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Às vezes, a teoria não é suficiente para um empreendedor. Corra atrás de seus desafios com esses 15 eBooks práticos e gratuitos! Sempre encontraremos desafios para os quais nossos cursos não nos prepararam, por isso a capacitação constante é tão essencial para o empreendedor. E não leve a mal, um diploma de MBA é altamente valioso, tanto pelo conteúdo quanto pelo networking! Mas são várias as formas de estudar, e enquanto seu tempo e dinheiro estão totalmente investidos em seu negócio, você pode complementar a prática com esses 15 eBooks gratuitos! Sobre temas que vão de planejamento estratégico a como inspirar seus colaboradores, confira os aprendizados de empreendedores que crescem constantemente e as dicas dos maiores especialistas do Brasil.
<a href="http://info.endeavor.org.br/ebook-como-crescer-rapido" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. Como Crescer Rápido: 5 Dicas para Escalar seu Negócio em um País Difícil</a>
Mercados emergentes nem sempre são os mais propícios para um negócio crescer, mas os empreendedores neste eBook mostram que, com sonho grande e muito suor, a prosperidade vai do México à Turquia, dando um pulo no Brasil.
<a href="http://info.endeavor.org.br/ebook-construir-executar-planejamento-estrategico" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. Como Construir e Executar seu Planejamento Estratégico</a>
Planejar é estruturar o caminho entre o desejo e a ação. Neste eBook, você confere mais sobre como direcionar recursos, dar velocidade e consistência às atividades do dia-a-dia e se permitir inovar, por meio da execução de um bom Planejamento Estratégico.
<a href="http://info.endeavor.org.br/ebook-lideranca-inspiradora" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. Liderança Inspiradora: Como Inovar na Gestão de Pessoas</a>
Para se tornar um bom ambiente de trabalho, um negócio não precisa se ater a altos salários e benefícios, mas pensar no que é mais intangível: compartilhar sonhos, valores, cultivar relacionamentos e ter uma liderança inspiradora.
<a href="http://info.endeavor.org.br/ebook-criando-equipes-altamente-produtivas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">4. Criando Equipes Altamente Produtivas</a>
Uma equipe de sucesso precisa de mais do que ser formada por pessoas competentes. A maneira que os colaboradores são agrupados, como se relacionam, onde dedicam sua atenção e como são geridos e liderados são alguns dos fatores que contribuem para a produtividade de um time.
<a href="http://info.endeavor.org.br/ebook-remuneracao-variavel" target="_blank" rel="noreferrer noopener">5. Remuneração Variável: Como Recompensar seu Time pelo Resultado</a>
Como reconhecer o esforço extra e manter seus colaboradores motivados? Para exceder expectativas e impulsionar resultados, a Remuneração Variável cumpre um papel essencial para o crescimento de uma empresa.
<a href="http://info.endeavor.org.br/funil-vendas-pratica" target="_blank" rel="noreferrer noopener">6. Funil de Vendas na Prática: Um Guia para Melhorar os Resultados do seu Negócio</a>
Hoje em dia, os clientes têm total acesso à informação e muitas vezes já conhecem o seu produto e o da concorrência tão bem quanto você. Veja como preparar e adaptar seus processos e estratégias de vendas até o sucesso.
<a href="http://info.endeavor.org.br/ebook-conselhos-empreendedor-alto-impacto" target="_blank" rel="noreferrer noopener">7. 5 Conselhos Para Se Tornar Um Empreendedor de Alto Impacto</a>
Afinal, que atitudes diferenciam um empreendedor de alto crescimento? Para responder essa pergunta, a Endeavor realizou uma pesquisa com 55 empreendedores em 11 países diferentes e reuniu as conclusões em algumas dicas para você crescer e se destacar como empreendedor!
<a href="http://info.endeavor.org.br/ebook-como-construir-identidade-da-sua-empresa" target="_blank" rel="noreferrer noopener">8. Como Construir a Identidade da Sua Empresa</a>
Quem somos? Por que estamos aqui? O que queremos realizar? Pode parecer o início de uma crise existencial, mas são só algumas das perguntas que você vai conhecer neste eBook para começar a construir a identidade de sua empresa.
<a href="http://info.endeavor.org.br/ebook-financie-seu-sonho-acesso-capital" target="_blank" rel="noreferrer noopener">9. Financie Seu Sonho – Guia Endeavor de Acesso a Capital</a>
Para alcançar um crescimento acelerado, muitas vezes o empreendedor se encontra no dilema da falta de recursos. Saiba mais sobre como lidar com este desafio, como conduzir um processo para captação de recursos e quem procurar quando chegar esse momento.
