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Apesar de ser um problema relativamente comum, resolver conflitos sem que o negócio seja afetado nem sempre é uma tarefa fácil. O tratamento da situação de forma inadequada, por vezes acarreta em ações não amigáveis, impactando o negócio de forma negativa.
A existência de uma sociedade, por si só, demonstra que há motivações e interesses em comum entre os sócios em prol do sucesso do negócio. Sem ter as especificidades de cada situação em mãos, uma regra geral é que esforços devem ser envidados para que os conflitos se tornem objeto de aprendizado e crescimento pessoal e profissional, já que todos estão no “mesmo barco” e precisam superar as adversidades para crescer.
Vou listar aqui 04 dicas para contribuir positivamente para a resolução de conflitos ou como medidas preventivas:
Dica 01: Defina um Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico tem como foco o desenvolvimento e a gestão da estratégica, através de uma visão ampla de longo prazo, com a finalidade de garantir a missão e continuidade dos negócios.
No meu ponto de vista, o esforço conjunto para determinar as diretrizes do negócio a longo prazo pode antecipar conflitos, já que os sócios precisarão estar em sintonia para delinear os caminhos a seguir.
Dica 02: Desdobre o planejamento em ações de médio e curto prazo.
O desdobramento das estratégias definidas com vistas à implementação é de suma importância. Agora é hora de dividir as atividades com base no perfil de casa sócio para que possam se concentrar na parte que têm mais aptidão.
O importante é que se complementem e o alcance das metas individuais impactem positivamente o negócio como um todo. Todos sairão ganhando!
Dica 03: Não se disperse por falta de controle.
O controle caracteriza-se pelo confronto dos resultados das atividades realizadas com os resultados definidos no planejamento. Se os conflitos surgirem em pautas de análise dos controles, as discussões podem se tornar muito mais objetivas. Ao serem resolvidas, os sócios estarão corrigindo desvios e otimizando todo o processo de gestão.
Dica 04: Peça ajuda!
É muito comum que se recorra a um profissional externo para auxiliar os sócios na resolução de conflitos. Este profissional, inclusive, deterá conhecimentos sobre as melhores práticas do mercado, estando apto a orientar as partes de modo técnico e bem fundamentado.
Se você leu até aqui é porque se preocupa com detalhes, assim como eu. Uma abordagem multidisciplinar poderá auxiliar os sócios na melhoria e obtenção de transparência dos processos do seu negócio. Administradores, contadores, auditores, peritos e advogados que, ao atuar em conjunto, poderão propor um escopo de solução adequado, que seja percebido como um importante investimento no negócio.

4 Dicas para resolver conflitos entre sócios

Você está convidado para uma rápida reflexão de como a objetividade e implementação de uma boa estrutura de controle alinhado com a estratégia pode antecipar e reduzir conflitos entre sócios

