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Apesar de ser um problema relativamente comum, resolver conflitos sem que o negócio seja afetado nem sempre é uma tarefa fácil. O tratamento da situação de forma inadequada, por vezes acarreta em ações não amigáveis, impactando o negócio de forma negativa.
A existência de uma sociedade, por si só, demonstra que há motivações e interesses em comum entre os sócios em prol do sucesso do negócio. Sem ter as especificidades de cada situação em mãos, uma regra geral é que esforços devem ser envidados para que os conflitos se tornem objeto de aprendizado e crescimento pessoal e profissional, já que todos estão no “mesmo barco” e precisam superar as adversidades para crescer.
Vou listar aqui 04 dicas para contribuir positivamente para a resolução de conflitos ou como medidas preventivas:
Dica 01: Defina um Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico tem como foco o desenvolvimento e a gestão da estratégica, através de uma visão ampla de longo prazo, com a finalidade de garantir a missão e continuidade dos negócios.
No meu ponto de vista, o esforço conjunto para determinar as diretrizes do negócio a longo prazo pode antecipar conflitos, já que os sócios precisarão estar em sintonia para delinear os caminhos a seguir.
Dica 02: Desdobre o planejamento em ações de médio e curto prazo.
O desdobramento das estratégias definidas com vistas à implementação é de suma importância. Agora é hora de dividir as atividades com base no perfil de casa sócio para que possam se concentrar na parte que têm mais aptidão.
O importante é que se complementem e o alcance das metas individuais impactem positivamente o negócio como um todo. Todos sairão ganhando!
Dica 03: Não se disperse por falta de controle.
O controle caracteriza-se pelo confronto dos resultados das atividades realizadas com os resultados definidos no planejamento. Se os conflitos surgirem em pautas de análise dos controles, as discussões podem se tornar muito mais objetivas. Ao serem resolvidas, os sócios estarão corrigindo desvios e otimizando todo o processo de gestão.
Dica 04: Peça ajuda!
É muito comum que se recorra a um profissional externo para auxiliar os sócios na resolução de conflitos. Este profissional, inclusive, deterá conhecimentos sobre as melhores práticas do mercado, estando apto a orientar as partes de modo técnico e bem fundamentado.
Se você leu até aqui é porque se preocupa com detalhes, assim como eu. Uma abordagem multidisciplinar poderá auxiliar os sócios na melhoria e obtenção de transparência dos processos do seu negócio. Administradores, contadores, auditores, peritos e advogados que, ao atuar em conjunto, poderão propor um escopo de solução adequado, que seja percebido como um importante investimento no negócio.

4 Dicas para resolver conflitos entre sócios

Você está convidado para uma rápida reflexão de como a objetividade e implementação de uma boa estrutura de controle alinhado com a estratégia pode antecipar e reduzir conflitos entre sócios