<a href="http://info.endeavor.org.br/recrutar-e-um-talento?&amp;__hssc=119036758.34.1400769674297&amp;__hstc=119036758.450a510aeef76084c6ee308ca51dae4d.1379537374042.1400694025867.1400769674297.236&amp;hsCtaTracking=e0172" target="_blank" rel="noreferrer noopener">10. Recrutar é Um Talento</a>
Atrair e selecionar profissionais das novas gerações é agora um novo aprendizado. Saiba como conquistar esses profissionais e passe a enxergar o processo de seleção da sua empresa com um foco mais estratégico.
<a href="http://info.endeavor.org.br/ebook-5-passos-para-construir-uma-grande-equipe?&amp;__hssc=119036758.18.1392670476346&amp;__hstc=119036758.450a510aeef76084c6ee308ca51dae4d.1379537374042.1392663280392.13926704763" target="_blank" rel="noreferrer noopener">11. 5 Passos Para Construir Uma Grande Equipe</a>
As pessoas são os elementos mais importantes para o sucesso de uma organização. Além disso, elas não podem ser copiadas. Descubra como construir um bom ambiente e liderar a melhor equipe para o seu negócio ser mais competitivo.
<a href="http://materiais.resultadosdigitais.com.br/marketing-digital-para-empreendedores" target="_blank" rel="noreferrer noopener">12. Marketing Digital Para Empreendedores</a>
Como as empresas podem utilizar a produção de conteúdo próprio para atrair visitantes e gerar oportunidades de venda? Entenda conceitos e aplicações de ferramentas como email marketing, mídias sociais, compra de anúncios e SEO.
<a href="http://info.endeavor.org.br/ebook-a-magia-das-metricas-no-marketing" target="_blank" rel="noreferrer noopener">13. A Magia das Métricas no Marketing</a>
Todo empreendedor de sucesso sabe que uma grande ideia ou projeto escondido debaixo do tapete jamais vai ter a chance de voar. Conheça melhor os números por trás do alcance e retenção de seu cliente e saibacomo mensurar os resultados de seus projetos de marketing.
<a href="http://info.endeavor.org.br/ebook-guia-ey-como-crescer?&amp;__hssc=&amp;__hstc=119036758.450a510aeef76084c6ee308ca51dae4d.1379537374042.1401212941765.1401224975799.246&amp;hsCtaTracking=8822f23d-a5d1-43f2-ab16-bf5ff1e1f8c9%7C1b5f4746-8477-4da8-b218-984cf53e62f3" target="_blank" rel="noreferrer noopener">14. Como Crescer</a>
Produzido em parceria com a EY, este eBook contém os principais passos para estruturar sua empresa para o crescimento, descobrir se é a hora certa de crescer, captar recursos, estabelecer as metas de crescimento, e refletir para onde, como, quanto e quando a empresa deve caminhar.
<a href="http://info.endeavor.org.br/negocios-legais-crescem-mais-rapido" target="_blank" rel="noreferrer noopener">15. Negócios Legais Crescem Mais Rápido</a>
Da escolha do regime de apuração até a emissão de notas fiscais e folhas de pagamento, supere alguns de seus desafios jurídicos e conheça as dicas para crescer seguindo um bom planejamento tributário.
Conteúdo originalmente postado em <a href="https://endeavor.org.br/15-ebooks-que-valem-por-um-mba/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Endeavor</a> e gentilmente cedido ao Administradores.com

15 eBooks que valem por um MBA

Temas vão de planejamento estratégico a como inspirar seus colaboradores

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Criado por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, o conceito de Blitzscaling tem explicado o crescimento exponencial de empresas como Amazon, LinkedIn e Waze. E pode te ajudar a priorizar os problemas que precisa resolver na sua companhia para também crescer.
Parece um passado distante lembrar que, para chamar um táxi, você precisaria acenar no meio da rua. Hoje, a realidade é completamente diferente: o passageiro chama pelo aplicativo, o caminho é feito pelo Waze, e os serviços se diversificaram do Uber ao 99.
A INDÚSTRIA DE TRANSPORTE URBANO, QUE PERMANECEU INTACTA POR DÉCADAS, TRANSFORMOU-SE POR COMPLETO EM MENOS DE TRÊS ANOS.
Esse é um exemplo próximo de como o mercado está correndo em uma nova velocidade. Um conceito ajuda a explicar a trajetória de negócios que conseguem acelerar seu crescimento e “passar de fase” rapidamente. É o Blitzscaling.