4 Dicas para resolver conflitos entre sócios | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

De forma resumida, os bens tratados como Ativo Imobilizado em grandes empresas têm uma permanência prolongada na companhia e são utilizados na produção ou fornecimento de mercadorias ou serviços, para locação a terceiros, ou para finalidades administrativas, como as edificações, máquinas, computadores, móveis, ferramentas, veículos e etc.
 Confira abaixo algumas dicas valiosas para aumentar o controle dos bens do Ativo Imobilizado e garantir que os valores estejam corretos no balanço patrimonial. Verifique a aplicabilidade de tais dicas em cada caso/empresa, pois pode haver restrições, certo? 
1. ATRIBUA RESPONSABILIDADES INTERNAS
A responsabilidade atribuída no processo de gerenciamento e controle do ativo imobilizado pode variar de empresa para empresa, considerando seu tamanho, complexidade e representatividade de seus ativos. Em linhas gerais, é importante atentar para 03 graus de responsabilidade: Pelo controle, pela salvaguarda e pelo uso. Geralmente a responsabilidade pelo controle é atribuída ao contador da empresa. Em empresas maiores, esta função pode ser delegada ao responsável patrimonial, que reporta à contabilidade.
A pessoa responsável pela salvaguarda, responde por todas as ocorrências em seu setor e cuida para que os controles de identificação, movimentação e baixa estejam em ordem, assim como o reporte de informações relevantes como quebra e obsolescência. Esta responsabilidade, geralmente é atribuída aos supervisores de setor.
A responsabilidade pelo uso adequado do bem do ativo imobilizado é atribuída ao usuário, que deve garantir a correta utilização e zelo.
2. CONHEÇA A LEGISLAÇÃO PERTINENTE O pronunciamento contábil referente ao ativo imobilizado é o CPC-27, que é uma interpretação da norma internacional IAS 16, que vem nos relatar quais procedimentos e técnicas deveremos utilizar no grupo contábil do Ativo Imobilizado. É importante conhecê-lo em conjunto com a legislação societária e tributária.
 3. CLASSIFIQUE AS CONTAS CORRETAMENTE NO BALANÇO PATRIMONIAL
Primeiramente é necessário separarmos os Bens em Operação dos Bens em Construção, se for o caso. Os Bens em Operação representam todos os recursos reconhecidos no imobilizado que se encontra em uso na geração da atividade objeto da empresa como: Máquinas, equipamentos, móveis, computadores, veículos, ferramentas, entre outros. Mas fique atento! Não pode registrar como Ativo Imobilizado os itens destinados à venda.
Por exemplo, no caso de gado reprodutor que não se destine a venda, sua classificação deve ser como Ativo Imobilizado dentro do Ativo Não Circulante, sujeito a depreciações. O mesmo com gado destinado a produção de leite. Já o gado destinado à negociação ou que esteja em fase de crescimento e/ou engorda, mas destinado à alienação, deve ser classificado como estoque.
No caso de uma loja de informática, os computadores destinados á venda devem ser registrados no estoque. Já, nesta mesma loja, os computadores utilizados no setor administrativo devem ser registrados como Ativo Imobilizado.
Em outro caso, um imóvel que a empresa arrenda a terceiros na forma de arrendamento mercantil operacional (é a operação na qual a arrendatária, a princípio, não tem a intenção de adquirir o bem ao final do contrato) deve ser classificado como Propriedade para Investimento e não é Ativo Imobilizado. O mesmo ocorre para os imóveis mantidos para locação.
Os bens em construção ou montagem devem ser registrados em conta à parte, por não estarem em uso.
4. CONTROLE OS BENS DE FORMA INDIVIDUALIZADA Utilize placas de identificação em cada bem do ativo imobilizado e vincule as mesmas ao controle patrimonial. Gerencialmente é aconselhável adotar este procedimento para facilitar o controle de depreciação, movimentações internas, manutenção, baixas e inventários. Também possibilita o lastro de informações no caso de auditorias independentes.
5. AVALIE CORRETAMENTE OS CUSTOS Os itens do Ativo Imobilizado devem ser avaliados ao custo de aquisição deduzido da depreciação, pelo desgaste ou perda de utilidade ou amortização ou exaustão. Periodicamente deve ser feita análise sobre a recuperabilidade dos valores registrados. Os ativos biológicos devem ser avaliados ao valor justo. Cabe ressaltar que os gastos com seguros contratados para transporte e montagem de bens integrantes do imobilizado devem ser considerados como parte do custo de aquisição do referido bem.
6. FIQUE ATENTO AO TRATAMENTO CONTÁBIL DE SOFTWARES LIGADOS AO IMOBILIZADO Serão considerados no imobilizado os softwares (programas que fazem o computador operar) adquiridos ou desenvolvidos pela empresa que tenham uma estreita ligação com o ativo corpóreo ou tangível. Como por exemplo, os softwares que são agregados a uma máquina ou equipamento específico e seja crucial ao seu funcionamento. Os demais casos de software devem ser analisados em acordo com o pronunciamento contábil CPC 04 – Ativo Intangível.
7. MENSURE OS EVENTOS OCORRIDOS QUE POSSAM IMPACTAR OS ATIVOS Revise o valor residual, a vida útil e o método de depreciação anualmente, quando houver indicação relevante de alteração, atualize o controle. Isto é importante pelo seguinte: As empresas de grande porte e capital aberto devem realizar anualmente o teste de impairment. Este teste visa assegurar que os ativos estejam registrados contabilmente por valor que não exceda seus valores de recuperação. Maiores detalhes podem ser obtidos com a leitura do CPC 01 – Redução ao Valor Recuperável de Ativos.
8. CONTROLE OS TRIBUTOS A RECUPERAR O estabelecimento de um controle adequado possibilita a recuperação de créditos tributários sob a depreciação como ICMS, PIS e COFINS. Não são todos os ativos imobilizados que permitem o desconto de créditos! No caso de PIS/COFINS somente quando os bens forem empregados no processo produtivo ou locados a terceiros. No caso do ICMS, como obrigação acessória o contribuinte precisa escriturar o Controle de Crédito de ICMS de Ativo Imobilizado – CIAP. Detalhes devem ser analisados de perto com base na legislação.
9. TENHA ATENÇÃO REDOBRADA AOS MATERIAIS DESTINADOS À OBRAS Tais materiais não têm características de estoques destinados à venda ou insumos para produção, portanto pode ser criada uma conta específica a ser classificada no Ativo Imobilizado no subgrupo de Imobilizado em Andamento. Por exemplo, as edificações de um galpão destinado ao parque fabril que ainda estão em fase de construção. Quando as obras estiverem concluídas o saldo que estiver na contabilidade sob esta conta será transferido para a conta de Edificações.
10. CONTROLE AS PEÇAS DE REPOSIÇÃO DE EQUIPAMENTOS Estoque de peças relevantes de reposição de máquinas e equipamentos deve ser contabilizado como adição ao Imobilizado em operação, e não como despesas. Isso só ocorre se as anteriores forem baixadas quando da troca. Esses estoques também devem ser classificados no Ativo Imobilizado, em subconta à parte. Quando houver troca de peças relevantes, é importante avaliar se houve aumento da vida útil econômica do bem. Estabeleça este controle para as peças relevantes que possam recondicionar o bem a uma nova condição produtiva ou vida útil.
11. EFETUE INVENTÁRIOS PERIÓDICOS DE FORMA INDEPENDENTE É importante que o inventário seja realizado por um profissional ou empresa contratada independente do controle e salvaguarda dos bens. Esse procedimento visa manter a independência para que os “problemas” realmente apareçam para serem solucionados.
12. ELABORE UM MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS As atividades de desenvolvimento e implementação de normas internas contribui para manter uma postura preventiva. Para manter o processo de gerenciamento e controle dos bens do Ativo Imobilizado em patamares adequados, é importante que um manual de normas e procedimentos seja desenvolvido e colocado em prática. Aliado a este manual, também é recomendável a realização de inventários e adoção de práticas de auditoria.