4 Dicas para resolver conflitos entre sócios | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

De forma resumida, os bens tratados como Ativo Imobilizado em grandes empresas têm uma permanência prolongada na companhia e são utilizados na produção ou fornecimento de mercadorias ou serviços, para locação a terceiros, ou para finalidades administrativas, como as edificações, máquinas, computadores, móveis, ferramentas, veículos e etc.
 Confira abaixo algumas dicas valiosas para aumentar o controle dos bens do Ativo Imobilizado e garantir que os valores estejam corretos no balanço patrimonial. Verifique a aplicabilidade de tais dicas em cada caso/empresa, pois pode haver restrições, certo? 
1. ATRIBUA RESPONSABILIDADES INTERNAS
A responsabilidade atribuída no processo de gerenciamento e controle do ativo imobilizado pode variar de empresa para empresa, considerando seu tamanho, complexidade e representatividade de seus ativos. Em linhas gerais, é importante atentar para 03 graus de responsabilidade: Pelo controle, pela salvaguarda e pelo uso. Geralmente a responsabilidade pelo controle é atribuída ao contador da empresa. Em empresas maiores, esta função pode ser delegada ao responsável patrimonial, que reporta à contabilidade.
A pessoa responsável pela salvaguarda, responde por todas as ocorrências em seu setor e cuida para que os controles de identificação, movimentação e baixa estejam em ordem, assim como o reporte de informações relevantes como quebra e obsolescência. Esta responsabilidade, geralmente é atribuída aos supervisores de setor.
A responsabilidade pelo uso adequado do bem do ativo imobilizado é atribuída ao usuário, que deve garantir a correta utilização e zelo.
2. CONHEÇA A LEGISLAÇÃO PERTINENTE O pronunciamento contábil referente ao ativo imobilizado é o CPC-27, que é uma interpretação da norma internacional IAS 16, que vem nos relatar quais procedimentos e técnicas deveremos utilizar no grupo contábil do Ativo Imobilizado. É importante conhecê-lo em conjunto com a legislação societária e tributária.
 3. CLASSIFIQUE AS CONTAS CORRETAMENTE NO BALANÇO PATRIMONIAL
Primeiramente é necessário separarmos os Bens em Operação dos Bens em Construção, se for o caso. Os Bens em Operação representam todos os recursos reconhecidos no imobilizado que se encontra em uso na geração da atividade objeto da empresa como: Máquinas, equipamentos, móveis, computadores, veículos, ferramentas, entre outros. Mas fique atento! Não pode registrar como Ativo Imobilizado os itens destinados à venda.
Por exemplo, no caso de gado reprodutor que não se destine a venda, sua classificação deve ser como Ativo Imobilizado dentro do Ativo Não Circulante, sujeito a depreciações. O mesmo com gado destinado a produção de leite. Já o gado destinado à negociação ou que esteja em fase de crescimento e/ou engorda, mas destinado à alienação, deve ser classificado como estoque.
No caso de uma loja de informática, os computadores destinados á venda devem ser registrados no estoque. Já, nesta mesma loja, os computadores utilizados no setor administrativo devem ser registrados como Ativo Imobilizado.
Em outro caso, um imóvel que a empresa arrenda a terceiros na forma de arrendamento mercantil operacional (é a operação na qual a arrendatária, a princípio, não tem a intenção de adquirir o bem ao final do contrato) deve ser classificado como Propriedade para Investimento e não é Ativo Imobilizado. O mesmo ocorre para os imóveis mantidos para locação.
Os bens em construção ou montagem devem ser registrados em conta à parte, por não estarem em uso.
4. CONTROLE OS BENS DE FORMA INDIVIDUALIZADA Utilize placas de identificação em cada bem do ativo imobilizado e vincule as mesmas ao controle patrimonial. Gerencialmente é aconselhável adotar este procedimento para facilitar o controle de depreciação, movimentações internas, manutenção, baixas e inventários. Também possibilita o lastro de informações no caso de auditorias independentes.
5. AVALIE CORRETAMENTE OS CUSTOS Os itens do Ativo Imobilizado devem ser avaliados ao custo de aquisição deduzido da depreciação, pelo desgaste ou perda de utilidade ou amortização ou exaustão. Periodicamente deve ser feita análise sobre a recuperabilidade dos valores registrados. Os ativos biológicos devem ser avaliados ao valor justo. Cabe ressaltar que os gastos com seguros contratados para transporte e montagem de bens integrantes do imobilizado devem ser considerados como parte do custo de aquisição do referido bem.
6. FIQUE ATENTO AO TRATAMENTO CONTÁBIL DE SOFTWARES LIGADOS AO IMOBILIZADO Serão considerados no imobilizado os softwares (programas que fazem o computador operar) adquiridos ou desenvolvidos pela empresa que tenham uma estreita ligação com o ativo corpóreo ou tangível. Como por exemplo, os softwares que são agregados a uma máquina ou equipamento específico e seja crucial ao seu funcionamento. Os demais casos de software devem ser analisados em acordo com o pronunciamento contábil CPC 04 – Ativo Intangível.
7. MENSURE OS EVENTOS OCORRIDOS QUE POSSAM IMPACTAR OS ATIVOS Revise o valor residual, a vida útil e o método de depreciação anualmente, quando houver indicação relevante de alteração, atualize o controle. Isto é importante pelo seguinte: As empresas de grande porte e capital aberto devem realizar anualmente o teste de impairment. Este teste visa assegurar que os ativos estejam registrados contabilmente por valor que não exceda seus valores de recuperação. Maiores detalhes podem ser obtidos com a leitura do CPC 01 – Redução ao Valor Recuperável de Ativos.
8. CONTROLE OS TRIBUTOS A RECUPERAR O estabelecimento de um controle adequado possibilita a recuperação de créditos tributários sob a depreciação como ICMS, PIS e COFINS. Não são todos os ativos imobilizados que permitem o desconto de créditos! No caso de PIS/COFINS somente quando os bens forem empregados no processo produtivo ou locados a terceiros. No caso do ICMS, como obrigação acessória o contribuinte precisa escriturar o Controle de Crédito de ICMS de Ativo Imobilizado – CIAP. Detalhes devem ser analisados de perto com base na legislação.
9. TENHA ATENÇÃO REDOBRADA AOS MATERIAIS DESTINADOS À OBRAS Tais materiais não têm características de estoques destinados à venda ou insumos para produção, portanto pode ser criada uma conta específica a ser classificada no Ativo Imobilizado no subgrupo de Imobilizado em Andamento. Por exemplo, as edificações de um galpão destinado ao parque fabril que ainda estão em fase de construção. Quando as obras estiverem concluídas o saldo que estiver na contabilidade sob esta conta será transferido para a conta de Edificações.
10. CONTROLE AS PEÇAS DE REPOSIÇÃO DE EQUIPAMENTOS Estoque de peças relevantes de reposição de máquinas e equipamentos deve ser contabilizado como adição ao Imobilizado em operação, e não como despesas. Isso só ocorre se as anteriores forem baixadas quando da troca. Esses estoques também devem ser classificados no Ativo Imobilizado, em subconta à parte. Quando houver troca de peças relevantes, é importante avaliar se houve aumento da vida útil econômica do bem. Estabeleça este controle para as peças relevantes que possam recondicionar o bem a uma nova condição produtiva ou vida útil.
11. EFETUE INVENTÁRIOS PERIÓDICOS DE FORMA INDEPENDENTE É importante que o inventário seja realizado por um profissional ou empresa contratada independente do controle e salvaguarda dos bens. Esse procedimento visa manter a independência para que os “problemas” realmente apareçam para serem solucionados.
12. ELABORE UM MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS As atividades de desenvolvimento e implementação de normas internas contribui para manter uma postura preventiva. Para manter o processo de gerenciamento e controle dos bens do Ativo Imobilizado em patamares adequados, é importante que um manual de normas e procedimentos seja desenvolvido e colocado em prática. Aliado a este manual, também é recomendável a realização de inventários e adoção de práticas de auditoria.

