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Hoje em dia é comum empreendedores se autodenominarem “CEO”. Francamente, acho que isso demonstra, na maioria das vezes, uma confusão sobre o que de fato significa ser um Chief Executive Officer.
Concordo totalmente com Richard Branson, que disse:
<blockquote>&#8220;Nem todo mundo pode ser CEO. Um gestor precisa ser alguém que traz o melhor das pessoas, alguém que se comunica bem com os outros e ajuda um colaborador a aprender com o erro em vez de criticá-lo por isso. Nem todo mundo faz isso bem, e isso é OK. O fundador da empresa não precisa ser o CEO; se não se encaixa no perfil, ele/ela deve saber quando o papel é destinado a outra pessoa.&#8220;</blockquote>
Certamente um website e um cartão de visitas da sua empresa com seu nome não são os requisitos para torná-lo CEO. Os itens listados abaixo também podem te ajudar a identificar que talvez seja o momento de amadurecer um pouco antes de voltar a atualizar seu cargo no LinkedIn:
1 – Seu negócio e sua ideia são ótimos, mas as pessoas não conseguem compartilhar da mesma visão que você Um CEO precisa conseguir vender sua ideia e atrair pessoas que sintam o mesmo entusiasmo que ele sente. A capacidade de influenciar é essencial, principalmente na fase inicial da empresa, quando o negócio precisa se provar e atrair apoiadores.
2 – Você não toma decisões de alto risco Desde que inteligentes, claro, as decisões de alto risco são tomadas por CEOs que adquiriram experiência e conhecimento ao longo de suas carreiras. Isso permite que eles se tornem verdadeiros solucionadores de problemas e que assumam riscos que ninguém mais poderia tomar.
3 – O objetivo é o sucesso, mas a cada obstáculo ele fica mais longe Se esse é seu pensamento, então ainda há um longo caminho a percorrer antes de você dizer por aí que é um CEO. Os obstáculos sempre existirão. A superação deles é o que tornará você e sua empresa mais fortes e mais próximos do sucesso, e não o oposto.
4 – Você quer ganhar dinheiro para não trabalhar nunca mais Todos dizem que devemos ser apaixonados pelo que fazemos. Mas os CEOs são apaixonados pelo trabalho e seu comprometimento e determinação são enormes. Se você quer ser bem sucedido, prepare-se para escutar as pessoas te dizendo que você está no caminho errado. Seja fiel à sua visão e saiba mudar o trajeto quando preciso. A força para remar contra a maré vem justamente dessa paixão por construir, por trabalhar.
5 – A zona de conflito não é o local que você quer estar Todos temos medos. A maioria de nós tende a ficar próximo à zona de conforto. Não um CEO. Ele precisa enfrentar diariamente a adversidade e seus medos. Ele sabe que são nesses momentos que ele cresce, ganha experiência e conhecimento.
Ninguém nasce um CEO. Conhecimento, experiência e prática são os três pilares para que você chegue lá com a força que precisa para ter a coragem frente às adversidades, ter determinação, paixão pelo trabalho e poder de influência para trazer todos à bordo da sua empresa. Seja humilde para reconhecer suas falhas, busque aprimorá-las e terá sucesso, sem dúvida.

5 indicadores de que você não é um CEO

Os itens listados abaixo também podem te ajudar a identificar que talvez seja o momento de amadurecer um pouco antes de voltar a atualizar seu cargo no LinkedIn

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Hoje em dia é comum empreendedores se autodenominarem “CEO”. Francamente, acho que isso demonstra, na maioria das vezes, uma confusão sobre o que de fato significa ser um Chief Executive Officer.
Concordo totalmente com Richard Branson, que disse:
<blockquote>"Nem todo mundo pode ser CEO. Um gestor precisa ser alguém que traz o melhor das pessoas, alguém que se comunica bem com os outros e ajuda um colaborador a aprender com o erro em vez de criticá-lo por isso. Nem todo mundo faz isso bem, e isso é OK. O fundador da empresa não precisa ser o CEO; se não se encaixa no perfil, ele/ela deve saber quando o papel é destinado a outra pessoa."</blockquote>
Certamente um website e um cartão de visitas da sua empresa com seu nome não são os requisitos para torná-lo CEO. Os itens listados abaixo também podem te ajudar a identificar que talvez seja o momento de amadurecer um pouco antes de voltar a atualizar seu cargo no LinkedIn:
1 – Seu negócio e sua ideia são ótimos, mas as pessoas não conseguem compartilhar da mesma visão que você Um CEO precisa conseguir vender sua ideia e atrair pessoas que sintam o mesmo entusiasmo que ele sente. A capacidade de influenciar é essencial, principalmente na fase inicial da empresa, quando o negócio precisa se provar e atrair apoiadores.
2 – Você não toma decisões de alto risco Desde que inteligentes, claro, as decisões de alto risco são tomadas por CEOs que adquiriram experiência e conhecimento ao longo de suas carreiras. Isso permite que eles se tornem verdadeiros solucionadores de problemas e que assumam riscos que ninguém mais poderia tomar.
3 – O objetivo é o sucesso, mas a cada obstáculo ele fica mais longe Se esse é seu pensamento, então ainda há um longo caminho a percorrer antes de você dizer por aí que é um CEO. Os obstáculos sempre existirão. A superação deles é o que tornará você e sua empresa mais fortes e mais próximos do sucesso, e não o oposto.
4 – Você quer ganhar dinheiro para não trabalhar nunca mais Todos dizem que devemos ser apaixonados pelo que fazemos. Mas os CEOs são apaixonados pelo trabalho e seu comprometimento e determinação são enormes. Se você quer ser bem sucedido, prepare-se para escutar as pessoas te dizendo que você está no caminho errado. Seja fiel à sua visão e saiba mudar o trajeto quando preciso. A força para remar contra a maré vem justamente dessa paixão por construir, por trabalhar.
5 – A zona de conflito não é o local que você quer estar Todos temos medos. A maioria de nós tende a ficar próximo à zona de conforto. Não um CEO. Ele precisa enfrentar diariamente a adversidade e seus medos. Ele sabe que são nesses momentos que ele cresce, ganha experiência e conhecimento.
Ninguém nasce um CEO. Conhecimento, experiência e prática são os três pilares para que você chegue lá com a força que precisa para ter a coragem frente às adversidades, ter determinação, paixão pelo trabalho e poder de influência para trazer todos à bordo da sua empresa. Seja humilde para reconhecer suas falhas, busque aprimorá-las e terá sucesso, sem dúvida.