Segundo Reid Hoffman, fundador do LinkedIn e membro do conselho da Endeavor Global, blitzscaling é a ciência e arte de construir em alta velocidade empresas que servem a um mercado global. Isso é empreendedorismo de alto impacto. São empresas que criam massivamente novos empregos e as indústrias do futuro.
A partir desse modelo, é possível entender as cinco fases de escala de uma empresa, conhecidas como Família, Tribo, Vila, Cidade e Nação. Em cada estágio, o modo como você enxerga as áreas e funções, do capital à gestão de pessoas, muda significativamente. Um negócio de três fundadores é diferente de um com 15 pessoas no time, que é completamente distinto de uma empresa com 100 pessoas.
<img src="/_assets/files/2017/11/BlitzCaling-01.png" alt="" width="640" />
Não existe nada mais perigoso para uma empresa que cresce em alta velocidade do que gastar energia com o problema errado. Quando você cresce vertiginosamente, tem muita coisa fora do lugar, mas você não pode consertá-las de uma vez. A ameaça de fechar as portas faz você repensar quais são as verdadeiras prioridades. Por isso, esse modelo o ajuda a entender no que focar, de acordo com seu estágio. Não existe uma regra que funciona para todas as empresas, mas olhar para os desafios mais críticos vai ajudá-lo a tomar melhores decisões no tempo certo, o que tem sido o fator crítico de sucesso para as companhias.
Família: os alicerces de um pequeno (grande) negócio
Foque em:
- Desenvolvimento de proroduto - Identificação do seu Product Market Fit (como explica o mentor Edson Rigonatti, a “situação na qual um produto demonstre claramente a sua proposta de valor, por meio de seu uso contínuo por um grupo de clientes, enquanto a empresa descobre um canal de distribuição –marketing e vendas– e um modelo de negócio –preço e custo– sustentável”). - Definição do papel dos fundadores - Contratação dos primeiros funcionários
Seus principais desafios:
- Identificar uma oportunidade não óbvia no mercado, na qual você tenha uma vantagem competitiva original. - Construir um produto que responda a uma necessidade única em um mercado inexplorado (product/market fit).
Faça coisas que não são escaláveis.
Nenhum negócio começa escalável. A história dos fundadores do Airbnb é um bom exemplo disso. Brian Chesky e Joe Gebbia saíram da Califórnia direto para Nova York e começaram a bater na porta dos seus anfitriões para entender que problemas eles tinham com a plataforma. Uma das coisas que descobriram é que a maioria das fotos dos quartos era amadora e borrada, dando uma má impressão para os visitantes. Então, decidiram alugar uma câmera profissional e foram de porta em porta tirar novas fotos dos apartamentos. Uma tarefa que não é nada escalável. Com o crescimento da plataforma, eles passaram a contratar fotógrafos e até hoje oferecem o serviço, que já conta com mais de 40 milhões de convidados em 3.400 cidades pelo mundo.
Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?
Extraímos os principais aprendizados do curso Blitzscaling compartilhados pelos professores e participantes especiais de cada aula. Se você deseja assistir todas as aulas completas, acesse a playlist do YouTube.
Reid Hoffman, fundador do LinkedIn
“Nós tivemos uma única ideia — se pudéssemos construir uma rede social profissional, ela teria milhares de possibilidades de uso. Todos os que contratamos eram pessoas com as quais já tínhamos trabalhado antes. Cada minuto do nosso dia era focado no que seria valioso para o usuário. Nós lançamos o LinkedIn em maio de 2003, e imediatamente começamos a aprender o que significava product/market fit. Nós tínhamos uma teoria. Era óbvio para nós que os recrutadores de RH iam amar o LinkedIn. Mas o que descobrimos era diferente. Nós tivemos que criar uma massa crítica de pessoas para que gerasse esse interesse: cerca de 500 mil usuários.”
“Alguns incêndios vão surgir e você vai ter que ir para casa sabendo que eles existem. Tenha consciência de quais problemas ignorar no começo, e crie um pequeno time de generalistas, porque todos vocês vão precisa mudar o que estão fazendo de um dia para o outro.”
Sam Altman, presidente da aceleradora Y Combinator
“Você pode ignorar todo mundo, exceto seus usuários. Se eles dizem que seu produto não presta, e você não consegue encontrar um outro grupo de usuários que discordam, então você tem um grande problema.”
