação para a negociação amplia a visão sobre o cenário inicial e facilita o diálogo mais produtivo ao fechar um acordo, possibilitando que os principais interesses de ambos sejam atendidos. Ela depende de três aspectos fundamentais:
<ol><li>Mapeamento das partes: contemplar todos que, de alguma forma, podem influenciar ou ser influenciados por esse acordo, fugindo da visão estreita de que as únicas partes envolvidas na negociação são as que estão “sentadas à mesa” negociando. A simples inclusão de um terceiro interessado pode ser a peça que faltava para montar o quebra-cabeças ou a identificação de um fornecedor adicional pode ser a alternativa para ser mais independente do seu interlocutor.</li><li>Identificação dos interesses: as demandas das partes apenas refletem a forma como acreditam que conseguirão o que querem, mas escondem os reais interesses que estão por trás delas. Esses interesses podem ser tangíveis (como preço, prazo ou percentual de participação) ou intangíveis (como respeito, reconhecimento ou justiça). Entendidos quais são, é preciso priorizá-los como essenciais, importantes ou desejáveis. Assim, é possível colocar mais energia para incluir no acordo os itens essenciais e importantes para ambas as partes (o que facilita o fechamento e garante sua implementação).</li><li>Análise das alternativas: considerar o que fariam se o acordo não fosse possível. Os negociadores muitas vezes estão tão inseridos no acordo, que deixam de pensar que haveria outras possibilidades fora do acordo e que não são necessariamente dependentes dele. Ter boas alternativas é a real fonte de poder na negociação e permitem que negociem com tranquilidade.</li></ol>É preciso ter uma visão estratégica da negociação, refletindo por algum tempo (nem que seja por 10 minutos) sobre esses três aspectos fundamentais. Fazer movimentos fora da mesa de negociação para que ela seja reconfigurada de forma mais vantajosa, permite acordos mais completos, que aproveitem sinergias das partes e atendam as reais necessidades de todos os envolvidos. Essa atitude ainda ajuda a dar mais clareza de que pode ser preciso abrir mão de alguns itens meramente desejáveis para costurar acordos vantajosos, ao invés de inviabilizá-los por ego, em razão de não ter todas as suas vontades atendidas.

A importância da preparação para a negociação

A investigação patrimonial transcende o papel de mera formalidade processual ou de providência opcional para receber créditos



Obter uma sentença judicial favorável é apenas metade do caminho. A verdadeira vitória do credor se materializa quando o direito reconhecido se converte em satisfação efetiva do crédito. É precisamente nesse ponto que a investigação patrimonial se revela indispensável: ela transforma uma decisão judicial não cumprida ou contrato inadimplido em resultado concreto.



No cenário atual da recuperação de créditos, a investigação patrimonial opera como uma engrenagem estratégica que confere ao credor informações qualificadas sobre a real situação econômico-financeira do devedor. Mais do que um procedimento acessório, constitui o alicerce sobre o qual se constrói uma execução bem-sucedida.



<h2 class="wp-block-heading">A função estratégica da investigação patrimonial</h2>



Em termos funcionais, a investigação patrimonial visa resolver dois grandes problemas. O primeiro é de natureza fática: onde está o patrimônio? Trata-se de mapear bens, ativos e direitos que possam satisfazer o crédito — imóveis, veículos, participações societárias, aplicações financeiras, créditos a receber. O segundo desafio é de natureza jurídica: como alcançar esse patrimônio? Localizar um bem em nome de terceiro ou de estrutura societária interposta é apenas o ponto de partida; o passo seguinte exige a construção de tese idônea — fraude contra credores, fraude à execução, desconsideração da personalidade jurídica, simulação, ilícitos societários, entre outros institutos — que autorize juridicamente a constrição. A pesquisa de bens de excelência entrega ambas as respostas: identifica os ativos e fornece os elementos probatórios para que o credor possa efetivamente atingi-los.



Por isso, podemos dizer que a investigação patrimonial é o conjunto ordenado de diligências e pesquisas destinadas a identificar o patrimônio do devedor e a construir os fundamentos que legitimam sua constrição para satisfação do crédito.



Então, em essência, a investigação cumpre uma função transformadora: converte uma dívida sem garantia aparente em um crédito com lastro identificável, pois fornece informações que viabilizam ao credor penhorar bens do devedor. Lembremos que “penhora é a constrição judicial de um bem, visando à garantia da execução”. Ou seja, a penhora literalmente faz com que uma dívida até então não garantida passe a ter uma garantia.