12 dicas importantes para melhorar o controle patrimonial

De uma forma cada vez mais crescente os gestores e empresários estão atentando para as boas práticas adotadas no mercado para o correto gerenciamento e controle de seus ativos fixos. O tema “controle”, na perspectiva das empresas, é bastante difundido no mundo, muitas vezes até com certo apelo excessivo à fraude e cumprimento de obrigações fiscais, o que faz com que os benefícios para o gerenciamento fiquem para o “segundo plano”.
É fato que os controles internos são de interesse comum entre auditores, consultores, empresários e executivos de forma geral. Individualmente todos eles realizam tarefas de forma convergente aos objetivos a que se propõem, mas a verdadeira importância está no respaldo das informações geradas pela estrutura de controles estabelecida, o que além de possibilitar a execução de suas atividades também pode justificar suas decisões.
Os bens do ativo imobilizado, geralmente, representam uma parcela significativa dos ativos de uma empresa, principalmente no caso da indústria. Esses bens têm uma permanência prolongada na companhia e são utilizados na produção ou fornecimento de mercadorias ou serviços, para locação a terceiros, ou para finalidades administrativas. Mesmo sendo de conhecimento de muitos, definamos o que vem a ser Ativo Imobilizado. A Lei nº 6.404176, mediante seu art. 179, item IV, conceitua como contas a serem classificadas no Ativo Imobilizado da seguinte forma: "Os direitos que tenham por objeto bens corpóreos destinados à manutenção das atividades da companhia ou da empresa ou exercidos com essa finalidade, inclusive os decorrentes de operações que transfiram à companhia os benefícios, riscos e controle desses bens." Bens corpóreos significam que possuem corpo físico, tal como uma máquina, um móvel de escritório, um prédio por exemplo. Com as alterações da lei 11.638/07 e 11.941/09, uma nova estrutura do balanço patrimonial passou a ser adotada. Dentre várias novidades estabelecidas por esta nova lei, foi criado o grupo “Intangível”, que passou a figurar como um ativo não circulante.
Cabe salientar que a inclusão do grupo intangível já era uma exigência para as companhias abertas, por força da Deliberação CVM nº 488/05. Os ativos intangíveis têm tratamento estabelecido pelo pronunciamento contábil CPC 04 – Ativo Intangível e CPC 15 – Combinação de Negócios, aprovados pela deliberação CVM nºs 553/08 580/09 respectivamente, e não serão abordados neste artigo. Apesar do tema ter sido difundido há mais de 5 anos, certamente existem muitas empresas que ainda não se adequaram e estão até perdendo direito de recuperar seus impostos, sendo desclassificados de licitações, com dificuldade de obter empréstimos e sendo alvo de atitudes maliciosas internas. O controle contábil do Ativo Imobilizado deve ter contas para cada classe principal de ativo para o registro de seu custo. As depreciações acumuladas devem estar em contas à parte, mas classificadas como redução do ativo. As perdas estimadas por redução do valor recuperável, conforme exigência da lei 11.638/07, devem ser registradas em contas à parte, reduzindo o ativo imobilizado da mesma forma que as depreciações acumuladas. A título de exemplo segue uma estrutura padrão contábil do ativo imobilizado no balanço patrimonial:
<table style="height:622px;" width="416"><tbody><tr><td>
<div>
 