Ann Miura-Ko, professora de empreendedorismo em Stanford
“Qual é a única vantagem que você está construindo hoje? Qual é o seu product market fit? Nesse estágio inicial, eu focaria em responder a essas duas perguntas, e em desenvolver o time. Você não precisa pensar em títulos e planos de carreira nesse momento. Você precisa estar ciente da dívida técnica que está criando, mas não precisa consertá-la ainda. A coisa mais importante é a velocidade com a qual você está tomando decisões.”
Tribo: preparando as bases para escalar e crescer
Foque em:
- Desenvolvimento do produto - Financiar o crescimento
Seus principais desafios:
- Foco na execução - Ajustar o product market fit com os aprendizados que tiver - Mover-se rápido para ganhar dos competidores - Aumentar o time, incluindo novas funções operacionais para que a equipe de produto consiga focar no desenvolvimento.
Ganhe o mercado e prepare-se para escalar
Hoffman conta que, com três meses de lançamento do LinkedIn, já existiam três competidores de alto nível e com capital para crescer. Mas nenhum deles conseguiu escalar. O grande erro foi eles terem acelerado o desenvolvimento de configurações mais avançadas da plataforma ou de monetização, por exemplo, sem garantir a participação de mercado necessária para que fossem bem sucedidos. O grande problema é esse: quando você escolhe seu mercado, mas seus consumidores escolhem seu concorrente.
Nesse estágio, foque em crescimento, usando algumas técnicas de crescimento:
Por Valor:
- Viralidade - Boca a Boca - Frequência de Uso versus Desistências
Por Audiência:
- Publicidade / SEO e SEM - Mídias Sociais - Parcerias
Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?
Allen Blue , cofundador do LinkedIn
“O estágio de tribo é marcado por um time maior e o crescimento da sua participação de mercado. Provavelmente, você já deveria investir em um escritório, e começar a trabalhar com marketing e assessoria de imprensa. Pode ser um bom momento para pensar também em financiamento, seja por investimento de Venture Capital ou receita. Para lidar com a concorrência, pense em uma abordagem assimétrica. Você não está andando em linhas retas, você está usando táticas de guerrilha.” Mariam Naficy, fundadora da Minted
“Nós sofremos no começo em áreas que não éramos fortes, como finanças e RH, e passamos a contratar especialistas de cada área. Porém, quando nos perguntam qual é o nosso segredo, sempre digo que é desenvolver as pessoas de dentro. A maior parte dos profissionais em cargos executivos hoje, cresceu na Minted.”
Conteúdo publicado <a href="https://endeavor.org.br/blitzscaling-estrategia-das-empresas-que-crescem-em-alta-velocidade/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">originalmente na página da Endeavor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Blitzscaling: o modelo das empresas que mais crescem no mundo

Empresas inovadoras se beneficiam de um ciclo de feedback positivo: elas têm um propósito bem definido que atrai profissionais criativos, e a sua cultura “única” faz toda a equipe se apaixonar, aumentando a capacidade de inovar em cada um. O impacto social do trabalho, a adrenalina de resolver problemas desafiadores, o senso de autonomia, o entusiasmo em colaborar e o desenvolvimento de habilidades são ingredientes fundamentais para uma cultura que promove a inovação disruptiva.
Receitas, lucros e pipelines de vendas são essenciais para a existência de uma empresa, mas quando você olha para a cultura organizacional das empresas mais inovadoras do mundo, esses raramente estão entre os principais objetivos. As empresas com alto grau de inovação muitas vezes têm ambições mais nobres e um propósito maior que energiza e unifica a equipe. Elas olham para além da simples geração de lucros, objetivando criar valor para todos os seus stakeholders.
Diferentes estratégias para motivar a equipe — o que o autor Daniel Pink chama de “Management 2.0″ — são ultrapassadas e simplistas, guiando-se pela lógica do que os americanos definem como “stick and carrot approach” (“sistema da cenoura e do porrete”). Esse sistema de recompensas e punições se refere a uma metáfora bastante usada no mundo corporativo. No século XIX, para fazer um “burro” andar, as pessoas conduziam o animal na base de prêmios ou da força: segurar uma cenoura à frente dele, estimulando-o a ganhar um “prêmio” se fizesse o que o condutor pedisse ou batendo com um chicote, punindo o animal se não obedecesse. Assim, as empresas dão bônus, comissões ou qualquer vantagem material para uma boa performance (as cenouras) e podem demitir, rebaixar ou punir as pessoas por conta de erros (os porretes).