No contencioso cível, o maior desafio muitas vezes não está em “ganhar” a demanda. O desafio mais difícil em grande parte dos casos é dar efetividade ao título (seja o contrato ou a decisão judicial) e transformá-lo em pagamento concreto. Sem bens ou direitos localizados, a execução tende à inércia: o processo anda, os atos se repetem, os custos crescem e o credor permanece sem satisfação.



A investigação patrimonial muda essa lógica. Ela reduz a assimetria informacional entre credor e devedor, mapeia a capacidade econômica real e indica onde estão - e em nome de quem estão - ativos passíveis de constrição.&nbsp;Ao mapear bens, ativos e direitos do devedor, ela fornece os elementos necessários para a fase mais decisiva do processo de cobrança — a execução e a expropriação judicial.



<h2 class="wp-block-heading">O que a investigação patrimonial entrega&nbsp;</h2>



Uma investigação bem conduzida não se limita a “procurar bens”. Ela estrutura hipóteses de recuperação e a testa com dados empíricos e documentos confiáveis. Entre os resultados mais relevantes estão:



identificação de bens penhoráveis (imóveis, veículos, ativos financeiros, participações societárias e outros direitos);



reconstrução de vínculos (familiares, societários e empresariais), incluindo interpostas pessoas e estruturas de blindagem;



detecção de sinais de fraude (esvaziamento patrimonial, transferências suspeitas, confusão patrimonial e grupo econômico qualificado por desvio de finalidade);



Indicação de recomendações técnicas e providências que tenham potencial de trazer êxito para o caso, como mapeamento das providências com maior chance de retorno, incluindo a descoberta de fatos para fundamentar o uso dos principais instrumentos de desmantelamento de fraude disponíveis no Direito Privado brasileiro: incidente de desconsideração da personalidade jurídica (IDPJ); simulação; fraude contra credores e fraude à execução, entre outras medidas possíveis.



Em escritórios especializados, esse trabalho combina leitura estratégica do caso, consulta a registros e bases lícitas, análise documental e inteligência de dados. No âmbito judicial, quando pertinente e devidamente fundamentado, o processo pode viabilizar diligências específicas - inclusive o acionamento de sistemas de constrição, centrais de pesquisa, ofícios judiciais, quebras de sigilo, penhoras arrojadas e até medidas executórias atípicas como a suspensão de passaporte, de CNH e outras afins, essas últimas&nbsp;mediante análise caso a caso, observados os requisitos legais e desde que em conformidade com os precedentes paradigmáticos do STF e do STJ sobre o tema.



<h2 class="wp-block-heading">Melhores metodologias e boas práticas de investigação patrimonial</h2>



O profissional que conduz a investigação patrimonial trabalha com um repertório amplo e complementar de fontes e técnicas. Na prática, isso inclui certidões e pesquisas em registros e bases oficiais — como o ecossistema dos registradores de imóveis (ARISP, ONR e portais estaduais, que permitem identificar propriedades em nome do devedor), o CENSEC (central nacional que reúne informações sobre inventários, divórcios, testamentos, escrituras e procurações), as juntas comerciais (JUCESP e congêneres, para consulta de empresas e quadros societários), a Receita Federal (situação cadastral de CPF, CNPJ e MEI) e o Sintegra (cadastro de contribuintes de ICMS). Somam-se, ainda, bases municipais e setoriais — como registros de IPTU e a ANAC (para aeronaves) — e as consultas de veículos nos Detrans. Essas fontes são apenas exemplos: existe uma plêiade de outras, que podem ser acionadas a depender do caso concreto. Complementam esse arsenal a análise de estruturas societárias, o cruzamento inteligente de dados com apoio de ferramentas tecnológicas e, quando cabível e juridicamente fundamentado, o uso de bases privadas de inteligência e crédito.