<ul><li>BENS EM OPERAÇÃO <ul><li>Terrenos</li>
<li>Obras preliminares e complementares</li>
<li>Obras civis</li>
<li>Instalações</li>
<li>Máquinas e equipamentos</li>
<li>Equipamentos de TI</li>
<li>Móveis e utensílios</li>
<li>Veículos</li>
<li>Ferramentas</li>
<li>Peças e conjuntos de reposição</li>
<li>Florestamento e Reflorestamento</li>
<li>Benfeitorias em propriedades arrendadas</li>
</ul></li>
<li>DEPRECIAÇÃO, AMORTIZAÇÃO E EXAUSTÃO <ul><li>Depreciação - Obras preliminares e complementares</li>
<li>Depreciação - Obras civis</li>
<li>Depreciação - Instalações</li>
<li>Depreciação - Máquinas e equipamentos</li>
<li>Depreciação - Equipamentos de TI</li>
<li>Depreciação - Móveis e utensílios</li>
<li>Depreciação - Veículos</li>
<li>Depreciação - Ferramentas</li>
<li>Depreciação - Peças e conjuntos de reposição</li>
<li>Exaustão - Florestamento e Reflorestamento</li>
<li>Amortização - Benfeitorias em propriedades arrendadas</li>
</ul></li>
<li>IMOBILIZADO EM ANDAMENTO <ul><li>Construções em andamento</li>
<li>Importações em andamento de imobilizado</li>
<li>Adiantamento a fornecedores de imobilizado</li>
<li>Almoxarifado de materiais em construção</li>
</ul></li>
<li>PERDAS ESTIMADAS POR REDUÇÃO DO VALOR RECUPERÁVEL</li>
</ul></div>
 