Mas como o trabalho moderno ficou mais complexo, esse método têm se tornado tão obsoletos quanto o aparelho de fax. Para profissionais criativos, o dinheiro é raramente a principal motivação, e eles frequentemente desprezam a figura de autoridade, em vez de se encolher com medo de uma punição. A inovação requer que as pessoas busquem lá no fundo de si mesmas, incentivadas por um interesse que é intrínseco ao trabalho. “A inovação requer um esforço do próprio colaborador”, afirma Tammy Erickson, Executive Fellow em Comportamento Organizacional na London Business School.
“VOCÊ NÃO PODE ME FORÇAR A INOVAR. VOCÊ NÃO PODE DIZER: ‘EU EXIJO QUE VOCÊ INOVE’. SE EU FIZER ISSO, IREI BUSCAR LÁ DENTRO DE MIM”.
Para atrair pessoas inovadoras e inspirá-las a buscar a motivação dentro de si, as empresas precisam entender os diferentes caminhos que motivam as pessoas, e precisam dar a elas um senso de propósito autêntico e global que mantém a equipe comprometida, apaixonada e com energia. Não existe uma abordagem única, conta Tammy. “Aceitamos que, no marketing de consumo, todo mundo quer algo um pouco diferente, mas caímos nessa ridícula ideia de que os colaboradores são motivados pela mesma coisa. Não é o que acontece quando somos clientes, e nem como funcionários”.
Como as pessoas podem reconhecer um propósito por trás do seu trabalho? Tammy acredita que há cinco tipos de profissionais. Para o primeiro tipo, o trabalho nunca será uma prioridade. Eles podem ser bons funcionários — muitas vezes responsáveis e trabalhadores –, mas o seu foco está em outro lugar; estão pensando na família, muitas vezes; ou até em hobbies e outros passatempos mais “criativos”. Muitas vezes, são ótimos para cargos do tipo “plug-in, plug-out” (liga/desliga), especialmente os administrativos ou aqueles relativos a back-office. Eles geralmente trabalham duro porque o seu trabalho traz segurança para sua vida pessoal, sua principal fonte de significado. Mas eles raramente são as pessoas criativas de que os “disruptores” mais precisam.
“Tem outra categoria de pessoas que são muito preocupadas com a causa social do seu trabalho”, explica Tammy. “Estou fazendo algo que está mudando o mundo, algo que tenha significado, estou construindo algo que vai ficar na história?” Programadores, tecnólogos, arquitetos e engenheiros são alguns exemplos desse tipo.
O terceiro grupo é motivado por um senso de estabilidade e progresso, e isso vem à tona quando as empresas lhe oferecem um plano bem definido para se desenvolver e crescer profissionalmente com o passar do tempo. O quarto tipo tem um forte espírito de equipe, motivando-se pela colaboração dos outros, e o quinto é o grupo dos “tomadores de risco”. “Eles querem ver que estão desafiando limites. Eles reconhecem que a sua queda pode ser grande, mas eles são atraídos pela ideia de que a vitória é enorme”, ela conta.
Não é uma surpresa dizer que os tipos “engajado para mudar o mundo” e o “tomador de risco” são essenciais para os disruptores. São as figuras que desafiam as regras, provocam a disrupção internamente na empresa e, geralmente, “causam barulho”, como diz Seth Godin, o autor de livros best-sellers sobre negócios e empreendedorismo.
Você sabe reconhecer cada tipo logo que vê. Edward Twiddy, chief innovation officer do Atom Bank, um banco digital no Reino Unido, diz que existe um determinado tipo de personalidade que consegue promover a inovação. “Podemos descobri-los imediatamente quando eles surgem”, ele afirma. “São aqueles que estão loucos para quebrar as regras e veem novos jeitos de fazer melhor”.
Edward diz que uma de suas melhores contratações foi uma jovem que antes trabalhava para um pequeno serviço de táxi focado no deslocamento de passageiros até pubs e casas noturnas. Ela reformulou o negócio, criando um programa de treinamento para motoristas, limpando os carros e registrando-os como veículos corporativos, e por fim, expandindo a frota de 7 para 150 táxis. Quando ela deixou essa empresa em busca de um emprego na área financeira, Edward a contratou como líder da equipe de atendimento ao cliente, apesar de ela quase não ter experiência no setor bancário. “É o tipo de talento que você deseja ter no seu time”.
Propósito na frente do lucro
Os cínicos podem rir só de ouvir falar em “propósito” e “significado” no mundo dos negócios. As pessoas trabalham por causa de um salário, eles vão dizer, e para pagá-las, as empresas buscam o lucro. Se o trabalho tem um significado, isso passa a ser algo secundário.