12 dicas importantes para melhorar o controle patrimonial

De uma forma cada vez mais crescente os gestores e empresários estão atentando para as boas práticas adotadas no mercado para o correto gerenciamento e controle de seus ativos fixos. O tema “controle”, na perspectiva das empresas, é bastante difundido no mundo, muitas vezes até com certo apelo excessivo à fraude e cumprimento de obrigações fiscais, o que faz com que os benefícios para o gerenciamento fiquem para o “segundo plano”.
É fato que os controles internos são de interesse comum entre auditores, consultores, empresários e executivos de forma geral. Individualmente todos eles realizam tarefas de forma convergente aos objetivos a que se propõem, mas a verdadeira importância está no respaldo das informações geradas pela estrutura de controles estabelecida, o que além de possibilitar a execução de suas atividades também pode justificar suas decisões.
Os bens do ativo imobilizado, geralmente, representam uma parcela significativa dos ativos de uma empresa, principalmente no caso da indústria. Esses bens têm uma permanência prolongada na companhia e são utilizados na produção ou fornecimento de mercadorias ou serviços, para locação a terceiros, ou para finalidades administrativas. Mesmo sendo de conhecimento de muitos, definamos o que vem a ser Ativo Imobilizado. A Lei nº 6.404176, mediante seu art. 179, item IV, conceitua como contas a serem classificadas no Ativo Imobilizado da seguinte forma: "Os direitos que tenham por objeto bens corpóreos destinados à manutenção das atividades da companhia ou da empresa ou exercidos com essa finalidade, inclusive os decorrentes de operações que transfiram à companhia os benefícios, riscos e controle desses bens." Bens corpóreos significam que possuem corpo físico, tal como uma máquina, um móvel de escritório, um prédio por exemplo. Com as alterações da lei 11.638/07 e 11.941/09, uma nova estrutura do balanço patrimonial passou a ser adotada. Dentre várias novidades estabelecidas por esta nova lei, foi criado o grupo “Intangível”, que passou a figurar como um ativo não circulante.
Cabe salientar que a inclusão do grupo intangível já era uma exigência para as companhias abertas, por força da Deliberação CVM nº 488/05. Os ativos intangíveis têm tratamento estabelecido pelo pronunciamento contábil CPC 04 – Ativo Intangível e CPC 15 – Combinação de Negócios, aprovados pela deliberação CVM nºs 553/08 580/09 respectivamente, e não serão abordados neste artigo. Apesar do tema ter sido difundido há mais de 5 anos, certamente existem muitas empresas que ainda não se adequaram e estão até perdendo direito de recuperar seus impostos, sendo desclassificados de licitações, com dificuldade de obter empréstimos e sendo alvo de atitudes maliciosas internas. O controle contábil do Ativo Imobilizado deve ter contas para cada classe principal de ativo para o registro de seu custo. As depreciações acumuladas devem estar em contas à parte, mas classificadas como redução do ativo. As perdas estimadas por redução do valor recuperável, conforme exigência da lei 11.638/07, devem ser registradas em contas à parte, reduzindo o ativo imobilizado da mesma forma que as depreciações acumuladas. A título de exemplo segue uma estrutura padrão contábil do ativo imobilizado no balanço patrimonial:
<table style="height:622px;" width="416"><tbody><tr><td>
<div>
 
