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O que fazer para proteger o seu negócio, nesta época de elevação constante nos preços dos aluguéis comerciais? Muitos empresários estão tendo que se submeter a aumentos fora da realidade ou perder o ponto comercial. Reúno, a seguir, dicas essenciais para quem irá assinar um contrato de aluguel comercial ou está próximo da renovação:
1 &#8211; Renovação compulsória 
Tenha um contrato de locação por escrito e com prazo determinado. Quem alugou o imóvel pelo período de 5 anos ou alugou por períodos menores, mas já está no imóvel há mais de 5 anos, pode se beneficiar da renovação compulsória do contrato mediante ação renovatória, caso não entre num acordo com o locador.
2 &#8211; Atenção ao prazo para renovação 
A chamada ação renovatória de imóveis comerciais, na qual se discute a renovação e o valor do novo contrato, deve respeitar os prazos previstos em lei: entre 1 ano e seis meses antes do término do contrato em vigor. Se ela não for ajuizada neste período, o locatário perde o seu direito e terá de se sujeitar aos possíveis preços elevados ou ter de mudar de ponto comercial. O juiz pode determinar que o novo preço seja dado por ele mesmo ou por um perito. Cabe lembrar que a renovação amigável deve ser iniciada antes desse prazo. 
3 &#8211; Prazo do novo contrato
O prazo do contrato prorrogado por conta da ação renovatória deve estar nas bases pactuadas anteriormente.
4 &#8211; Continuação do ponto 
A ação renovatória contempla cessionários ou sucessores da locação, aprovados pelo locador, e que darão continuidade à atividade explorada.

4 pontos importantes sobre contrato de aluguel comercial

Nessa época de boom imobiliário, muitos empresários estão tendo que se submeter a aumentos fora da realidade ou perder o ponto comercial. Saiba como proteger o seu negócio.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A Lei nº 11.196/05 – conhecida por Lei do Bem – é uma norma que estabelece a concessão de incentivos fiscais às empresas, que tenham de forma preponderante dentre suas atividades o desenvolvimento de software ou de prestação de serviços de tecnologia da informação. O objetivo do governo federal é estimular o aumento dos investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovação, uma vez que se trata de um setor essencial ao crescimento econômico.Ocorre que são poucas as que se favorecem desse benefício fiscal, porque muitas vezes seus gestores não reconhecem suas empresas como produtoras de inovação. Além disso, ainda há pouca divulgação dos benefícios por parte da União. Segundo a Lei do Bem, inovação tecnológica é a concepção de novo produto ou processo de fabricação, ou a adição de novas funcionalidades, ou características ao produto, ou processo produtivo, que implique em melhorias e efetivo ganho de qualidade ou produtividade.Percebe-se que a lei é bem abrangente, pois insere no contexto de P&amp;D as empresas que simplesmente produzem soluções tecnológicas para a melhoria dos processos produtivos ou dos produtos em si. Segundo o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação apenas 767 empresas obtiveram os benefícios fiscais da Lei do Bem no ano de 2011. Porém, 7 mil estariam aptas ao enquadramento nesse regime fiscal.Ao ser admitido no regime fiscal da Lei do Bem a empresa passa a usufruir dos seguintes benefícios:a) Dedução do valor das despesas realizadas com pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica para efeitos de recolhimento do Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ.b) Redução de 50% do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), incidente sobre equipamentos, máquinas, aparelhos e instrumentos destinados à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico.c) Depreciação integral, no próprio ano da aquisição, de máquinas, equipamentos, aparelhos e instrumentos novos, destinados à utilização nas atividades de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica, para efeito de apuração do IRPJ e da CSLL.d) Amortização acelerada dos dispêndios relativos à aquisição de bens vinculados exclusivamente às atividades de pesquisa e desenvolvimento de inovação tecnológica para efeito de apuração do IRPJ.e) Redução a zero da alíquota do Imposto de Renda retido na fonte nas remessas efetuadas para o exterior destinadas ao registro e manutenção de marcas e patentes.Portanto, é vantajosa para as empresas a busca desses benefícios, porque transforma custos em investimentos. Para ser incluída no regime fiscal da Lei do Bem, a empresa deve trabalhar com o regime de lucro real, não ter prejuízo no ano de referência, e não pode possuir débitos de natureza fiscal. Isso obriga a mesma a ter um controle contábil onde estejam discriminadas todas as despesas realizadas em projetos de desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Incentivos fiscais da Lei do Bem para pesquisa, desenvolvimento e inovação