O contrário pode ser verdade. Em algumas das empresas ou grupos mais bem sucedidos e disruptivos do mundo, o propósito vem bem antes do lucro. De acordo com Daniel Pink, em seu livro best-seller, Drive, a Wikipedia, o WordPress e o Firefox foram desenvolvidos por voluntários, sem qualquer tipo de remuneração ou por meio de modelos de código aberto, em que muitos dos principais contribuidores não receberam nada por isso, nem mesmo reconhecimento.
Eles estavam interessados na natureza do problema, no processo de colaboração, ou na visão utópica que a tecnologia tem (isso com certeza é verdade para pais da internet, como Tim Burners Lee). Em resumo, todos esses objetivos que Tammy e os demais falaram são elementos motivadores intrínsecos. E os seus resultados estão longe de ser algo trivial: a Wikipedia é atualmente a enciclopédia que as pessoas mais usam no mundo, o WordPress é usado por um quarto dos sites da internet, e o Apache, o servidor web mais usado no mundo, é desenvolvido e mantido por uma comunidade aberta de desenvolvedores.
Meritocracia e Transparência
Embora o framework dos cinco tipos de pessoas seja um conhecimento útil, é verdade também que o fato de as pessoas possuírem certas necessidades em comum é fundamental para uma cultura organizacional saudável que extrai o melhor de cada pessoa. Uma dessas necessidades é a autonomia.
HIERARQUIAS RÍGIDAS NÃO TÊM O MESMO ENCANTO, POR ISSO AS EMPRESAS INOVADORAS CONSTROEM UMA ESTRUTURA MAIS ABERTA E MERITOCRÁTICA.
Quando Darren Childs assumiu o cargo de CEO da UKTV em 2010, um dos seus principais objetivos era construir uma cultura corporativa que gerasse um fluxo de boas ideias regularmente. Isso significava mudar radicalmente a estrutura organizacional e o dia a dia da operação da empresa. Darren acabou com uma estrutura que era mais tradicional, hierárquica e controladora, o que, em suas palavras, “tem mais a ver com a revolução industrial do que a ‘revolução digital’”, defendendo um ambiente mais aberto e colaborativo em que todos trabalham para discutir e trazer ideias.
“O novo ambiente permite colaboração e ideias que vêm de qualquer lugar”, diz Darren. “Um dos caminhos para promovermos a disrupção do mercado é cada vez mais ter grandes ideias criativas”.
A transformação da cultura corporativa valeu a pena. Durante a sua gestão, a UKTV lançou novos canais, produtos de programação não-linear e de vídeo on-demand, criou uma série de programas de sucesso e fez parcerias, como as operadoras de TV paga europeias BT e Sky do Reino Unido (não é a mesma do Brasil). Audiência, faturamento e lucro dispararam, provando que 2015 foi o ano mais bem sucedido nos 23 anos de história da UKTV. “A nossa cultura é o maior colaborador do nosso sucesso financeiro”, diz Dareen. “Focar na cultura organizacional é uma das coisas mais importantes que um líder pode fazer para mudar performance e resultados”.
É também um dos maiores desafios de inovação que os líderes empresariais enfrentam atualmente. As culturas corporativas muito enraizadas prejudicam os esforços de inovação e tentam “agradar” quando estão diante de uma disrupção. Os líderes de negócio estão tentando diversas estratégias para reinventar sua cultura e melhorar o processo de inovação. Empresas como Cisco, Coca-Cola e GE lançaram programas de “startups internas”, em que equipes trabalham em uma “bolha empreendedora” para estimular a criatividade. Outras, incluindo a Booz Allen e a UKTV, lançaram concursos no estilo do programa Shark Tank, em que funcionários fazem um pitch de ideias para melhorar o negócio e a melhor delas recebe apoio e financiamento.
“Grandes ideias podem vir de qualquer lugar”, diz Dareen, que observa que mais de 70% dos seus colaboradores inscreveram suas ideias no programa trimestral da empresa, o “Innovation Pot”, um fundo que já financiou diversos projetos de sucesso.
Um exemplo que vale a pena destacar é uma campanha para mídias sociais para estreia do programa Most Haunted, em 2015, um reality show sobre caçadores de fantasma. Um colaborador sugeriu que eles fizessem um live dos bastidores do programa no canal do YouTube da emissora, ao longo da atração ao vivo. Essa segunda janela atraiu cerca de um milhão de visualizações e gerou 14 milhões de tuítes, de acordo com Darren, fazendo com que fosse uma das maiores iniciativas em redes sociais que a empresa já realizou. É uma confirmação, ele diz, de que uma grande inovação não está restrita aos cargos C-level. “Todos na UKTV sabem que podem contribuir com ideias e que eles serão recompensados por suas contribuições. Isso os habilita a pensar diferente em prol da empresa e propicia um novo aprendizado para todos nós”.