<ul><li>BENS EM OPERAÇÃO <ul><li>Terrenos</li>
<li>Obras preliminares e complementares</li>
<li>Obras civis</li>
<li>Instalações</li>
<li>Máquinas e equipamentos</li>
<li>Equipamentos de TI</li>
<li>Móveis e utensílios</li>
<li>Veículos</li>
<li>Ferramentas</li>
<li>Peças e conjuntos de reposição</li>
<li>Florestamento e Reflorestamento</li>
<li>Benfeitorias em propriedades arrendadas</li>
</ul></li>
<li>DEPRECIAÇÃO, AMORTIZAÇÃO E EXAUSTÃO <ul><li>Depreciação - Obras preliminares e complementares</li>
<li>Depreciação - Obras civis</li>
<li>Depreciação - Instalações</li>
<li>Depreciação - Máquinas e equipamentos</li>
<li>Depreciação - Equipamentos de TI</li>
<li>Depreciação - Móveis e utensílios</li>
<li>Depreciação - Veículos</li>
<li>Depreciação - Ferramentas</li>
<li>Depreciação - Peças e conjuntos de reposição</li>
<li>Exaustão - Florestamento e Reflorestamento</li>
<li>Amortização - Benfeitorias em propriedades arrendadas</li>
</ul></li>
<li>IMOBILIZADO EM ANDAMENTO <ul><li>Construções em andamento</li>
<li>Importações em andamento de imobilizado</li>
<li>Adiantamento a fornecedores de imobilizado</li>
<li>Almoxarifado de materiais em construção</li>
</ul></li>
<li>PERDAS ESTIMADAS POR REDUÇÃO DO VALOR RECUPERÁVEL</li>
</ul></div>
 