</td>
</tr></tbody></table> Um bom controle patrimonial, além de prover informações para a tomada de decisão, também é transparente o suficiente para atender a outros interessados como auditores internos e independentes, bancos, exigências licitatórias, entre outros. Em um processo de auditoria, por exemplo, costuma-se realizar diversas análises e conferências para certificar se o saldo constante no balanço realmente confere com a posição patrimonial da empresa. Como, geralmente, a conta de ativo imobilizado é bem expressiva em termos de valores e importância operacional, um grande esforço é envidado para certificar a coesão do controle patrimonial.*Exemplo de um plano de contas do ativo imobilizado.
 No caso de empresas que são auditadas, para atender às solicitações da auditoria e evitar ressalvas em seu parecer é importante que as informações abaixo estejam claras e suportadas:
<ul><li>Os bens devem estar identificados corretamente e vinculados ao controle contábil do ativo fixo para que seja constatada sua existência física e certificada a documentação hábil.</li>
<li><hr />Todos os bens devem possuir documentação hábil, mesmo que fabricados ou montados internamente para que seja possível conferir se pertencem à empresa.</li>
<li><hr />Os princípios fundamentais da contabilidade devem ser atendidos, portanto deve-se observar a legislação e normas contábeis para o cadastro, manutenção, baixa, transferência, depreciação, etc.</li>
<li><hr />Deve configurar adequadamente os registros de despesas, visto que o imobilizado não deve possuir despesas que não façam parte do custo do bem e/ou não o recondiciona a uma nova vida útil econômica, capacidade produtiva, etc. Deve-se tomar cuidado para não registrar despesas de manutenção periódica ou aquisição de material consumível como parte da estrutura de custos do bem, e também, atentar para não ocorrer o registro dos custos do bem em contas de despesas não capitalizáveis.</li>
<li><hr />Os bens devem ser adequadamente depreciados com base em sua vida útil econômica estimada e atualizados em bases aceitáveis. O trabalho de estimativa de vida útil deve ser realizado por um profissional com conhecimento técnico do bem em relação ao seu uso na empresa. A contabilidade deve atentar para possíveis ajustes fiscais via RTT (Regime Tributário de Transição).</li>
<li><hr />Caso haja a existência de imobilizado penhorado, dado em garantia ou com restrição de uso, deve-se estabelecer um controle à parte ao sistema patrimonial e figurar nas notas explicativas, no caso de empresas que publicam o seu balanço.</li>
<li><hr />O imobilizado deve estar corretamente classificado no balanço patrimonial e as divulgações cabíveis expostas em notas explicativas.<hr /></li>
</ul>Uma série de normas contábeis e requisitos legais devem ser compreendidos e atendidos como a legislação do Imposto de Renda, Lei 11.638/07, CPC 27 – Ativo Imobilizado, Lei 11.941/09, SPED, Legislação do PIS, COFINS e ICMS no que tange aos créditos fiscais, IN-162/98 e 130/99. Para a manutenção dos controles internos correlatos ao Ativo Imobilizado é importante que além da escolha de um sistema informatizado que contemple todas as rotinas operacionais e exigências fiscais, também seja implantado um manual de normas e procedimentos. É comum nos depararmos com sistemas robustos, defasados quanto às adequações requeridas pelo CPC 27, por exemplo, no estabelecimento do valor residual, aplicação de taxas de depreciação na perspectiva fiscal e contábil, composição de bens construídos ou montados internamente e divisão do bem em componentes.
O controle deve ser estruturado de forma individualizada por bem, sejam edificações, máquinas, equipamentos, computadores ou móveis. A comunicação com a área de produção, manutenção ou engenharia, é importante para que o profissional responsável pelo processo de controle patrimonial entenda a estrutura do bem assim como a sua destinação e uso. 
Independente do sistema utilizado, as atividades de registro, manutenção, transferência e baixa de bens devem ser monitoradas. Técnicas de mapeamento e padronização de processos são bem vindas, tais como diagramas, fluxogramas ou outras representações, como a utilização da notação BPMN utilizada por profissionais da área de processos, que possibilita o avanço para a padronização, integração com sistemas legados e monitoramento contínuo.
Outra prática extremamente importante é a realização de inventários periódicos do ativo imobilizado. O processo de inventário auxilia na avaliação de todo o sistema de controle e pode ser facilitado pelo uso de placas patrimoniais com código de barras, coletores de dados e até a tecnologia por rádio frequência, o RFID, para itens críticos que justifiquem o investimento. Faz-se necessária a atenção especial na ocorrência de obras de ampliação das instalações e construções civis em geral. Há empresas que não incluem no gerenciamento do projeto da obra a perspectiva contábil e fiscal dos ativos que estão em construção. Todos os custos da obra são contabilizados em uma conta de imobilizado em andamento e quando são finalizados e disponibilizados ao uso, devem ser transferidos de forma estruturada para a conta de imobilizado corrente. 
Quando os custos não são alocados sistematicamente durante a obra há a necessidade de conciliar todas as notas fiscais e inventariar os bens construídos separando-os por grupos, o que demanda um esforço que às vezes se torna impossível de realizar internamente. Com isso a empresa pode sofrer ressalvas, deixar de aproveitar créditos fiscais, sub ou super-avaliar seus ativos e até ser multado pelo fisco. Finalizando, não tive a intenção de me aprofundar no tema e sim abordar neste artigo os aspectos gerais de controle patrimonial e a importância do mesmo não só do ponto de vista fiscal, mas também gerencial. Em grandes empresas o processo de controle se torna complexo e a falta de manutenção pode ensejar em altos custos para adequação em um curto espaço de tempo. Fica o alerta que isso pode ser evitado! Obrigado pela leitura e se precisar de maiores esclarecimentos sobre o tema entre em contato!