Todas as informações e dados coletados através dessas inúmeras fontes precisam ser tratados dentro de uma metodologia organizada, eficiente e efetiva. A partir da experiência acumulada em mais de uma década de atuação contenciosa e do trabalho como professor de processo civil, desenvolvi uma metodologia de investigação patrimonial estruturada em três etapas, pensada para maximizar eficiência e orientar decisões com segurança. A divisão em três fases responde a uma lógica de progressão controlada: primeiro mapear o terreno, depois documentar com precisão, e só então analisar e construir teses — evitando o erro comum de tirar conclusões precipitadas ou desperdiçar recursos em diligências desnecessárias. Essa estrutura — que proponho chamar de método trifásico de investigação patrimonial — pode ser adaptada por escritórios e departamentos jurídicos que atuam com recuperação de créditos, respeitadas as particularidades de cada caso. Em síntese, eis as três etapas:



A Etapa 1 (pesquisa preliminar) consiste em uma varredura estratégica com ferramentas avançadas para mapear, desde o início, o ecossistema da pessoa pesquisada — grupos econômicos, empresas e sócios, pessoas relacionadas, notícias e mídias sociais, imóveis, localidades de atuação, marcas e patentes no INPI, processos judiciais, licitações, atos societários, entre outros.



A Etapa 2 (aquisição de documentos) visa transformar hipóteses em evidências: selecionar, priorizar e obter de forma organizada os documentos efetivamente relevantes para esclarecer a situação jurídica e patrimonial — matrículas de imóveis, atos societários, escrituras e procurações, autos de processos judiciais, registros de marcas e patentes, editais de licitações, entre outros.



A Etapa 3 (análise e teses) consolida o material: cruzamento de dados, leitura e interpretação de documentos, estruturação das teses de recuperação do crédito e elaboração de um dossiê investigativo que visa apresentar os bens e direitos penhoráveis encontrados, revelar eventuais fraudes e interpostas pessoas, entregar elementos probatórios que possam ser utilizados no processo judicial e fortalecer as chances de uma composição extrajudicial — tudo isso em diálogo constante com o credor e sua assessoria jurídica.



<h2 class="wp-block-heading">Investigação judicial e extrajudicial</h2>



A investigação patrimonial pode ser conduzida tanto no âmbito judicial quanto extrajudicial. Esta última modalidade tem ganhado crescente adesão entre advogados especializados, pois permite a localização de bens de forma mais célere e sem a necessidade de autorização prévia do Poder Judiciário.



A investigação extrajudicial apresenta vantagens operacionais expressivas: menor burocracia, economia de tempo e recursos, além de propiciar soluções negociadas antes do litígio formal. Os elementos obtidos nessa fase podem, posteriormente, ser incorporados a eventual processo judicial e fortalecê-lo. É fundamental, contudo, observar os limites legais e constitucionais aplicáveis, notadamente o direito à privacidade e o devido processo legal.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A investigação patrimonial transcende o papel de mera formalidade processual ou de providência opcional para receber créditos. Constitui etapa verdadeiramente estratégica e em muitos casos condição sine qua non&nbsp;para conseguir receber. Investigar ou não investigar é uma decisão que realmente determina o êxito ou o fracasso da recuperação de créditos. Sem a identificação prévia de ativos penhoráveis, mesmo decisões judiciais favoráveis ou contratos bem redigidos permanecem no plano da abstração. No universo da cobrança, vale a máxima: não basta vencer — é preciso receber. Por isso, a investigação patrimonial é reconhecida no meio especializado como instrumento basilar da recuperação de crédito: ela assegura que o direito reconhecido judicialmente encontre – finalmente! – a sua concretização prática.



Rommel Andriotti é advogado e sócio fundador do escritório Rommel Andriotti Advogados Associados. Mestre em Direito Processual Civil pela PUC/SP e Mestre em Direito Civil pela FADISP. Professor de Direito Civil e Processo Civil na Universidade Presbiteriana Mackenzie e na Escola Paulista de Direito (EPD). Especialista em investigação patrimonial e execução civil, atua em casos estratégicos de recuperação de créditos e resolução de disputas judiciais. Site:



GAJARDONI, Fernando da Fonseca; DELLORE, Luiz; ROQUE, Andre Vasconcelos; OLIVEIRA JR., Zulmar Duarte de. Manual de Processo Civil: Volume Único. 1. ed. Rio de Janeiro/RJ (Brasil): Forense, 2025. Versão eletrônica (Kindle), p. 972.



venda forçada do bem para pagamento ou entrega do bem diretamente ao credor em pagamento da dívida, se ele assim quiser.



STF, ADI 5941, Relator(a): LUIZ FUX, Tribunal Pleno, julgado em 09-02-2023, PROCESSO ELETRÔNICO DJe-s/n&nbsp; DIVULG 27-04-2023&nbsp; PUBLIC 28-04-2023, disponível em:&nbsp; – acesso em: 16 dez. 2025)



STJ, e&nbsp; , afetados ao Tema Repetitivo&nbsp;1137.