</td>
</tr></tbody></table> Um bom controle patrimonial, além de prover informações para a tomada de decisão, também é transparente o suficiente para atender a outros interessados como auditores internos e independentes, bancos, exigências licitatórias, entre outros. Em um processo de auditoria, por exemplo, costuma-se realizar diversas análises e conferências para certificar se o saldo constante no balanço realmente confere com a posição patrimonial da empresa. Como, geralmente, a conta de ativo imobilizado é bem expressiva em termos de valores e importância operacional, um grande esforço é envidado para certificar a coesão do controle patrimonial.*Exemplo de um plano de contas do ativo imobilizado.
 No caso de empresas que são auditadas, para atender às solicitações da auditoria e evitar ressalvas em seu parecer é importante que as informações abaixo estejam claras e suportadas:
<ul><li>Os bens devem estar identificados corretamente e vinculados ao controle contábil do ativo fixo para que seja constatada sua existência física e certificada a documentação hábil.</li>
<li><hr />Todos os bens devem possuir documentação hábil, mesmo que fabricados ou montados internamente para que seja possível conferir se pertencem à empresa.</li>
<li><hr />Os princípios fundamentais da contabilidade devem ser atendidos, portanto deve-se observar a legislação e normas contábeis para o cadastro, manutenção, baixa, transferência, depreciação, etc.</li>
<li><hr />Deve configurar adequadamente os registros de despesas, visto que o imobilizado não deve possuir despesas que não façam parte do custo do bem e/ou não o recondiciona a uma nova vida útil econômica, capacidade produtiva, etc. Deve-se tomar cuidado para não registrar despesas de manutenção periódica ou aquisição de material consumível como parte da estrutura de custos do bem, e também, atentar para não ocorrer o registro dos custos do bem em contas de despesas não capitalizáveis.</li>
<li><hr />Os bens devem ser adequadamente depreciados com base em sua vida útil econômica estimada e atualizados em bases aceitáveis. O trabalho de estimativa de vida útil deve ser realizado por um profissional com conhecimento técnico do bem em relação ao seu uso na empresa. A contabilidade deve atentar para possíveis ajustes fiscais via RTT (Regime Tributário de Transição).</li>
<li><hr />Caso haja a existência de imobilizado penhorado, dado em garantia ou com restrição de uso, deve-se estabelecer um controle à parte ao sistema patrimonial e figurar nas notas explicativas, no caso de empresas que publicam o seu balanço.</li>
<li><hr />O imobilizado deve estar corretamente classificado no balanço patrimonial e as divulgações cabíveis expostas em notas explicativas.<hr /></li>
</ul>Uma série de normas contábeis e requisitos legais devem ser compreendidos e atendidos como a legislação do Imposto de Renda, Lei 11.638/07, CPC 27 – Ativo Imobilizado, Lei 11.941/09, SPED, Legislação do PIS, COFINS e ICMS no que tange aos créditos fiscais, IN-162/98 e 130/99. Para a manutenção dos controles internos correlatos ao Ativo Imobilizado é importante que além da escolha de um sistema informatizado que contemple todas as rotinas operacionais e exigências fiscais, também seja implantado um manual de normas e procedimentos. É comum nos depararmos com sistemas robustos, defasados quanto às adequações requeridas pelo CPC 27, por exemplo, no estabelecimento do valor residual, aplicação de taxas de depreciação na perspectiva fiscal e contábil, composição de bens construídos ou montados internamente e divisão do bem em componentes.
O controle deve ser estruturado de forma individualizada por bem, sejam edificações, máquinas, equipamentos, computadores ou móveis. A comunicação com a área de produção, manutenção ou engenharia, é importante para que o profissional responsável pelo processo de controle patrimonial entenda a estrutura do bem assim como a sua destinação e uso. 
Independente do sistema utilizado, as atividades de registro, manutenção, transferência e baixa de bens devem ser monitoradas. Técnicas de mapeamento e padronização de processos são bem vindas, tais como diagramas, fluxogramas ou outras representações, como a utilização da notação BPMN utilizada por profissionais da área de processos, que possibilita o avanço para a padronização, integração com sistemas legados e monitoramento contínuo.
Outra prática extremamente importante é a realização de inventários periódicos do ativo imobilizado. O processo de inventário auxilia na avaliação de todo o sistema de controle e pode ser facilitado pelo uso de placas patrimoniais com código de barras, coletores de dados e até a tecnologia por rádio frequência, o RFID, para itens críticos que justifiquem o investimento. Faz-se necessária a atenção especial na ocorrência de obras de ampliação das instalações e construções civis em geral. Há empresas que não incluem no gerenciamento do projeto da obra a perspectiva contábil e fiscal dos ativos que estão em construção. Todos os custos da obra são contabilizados em uma conta de imobilizado em andamento e quando são finalizados e disponibilizados ao uso, devem ser transferidos de forma estruturada para a conta de imobilizado corrente. 
Quando os custos não são alocados sistematicamente durante a obra há a necessidade de conciliar todas as notas fiscais e inventariar os bens construídos separando-os por grupos, o que demanda um esforço que às vezes se torna impossível de realizar internamente. Com isso a empresa pode sofrer ressalvas, deixar de aproveitar créditos fiscais, sub ou super-avaliar seus ativos e até ser multado pelo fisco. Finalizando, não tive a intenção de me aprofundar no tema e sim abordar neste artigo os aspectos gerais de controle patrimonial e a importância do mesmo não só do ponto de vista fiscal, mas também gerencial. Em grandes empresas o processo de controle se torna complexo e a falta de manutenção pode ensejar em altos custos para adequação em um curto espaço de tempo. Fica o alerta que isso pode ser evitado! Obrigado pela leitura e se precisar de maiores esclarecimentos sobre o tema entre em contato!

A importância do controle patrimonial em grandes empresas

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



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A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

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Willians Adail

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Willians Adail

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