O reconhecimento é um segundo atributo de uma cultura organizacional que pode impulsionar os disruptores. À medida que as empresas aumentem e o trabalho passe a ficar naturalmente mais complexo, as pessoas podem começar a sentir que estão perdidas dentro de uma máquina — correndo o risco de estar perto de uma cultura do tipo “clock-in, clock-out” (batendo ponto), algo de que os disruptores e inovadores fogem. Ajudar os indivíduos a ver o impacto direto do seu trabalho é vital para uma cultura de inovação. As empresas devem encontrar constantemente maneiras de dar reconhecimento às pessoas pelo trabalho que elas fazem, diz Darren.
“A MAIOR LIÇÃO QUE APRENDEMOS COM A CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA INOVADORA É QUE VOCÊ NÃO DEVE FAZER PROJETOS TÃO GRANDES A PONTO DE PERDER A CONTRIBUIÇÃO DE CADA INDIVÍDUO”, DIZ EDWARD.
Ao contrário: quebre cada projeto em partes menores, possibilitando que as pessoas tenham uma “atitude de dono” em relação ao seu trabalho, deixando elas experimentarem diversas ideias rapidamente. Ele acredita que isso ajudou a cultura de inovação da empresa desde a plataforma lúdica desenvolvida por suas equipes até as ferramentas de identificação biométrica – em vez dos aplicativos de banco tradicionais.
Principais descobertas
Inovação e propósito andam de mãos dadas. Para atrair e reter pessoas inovadoras, as empresas precisam de um senso de propósito global e autêntico que mantém a equipe com energia, comprometida e apaixonada pelo que faz.
É provável que surjam novas ideias ao dar voz aos colaboradores por meio de concursos.
Um desafio da empresa moderna é que sua equipe, e suas ideias, podem se “perder”. Ajudar cada um a ver o impacto direto de seu trabalho, seja em termos de produtos ou serviços, é vital para uma cultura de inovação.
Conteúdo <a href="https://endeavor.org.br/como-inspirar-sua-equipe-inovacao/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">publicado originalmente na página da Endeavor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Como inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?

No que Jorge Paulo Lemann gostaria de empreender se estivesse começando hoje? Como ele decide seus investimentos? O que ele enxerga como força ou como fraqueza no Brasil? Neste ano, empreendedores brasileiros apoiados pela Endeavor tiveram a oportunidade de fazer essas perguntas para um de seus colegas mais notórios.
Aqui, nós selecionamos algumas dessas respostas.
1) De um tempo pra cá, você tem investido em setores de tecnologia: foi fazer um curso na Singularity e, recentemente, se tornou investidor do Snapchat. Como você tem convivido com modelos de cultura e gestão tão diferentes?
“Se eu fosse jovem, iria pra Califórnia e depois voltaria pro Brasil pra inovar na área de tecnologia, como fiz algumas décadas atrás com o setor financeiro, que estava começando no Brasil 50 anos atrás. Eu adoraria ser um empreendedor de tecnologia, mas não tive tempo de morar em Israel ou na Califórnia. Acabei indo para setores mais antiquados, principalmente de consumo.
Usando como base a Brahma, expandimos dentro desse ramo no exterior. Mas por ser um negócio antiquado, já foi disruptado pelas craft beers [cervejas artesanais]. Isso nos deixou espertos, acabamos comprando algumas companhias deste ramo e hoje nós somos craft beers em outros países.
“Adoraria ser um empreendedor de tecnologia”

2) Se você fosse empreender do zero, com US$ 1 milhão na conta, quais seriam os primeiros passos que você tomaria para criar o negócio? Quais seriam as primeiras decisões?
“Se eu estivesse começando hoje, iria fazer algo tecnológico, para dar um salto grande. Você tem que escolher um negócio que dê para escalar.
3) Como funciona o processo de decisão da aquisição de novas empresas?
“Na Ambev, por ser uma companhia muito grande, com Conselho Administrativo, até hoje a decisão era sempre fazer mais do que já tem sido feito. Por isso o caminho da aquisição foi natural.
Nós sempre acreditamos em fazer negócios parecidos e similares, e não ficar testando muita coisa.
No caso da 3G que é separado da Ambev, Heinz, Burger King, Kraft: tudo é comida. Nesse setor, tem muita coisa dando sopa. É questão de escolher o que se encaixa melhor, parece mais promissor e tem o melhor preço.