A investigação patrimonial como fator decisivo para o sucesso na cobrança de dívidas

O ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?



Por Alessandro Almeida*



Todo início de ano traz a mesma sensação para muitos empresários e líderes: vontade de crescer, metas ambiciosas e, ao mesmo tempo, a impressão de que a empresa exige cada vez mais energia para simplesmente continuar funcionando. É nesse ponto que surge uma pergunta extremamente necessária: você controla a sua empresa ou é a sua empresa que controla você?



Existe uma máxima bastante conhecida no meio corporativo que resume bem esse momento: “meta se bate no primeiro trimestre”. É nos primeiros meses do ano que o ritmo é definido, que a disciplina é testada e que a organização mostra se está preparada para executar o que planejou.&nbsp;



Essa provocação está no centro do livro Ganhando Tração, de Gino Wickman, e faz ainda mais sentido quando pensamos em planejamento de longo prazo, especialmente para quem lidera equipes comerciais em ambientes cada vez mais competitivos. Crescer não é apenas vender mais. Crescer de forma sustentável exige método, disciplina e clareza sobre o que realmente importa.





Wickman parte de uma constatação simples, mas poderosa: empresas não travam por falta de talento ou esforço, mas porque enfrentam cinco frustrações recorrentes — falta de controle, dificuldades na gestão de pessoas, lucro aquém do potencial, um teto invisível de crescimento e processos que simplesmente não funcionam como deveriam. A boa notícia é que essas dores são comuns e que elas podem ser tratadas com método e sistema.



É nesse ponto que entra o SOE — Sistema Operacional Empreendedor. A proposta não é reinventar a roda, mas organizar a empresa para que ela funcione com previsibilidade, alinhamento e execução consistente — como um verdadeiro relógio suíço.



O primeiro pilar é a Visão. Parece óbvio, mas não é. Muitas empresas acreditam ter uma visão clara, quando na prática cada líder puxa para um lado diferente. Ter todos “na mesma página” significa deixar explícito para onde a empresa vai, quais são as prioridades e como cada área contribui para esse caminho.&nbsp;



O segundo componente são as Pessoas. Não basta ter bons profissionais — é preciso ter as pessoas certas, nos lugares certos, vivendo os valores da organização. Wickman defende algo essencial para líderes: performance não é apenas entrega de resultado, é comportamento alinhado à cultura. Em vendas, isso é decisivo.



O terceiro ponto são os Dados. Empresas maduras aprendem a gerir menos por opinião e mais por fatos. Scorecards simples, com poucos indicadores realmente relevantes, ajudam líderes e times a tomarem decisões melhores e mais rápidas.



Outro aspecto fundamental é a forma como lidamos com os Problemas. Culturas de alta performance não varrem questões para debaixo do tapete. Elas trazem os problemas à tona, priorizam e resolvem de forma definitiva. Em times comerciais, isso significa enfrentar gargalos de processo, falhas de conversão e desalinhamentos internos antes que eles se tornem crônicos.



O quinto pilar são os Processos. Empresas que crescem sem processos claros dependem de heróis. Empresas sustentáveis dependem de método. Documentar o essencial, simplificar rotinas e garantir consistência permite escalar resultados sem perder qualidade — algo crítico para operações comerciais robustas.



Por fim, chegamos à Tração. É aqui que a visão vira realidade. Wickman propõe metas de curto prazo, os chamados Rocks, normalmente trimestrais, que mantêm o time focado no que realmente move o negócio. Para equipes comerciais, isso se conecta diretamente com disciplina, ritmo e execução.



Algumas ferramentas podem ajudar os líderes a criar cadência, foco e clareza. Nada disso é complexo. Mas tudo exige constância.



Talvez a principal reflexão para este início de ano seja esta: crescimento não acontece por acaso. Ele é construído quando pessoas, processos, dados e visão trabalham juntos, de forma integrada. E isso, definitivamente, é o que separa corporações que apenas sobrevivem daquelas que deixam legado.



E então, o ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?



*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste

Olhar estratégico para 2026: como fazer sua equipe funcionar como um relógio suíço

No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

5 pilares da negociação bem sucedida

Breno Paquelet

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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Breno Paquelet

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