A importância do controle patrimonial em grandes empresas

Tributação da Distribuição de Lucros a partir de 2026: o novo divisor de águas para empresários e contadores

Fundador que pesquisou estratégias nos EUA mostra como empresas de hipercrescimento realmente estruturam seu go-to-market



Giovanni da SCIENT não é apenas mais um empreendedor de sucesso. Como fundador e CRO (Chief Revenue Officer) da BossaBox, ele escalou a empresa para dezenas de milhões em receita em apenas 4 anos, antes de deixar o cargo executivo em 2022 para se dedicar a algo que considera ainda mais transformador. Após ter construído uma área de receita, tendo estudado a teoria de como fazem as empresas americanas, resolveu se dedicar a uma extensa pesquisa sobre estratégias de go-to-market in loco nos Estados Unidos nos últimos anos, Giovanni hoje se concentra na transformação GTM nativa em IA para empresas brasileiras. Sua trajetória única - combinando experiência prática de crescimento acelerado com visão estratégica sobre o futuro do mercado - oferece insights que CEOs não encontram em outros lugares sobre como navegar a intersecção entre estratégia comercial e inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Go-to-market não é o que você pensa: a diferença entre vender e entregar valor</h2>



Pergunta: A maioria dos executivos confunde GTM com "máquina de vendas", growth hacking ou mesmo o ato de levar um produto ao mercado. Qual é a real diferença e por que isso importa para quem está no C-level?



Insight de Giovanni: "Go-to-market une marketing, vendas e pós-vendas para entrega contínua e iterativa de produtos ao mercado. A diferença fundamental é que GTM inclui o pós-vendas e sucesso do cliente, enquanto uma ‘máquina de vendas’ para na conversão do cliente. E ao contrário do growth hacking, que é mais tático, GTM é uma abordagem estratégica e holística que quebra silos organizacionais."



A confusão conceitual não é apenas semântica - ela custa caro. Empresas que tratam GTM como sinônimo de vendas estão deixando dinheiro na mesa ao negligenciar a retenção e expansão de receita. O verdadeiro GTM cria um sistema integrado onde cada touchpoint do cliente alimenta os próximos, gerando um ciclo virtuoso de crescimento sustentável. Para C-levels, isso significa métricas unificadas entre equipes e metodologias compartilhadas que eliminam os silos que destroem valor.





<h2 class="wp-block-heading">2. O gap brasileiro: por que estamos anos atrás dos americanos</h2>



Pergunta: Você pesquisou extensivamente o mercado americano. Qual o tamanho real do gap entre o que deveríamos saber sobre GTM e onde estamos hoje?



Insight de Giovanni: "No Brasil, observamos uma maturidade menor em GTM comparado a empresas americanas de porte similar. Os problemas surgem conforme as empresas crescem: múltiplas metodologias, silos de dados, informações descentralizadas. A solução frequentemente envolve implementação de OKRs com métricas combinadas entre equipes."



O gap não é apenas de conhecimento - é de execução estruturada. Tenho a impressão de que há um fator cultural importante: os americanos parecem criar as empresas com o pressuposto de que ela vai escalar e com base nas melhores práticas. Enquanto aqui no Brasil nós “tentamos dar certo” e quando dá temos que "consertar" depois que os problemas já se instalaram. Isso cria um custo de oportunidade massivo: time-to-market mais lento, e LTV menor. Para CEOs, o grande desafio é que a complexidade só aumenta conforme a empresa cresce. Quem não implementar uma estratégia sólida e baseada em princípios, sempre tenderá a ter um alto custo de oportunidade frente à concorrência.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA + GTM: o surgimento do "engenheiro de go-to-market”</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está transformando o GTM na prática, e que novas competências isso exige das equipes?