As empresas que possuem sistema de vendas pela internet - ou se utilizam de sites de venda coletiva - devem estar atentas às recentes normas que criam mais obrigações visando a defesa do consumidor que se vale desse tipo de oferta. No próximo dia 15 de maio, passa a vigorar o Decreto Presidencial nº 7.962, e é preciso estar atento também à Lei nº 6.161, promulgada no Estado do Rio de Janeiro no início de 2012. Ambas se referem a uma série de regras que, em sendo descumpridas, podem gerar problemas para o empresário, pois certamente o consumidor irá acioná-lo na Justiça no caso de insatisfação.No caso de sites de compras coletivas, as empresas são obrigadas a informar uma série de detalhes no seu site como, por exemplo, a quantidade mínima de compradores para a liberação da oferta, os prazos para a utilização da mesma. Para os casos de venda de alimentos ou serviços de estética, até informações sobre complicações alérgicas e contraindicações.Já as obrigações comuns em sites de venda, seja ela coletiva ou não, envolvem a divulgação de dados da empresa de forma que o consumidor saiba como e com quem reclamar no caso de atrasos na entrega do produto ou serviço ou de insatisfação quanto a qualidade dos mesmos.Desta forma, dados como o nome da empresa e seu CNPJ, o endereço físico da mesma, a discriminação clara do preço e os valores conexos, como frete ou seguro, devem estar muito claros no site. Também deve ser colocado de forma acessível ao consumidor o contrato de adesão em que serão estabelecidas as condições de contratação entre o mesmo e a empresa, além de destacar as cláusulas que venha a restringir direitos do consumidor.Como pode se ver, essas normas visam amenizar muitos dos problemas que nascem dessa relação de consumo virtual, porque essa é uma vertente do varejo que mais cresce no país. Muitos empresários, até mesmo por desconhecimento, tendem a praticar equívocos nessa relação com o consumidor como, por exemplo, não fornecer informações suficientes sobre produtos e serviços no site da empresa, dar início às atividades e estruturação de comércios eletrônicos sem a devida preocupação com a logística de entrega dos produtos oferecidos, provocando atrasos na entrega em relação aos prazos prometidos ao consumidor e, o que mais incomoda os consumidores, a inexistência de um canal direto de atendimento para estes.Portanto, a correção desses equívocos é uma iniciativa importante e inadiável para se adequar a essas legislações, de forma que os empresários protejam o seu negócio e o seu principal ativo, que é a sua relação com seu cliente. A reestruturação do site para que nele constem informações claras sobre os produtos e os serviços, com atendimento facilitado ao consumidor, identificação clara do fornecedor responsável pelo site e do fornecedor do produto ou serviço, informando o endereço físico e eletrônico para sua localização e contato são atitudes que não podem esperar.

Novas regras para negócios feitos pela internet a partir de 15 de maio

Você já ouviu falar em “coworking”? O conceito mundialmente conhecido de compartilhar a mesma estrutura de trabalho traz inúmeras vantagens especialmente para quem está iniciando o próprio negócio. Entre elas: reduzir custos, estar próximo de empresários de outros segmentos para trocar ideias e experiências, além da possibilidade de ter acesso aos clientes deles. Porém, há cuidados jurídicos essenciais para garantir a tranquilidade de todos os envolvidos.1 - Durante uma fiscalização, o responsável pela estrutura pode ser multado por eventuais funcionários sem carteira assinada no local?Numa fiscalização, é importante comprovar a regularidade do compartilhamento, caso existam duas ou mais empresas no mesmo ambiente físico. O risco trabalhista existe, mesmo que haja a diferenciação entre as empresas, já que a Justiça do Trabalho - considerando o seu perfil paternalista - muitas vezes desconsidera algumas formalidades em benefício do empregado. O que aumenta o risco é o fato do funcionário, muitas vezes, estar registrado em uma empresa e prestar serviços para todas as empresas que compartilham o espaço. Em matéria trabalhista, deve ser cada empresa com os seus funcionários.2 – Qual é o contrato que deve ser feito? Deve-se fazer um contrato de locação ou sublocação, conforme o caso, indicando de forma clara e precisa o espaço que está sendo cedido à outra empresa. No caso da sublocação, vale verificar se, no contrato de locação firmado com sua empresa, existe a possibilidade de sublocar o espaço. Caso contrário, a sublocação poderá ser vista como infração contratual, passível de sanções. 3 – Além do contrato de locação ou sublocação, o que mais deve ser feito para garantir a tranquilidade quanto a fiscalizações? Recomendo que somente sejam compartilhados espaços com empresas registradas regularmente. Da mesma forma, que seja verificado se a empresa que está disponibilizando a estrutura cumpre as obrigações fiscais e trabalhistas. Tudo deve estar transparente desde o início para evitar eventuais surpresas.4 - Todas as empresas que usarem o espaço deverão ter alvará de funcionamento ou somente a empresa responsável? Todas as empresas deverão ter o alvará afixado em local de fácil visibilidade, assim como o CNPJ, indicando o local de sua sede, mesmo que seja no local compartilhado.