É comum escutarmos por aí que devemos trabalhar para nós mesmos. Que é tolice nos dedicarmos a uma profissão que fará o “dono da empresa” mais rico. Que devíamos ser todos donos de nossos próprios negócios, nossos próprios chefes e donos do nosso nariz. &#13;
<blockquote>&#13;
Acreditar nessa visão praticamente nos diz que trabalhar com carteira assinada é errado e que nossa ambição deve ser sempre buscar o empreendedorismo. &#13;
</blockquote>&#13;
 Pra você se tornar um empreendedor você precisa de uma motivação real. Algo ali dentro que fará você levantar todo dia pela manhã e ditar o rumo da sua vida e da sua empresa. Essa motivação não está presente em todos e isso é ok. &#13;
<blockquote>&#13;
Não há nada de errado em querer ser excelente em sua profissão dentro de uma empresa e com um chefe. Se você é bom nisso e gosta dessa forma de trabalho, continue. Por que parar?&#13;
</blockquote>&#13;
 Durante 12 anos da minha vida fui funcionário com carteira assinada e gostava muito disso. Ter metas, desafios e reconhecimento que o mundo corporativo me proporcionava me motivava muito. Salário mensal garantido e benefícios diversos faziam parte do pacote, claro. Durante 12 anos isso fez sentido pra mim e estava feliz com minhas conquistas e metas profissionais neste ambiente. Porém, em certo momento isso mudou. Fui atrás, entendi e me interessei por empreendedorismo.&#13;
O choque na mudança de rotina e avalanche de incertezas é inevitável. Mas uma coisa é certa: eu não empreenderia hoje se não tivesse tido minha vivência corporativa. Conhecimento, experiência e contatos profissionais que são tão essenciais a qualquer pessoa que quer começar com o mínimo de segurança nesse território.&#13;
É possível ter uma história de sucesso e uma trajetória profissional inspiradora nos dois lados do muro. Seja como empreendedor ou como funcionário, planeje onde quer chegar, quais conquistas quer alcançar e trabalhe para isso. Você é o dono da sua carreira e o único responsável por seu sucesso. &#13;
&#13;
<ul>&#13;
</ul>

Você não precisa empreender

O escritório compartilhado, ou coworking space, é um novo modelo de trabalho que vem conquistando empreendedores, já que manter um escritório gera uma despesa que muitas empresas, especialmente em fase inicial, não podem arcar.&#13;
Para quem nunca ouvir falar neste modelo, vale a pena conhecer. O coworking é um escritório que abriga, no mesmo espaço, diversos profissionais e empresas distintas que pagam uma mensalidade e tem à sua disposição uma recepcionista, internet, sala de reunião, impressora, água e café à vontade. O melhor de tudo isso é que a manutenção e limpeza são por conta da administradora do espaço e está incluida no valor da mensalidade, que é gira em torno de R$ 800,00. Uma outra vantagem deste modelo de trabalho é a troca de informações com outros profissionais, o que pode ampliar sua rede de contatos e gerar bons negócios.&#13;
Como proprietário do Collab Zone - coworking space localizado na Vila Mariana em São Paulo - percebo que muitos profissionais também procuram o espaço como uma alternativa ao home-office. As distrações em casa e a falta de troca de informações com outras pessoas são os principais motivos que levam esse tipo de profissional a nos procurar, pois comprometem a qualidade do trabalho e até mesmo a possibilidade de novos negócios.&#13;
A colaboração entre pessoas e empresas é apontada como um dos principais atrativos do coworking. Alguns freelancers costumam passar temporadas em diferentes coworkings apenas para aumentar sua rede de contato e clientes.&#13;
Hoje existem opções diversas de escritórios compartilhados, desde tradicionais e corporativos até os mais arrojados e modernos. Segundo dados da pesquisa realizada pela Coworking Brasil, o número de espaços no país é de cerca de 240, sendo que 40% desse volume se concentra no estado de São Paulo.

Escritórios compartilhados ganham força e são boa opção para reduzir custos em tempos de crise

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Administrando o certo diante do incerto

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

5 indicadores de que você não é um CEO

Lucas Generoso

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Lucas Generoso

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