Insight de Giovanni: "A integração de IA no GTM foca em aumentar a produtividade das equipes. Quando mais B2B e empresarial é a venda, mais apoio ao vendedor e quanto mais B2C ou quanto menor o ticket-médio, maior é a capacidade de substituição de pessoas. Está surgindo um novo papel: Engenheiro de Go-to-Market, que combina habilidades de RevOps, Desenvolvimento de Negócios (BizDev) e Engenharia de Produto. As aplicações incluem enriquecimento de dados, resposta imediata a leads, transcrição de reuniões, centralização de informações, enriquecimento de dados e especialmente processamento massivo de informações com IA para melhorar a jornada de compra."



A IA não está apenas automatizando tarefas - está criando uma nova categoria profissional. O Engenheiro de GTM representa a convergência entre estratégia comercial e capacidade técnica, alguém que entende tanto de funil de vendas quanto de APIs. Para C-levels, isso significa repensar completamente a estrutura organizacional. A questão não é mais "como usar IA no GTM", mas "como construir uma organização GTM-nativa em IA desde o DNA".



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda debate se deve "usar" IA no go-to-market, gigantes como Salesforce, HubSpot e Microsoft já "são" IA em suas estratégias GTM. Elas não implementaram ferramentas de IA - reconstruíram seus processos comerciais inteiros ao redor da inteligência artificial.



A diferença está na abordagem: usar IA significa adicionar camadas tecnológicas a processos existentes. Ser IA significa redesenhar completamente como você identifica, conquista e retém clientes. Empresas que adotam a segunda abordagem estão vendo resultados 3x superiores em produtividade de vendas e 40% de melhoria em retenção.



O framework que está emergindo combina OKRs estruturados com automação inteligente, criando loops de feedback contínuos entre todas as etapas do customer journey. Não é mais sobre ter um CRM com IA - é sobre ter uma organização que aprende e se adapta em tempo real.



<h2 class="wp-block-heading">O segredo das empresas mais aceleradas</h2>



As empresas de hipercrescimento descobriram algo que a maioria ainda não entendeu: GTM não é um departamento, é uma filosofia organizacional. Elas tratam cada interação com o cliente como um experimento, cada métrica como um sinal de mercado, cada feedback como input para iteração do produto.



Essas empresas implementam três pilares fundamentais que as diferenciam:



Primeiro: Quebra total de silos através de OKRs combinados. Marketing é medido por pipeline qualificado, vendas por retenção pós-venda, CS por expansão de receita. Todos remam na mesma direção.



Segundo: Instrumentação completa do customer journey. Cada touchpoint é medido, cada friction point identificado, cada oportunidade de otimização mapeada. Dados centralizados alimentam decisões em tempo real.



Terceiro: Cultura de experimentação contínua. Hipóteses são testadas rapidamente, aprendizados são compartilhados entre equipes, iterações acontecem em ciclos semanais, não trimestrais.



<h2 class="wp-block-heading">A realidade brasileira vs. o padrão mundial</h2>



Giovanni observa uma diferença crucial: "Empresas brasileiras frequentemente crescem apesar de seus processos GTM, não por causa deles. Quando atingem determinado porte, os problemas estruturais se tornam evidentes: múltiplas metodologias conflitantes, dados espalhados em sistemas diferentes, equipes trabalhando com objetivos desalinhados."



A solução não é cosmética - requer reestruturação fundamental. Empresas que fazem essa transição veem resultados dramáticos: redução de 30-50% no CAC, aumento de 40-60% no LTV, aceleração de 2-3x no time-to-market de novos produtos.



O exemplo mais claro vem da própria experiência de Giovanni na Bossa Box: "Quando implementamos métricas unificadas e quebramos os silos entre marketing, vendas e CS, nossa eficiência operacional aumentou exponencialmente. Não era mais sobre cada área bater suas metas individuais, mas sobre o sistema inteiro otimizar para crescimento sustentável."



<h2 class="wp-block-heading">O futuro já chegou (para quem está prestando atenção)</h2>



A convergência entre IA e GTM está criando vantagens competitivas sustentáveis para empresas que se movem rapidamente. O novo papel de "Engenheiro de Go-to-Market" representa essa evolução: profissionais que combinam visão estratégica com capacidade de implementação técnica.