Pretende compartilhar o espaço de trabalho? Leia esses 4 pontos essenciais

Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas



A transformação digital deixou de ser uma tendência e se tornou um requisito básico de competitividade. Mesmo assim, grande parte das empresas tradicionais ainda opera processos críticos em planilhas, e-mails e controles manuais. Essa resistência não é apenas tecnológica. Ela é cultural. Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas. Vender soluções SaaS para esse perfil de empresa exige estratégia, empatia e um entendimento profundo das barreiras que impedem a adoção do novo.



De acordo com a Gartner, aproximadamente 67% das empresas consideradas legadas afirmam que pretendem digitalizar processos, mas menos de 30% iniciaram de fato a migração para plataformas SaaS. A McKinsey reforça essa distância entre intenção e prática ao apontar que organizações tradicionais são até quatro vezes mais propensas a adiar investimentos em tecnologia quando não enxergam impacto imediato no resultado. Em outras palavras, o desafio não está na solução apresentada. Ele está na percepção de valor.



Para empresas que ainda dependem de planilhas, a tecnologia pode parecer um risco maior do que a ineficiência. Planilhas oferecem sensação de controle, mesmo quando geram retrabalho, erros e falta de rastreabilidade. Elas fazem parte da cultura. Por isso, a estratégia de venda não pode começar pelo software. Ela precisa começar pelo problema. Quando o diálogo foca no ganho de eficiência real, na redução de riscos, na velocidade de decisão e na previsibilidade operacional, a conversa deixa de ser sobre o produto e passa a ser sobre o futuro da empresa.



Um estudo da Deloitte mostra que líderes de empresas tradicionais respondem melhor quando conseguem visualizar resultados tangíveis em curto prazo. Reduções de custo, aceleração de fluxos e mitigação de erros operacionais são drivers decisivos. Em ambientes legados, o SaaS deve ser apresentado como uma ferramenta de segurança e controle ampliado, e não como uma ruptura disruptiva. Demonstrar que a tecnologia profissionaliza processos é mais efetivo do que argumentar que ela substitui métodos antigos.



Outro ponto crítico está na jornada de adoção. A Harvard Business Review destaca que 70% das transformações falham não por falta de tecnologia, mas por falta de gestão da mudança. Em empresas tradicionais, isso significa envolver pessoas desde o início. Mapeamento de dores, workshops práticos, ciclos de experimentação e pilotos controlados reduzem ansiedade e fortalecem confiança. A venda que ignora a cultura está condenada a enfrentar resistência. A venda que abraça a cultura abre caminho para a evolução.



A prova social também exerce papel determinante. Segundo a Forrester, empresas legadas avançam 50% mais rápido em adoção tecnológica quando têm acesso a cases de negócios semelhantes. Histórias de empresas do mesmo setor que conseguiram migrar de planilhas para plataformas SaaS funcionam como um espelho. Elas demonstram viabilidade, reduzem percepção de risco e reforçam que a transformação não é uma aposta isolada, mas um caminho testado e validado.



Outro aspecto fundamental é simplificar o início da jornada. Grandes empresas costumam acreditar que projetos de tecnologia exigem longas integrações e meses de implantação. Mostrar que soluções SaaS podem ser implementadas por etapas, com módulos independentes e retorno rápido, reduz barreiras psicológicas e acelera a decisão. A lógica do ganho incremental funciona melhor do que a promessa da transformação completa de uma só vez.



Vender tecnologia para empresas tradicionais é um exercício de paciência estratégica. É necessário construir confiança, educar o mercado, traduzir conceitos e mostrar que a inovação não ameaça pessoas nem rotinas, mas amplia a capacidade de execução. A transformação digital não se impõe. Ela se conquista. Ela nasce quando líderes conseguem enxergar que abandonar a planilha não significa perder controle. Significa ganhar visão.



Empresas que entendem isso descobrem que a tecnologia não é um fim. É um meio para operar com mais segurança, eficiência e inteligência. E é justamente nesse ponto que a solução SaaS deixa de ser apenas um software e se torna um pilar de competitividade e crescimento.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Transformação digital nas empresas tradicionais: como vender tecnologia para quem ainda usa planilhas

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

4 pontos importantes sobre contrato de aluguel comercial

Álvaro Cravo

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Álvaro Cravo

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