Esses profissionais estão construindo sistemas que:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificam leads qualificados automaticamente através de sinais comportamentais</li>



<li>Personalizam abordagens de vendas baseadas em padrões históricos de conversão</li>



<li>Predizem churn antes que aconteça e acionam intervenções preventivas</li>



<li>Otimizam pricing dinamicamente baseado em elasticidade de demanda</li>



<li>Automatizam follow-ups personalizados que mantêm prospects engajados</li>
</ul>



Não é ficção científica - é realidade operacional para empresas que investiram na infraestrutura certa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está estruturando o go-to-market como as empresas de hipercrescimento ou seguindo o famoso "jeitinho" que deu certo até aqui?



A resposta determina se você será uma das empresas que define o futuro do seu mercado ou uma das que luta para não ficar irrelevante.

O que realmente é go-to-market nas empresas mais aceleradas do mundo

Historiador fala sobre como minimizar impactos negativos das novas tecnologias no HSM+



O mundo vive uma grande crise de confiança, de acordo com Yuval Noah Harari, autor de best-sellers, que esteve presente nesta quinta-feira, dia 06, no HSM+, evento que reuniu mais de 4 mil executivos em São Paulo.&nbsp;



Segundo ele, as pessoas estão transferindo a confiança que tinham em bancos, governos e imprensa para os algoritmos, o que representa um grande perigo, visto que estes são ensinados a despertar medo, raiva e indignação porque são sentimentos que geram engajamento – o que faz com que as pessoas passem cada vez mais tempo conectadas.



Além de roubar nosso tempo, a IA tem criado uma “coleção de fortalezas”, onde “cada nação cria muros culturais, militares e até físicos”, fazendo com que cada uma lute para expandir seu território em detrimento dos vizinhos. “Historicamente, os impérios lutam entre si pela soberania. Mas, guerras eram tabu desde 1945, e agora voltaram a acontecer. O colapso da civilização abre espaço para o domínio da IA”, afirma.





Soma-se a isso o fato de que estamos diante de problemas globais que dependem de soluções conjuntas, e não individuais, como é o caso das mudanças climáticas. “Políticos estão usando isso a seu favor, promovendo verdadeiros reality shows não geridos por humanos”.&nbsp;



Contudo, mais do que emitir alertas, o escritor apresentou propostas. O primeiro passo, segundo ele, é recuperarmos a confiança e, isso deve começar pelos líderes com seus colaboradores, clientes e fornecedores. “Negócios baseados em pressão, mentiras e medo foram efetivos no passado, mas já não são mais. O impacto acontece onde o dinheiro circula. É preciso ganhá-lo de forma honesta”.



Para Harari, apostar no livre mercado é a solução, ajudando a sociedade a superar o déficit de confiança. “Acordos e normas não devem ser quebrados. A justiça e a verdade não podem ser vendidas ou compradas. Se só pensarmos em quantidade de dinheiro, seremos ricos entre ladrões”.



Ironicamente, de acordo com o escritor, os bilionários estão com medo do apocalipse, da terceira guerra mundial, das mudanças climáticas e da própria IA. “Eles estão construindo bunkers para se proteger. Mas, e nós? Nós precisamos construir bunkers nas nossas próprias mentes, contra o ódio e a desconfiança”.



Ter uma atitude positiva e de caridade é o melhor caminho, mas obviamente, deixando a ingenuidade de lado. “Há pessoas não confiáveis, mas o que nos diferencia dos chimpanzés é que temos capacidade de cooperar, confiando, inclusive, em estranhos. Foi por isso que progredimos”.&nbsp;



Resgatar os sentimentos humanos é o que vai nos garantir um futuro melhor. “As profissões devem combinar corpo, mente e coração porque a IA sempre será melhor do que nós no que tange a análise de dados. Os algoritmos não precisam de tempo de descanso e, erroneamente, estamos querendo imitá-los. Se não tivermos tempo, seremos pobres, independentemente da quantidade de dinheiro que tivermos. Tempo é a verdadeira moeda da vida”.&nbsp;



Por Alexandre Pierro e Marília Cardoso.&nbsp;

4 Dicas para resolver conflitos entre sócios

Willians Adail

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