Tem muitas possibilidades, mas acabamos de sair de uma fusão da Kraft com a Heinz. Nós só fazemos uma coisa de cada vez, não somos um fundo típico de Private Equity que investe em várias coisas, para diversificar. Em primeiro lugar, metade do dinheiro das aquisições é dinheiro nosso, de casa. A outra metade é de gente que já investe conosco, sócios de longa data. Não existe dinheiro institucional, por exemplo, ou de fundo de pensão. O lado bom é que não temos que dar muitas explicações, podemos fazer o que quisermos quando a oportunidade aparecer. Nós só fazemos quando temos a equipe certa que pode ir para lá tocar.”
4) Se você fosse fazer uma análise SWOT do Brasil — deixando de lado as forças e fraquezas que já vemos todo dia — que oportunidades e forças ainda encontramos por aqui?
“A grande oportunidade é no ramo de consumo, somos 200 milhões de pessoas que estão sempre consumindo alguma coisa. A outra oportunidade é que as coisas aqui não são bem tocadas, então quase tudo que você olha, encontra a chance de tocar um pouco melhor. Além disso, alguns negócios são muito antiquados, sem tecnologia. Quando você olha lá para fora, vê as tecnologias que poderia aplicar aqui.
Outra desvantagem é que não existe dinheiro barato. Aquela possibilidade de fazer negócio com base em empréstimo ou crédito que existe muito lá fora, não existe aqui. Os juros no Brasil são os mais altos do mundo e não tem dinheiro disponível. Se os juros fossem mais baratos, esse país dava uma guinada colossal.”
5) Na sua visão, qual é a real percepção do investidor lá de fora em relação ao Brasil?
“Existe dinheiro lá fora sobrando em todo lugar. O investidor está desesperado porque o mercado de ações está relativamente alto e ele está em busca de coisas novas e diferentes. Aí está uma baita oportunidade.
Eu sou investidor, por exemplo, de uma escola no Rio de Janeiro chamada Eleva, que tem crescido bem. Nos últimos anos, já são mais de 50 escolas e 35 mil alunos. E o que me deixa surpreso é a quantidade de pessoas que aparece com interesse em um negócio de educação. Tendo uma história boa e um track record [reputação] legal, dá para captar.”
6) Os mentores sempre me dizem que eu preciso de um gestor e de um presidente porque eu tenho o espírito mais inventor e empreendedor. Mas, já estou no terceiro CEO, eles são cada vez melhores, mas não são amigos do risco. O que eu posso fazer?
“O sujeito que topa o risco em geral é empreendedor. Já o que não gosta, segue carreira executiva. Você tem que ser a pessoa que empurra e cria incentivos para ele ter disposição de tomar riscos. Dê o incentivo certo e ele vai correr atrás.”
“Nosso negócio é gente”

7) Qual que é a característica que você mais admira no seus sócios Marcel Telles e Beto Sicupira?
“Eu, se tenho um pouco de visão, de bolar coisas maiores ou diferentes, eu não sou o craque da administração, do cara que sabe segurar os parafusos, ou que sabe fazer as coisas funcionarem e acontecerem, certo. Os dois são muito melhores que eu nisso. O Beto gosta de cuidar de avião, de barco, de cuidar de qualquer coisa, botar ordem. O Beto é um militar, na realidade, ele gosta de ordem. Eu já gosto mais de inventar alguma maluquice, então tem esse complemento. O Marcel também, ótimo administrador, incentivador das pessoas, de ver o que é importante, então funciona bem porque complementamos um ao outro, cada um respeita o que o outro é muito bom e sem dúvida juntos conseguimos fazer muito mais. Eu acho que qualquer negócio precisa de gente diferente, também.
O que Lemann admira em Beto Sicupira e Marcel Telles

8) Qual é o papel dos empreendedores em relação às políticas públicas e à política?
“Empreender é uma das coisas mais importantes no Brasil. Educação e empreendedorismo são as duas coisas que fazem um país crescer. Não adianta só educar porque você acaba sem empregos. E precisa de um empreendedor para criar esses empregos. A própria China só deslanchou quando desenvolveu o empreendedorismo. Tem que ser como o Wilson Poit, da Poit Energia que foi para a SP Negócios ajudar. Se mais gente fizer isso, vai mudar! Eu tenho incentivado bastante os jovens bolsistas da Fundação Estudar a olharem para o serviço público e vejo que tem mais gente interessada hoje do que antigamente.
Outro dia eu estava em um lugar que reunia os alunos das melhores universidades, como Harvard e MIT. Em um determinado momento, foi feita uma provocação: “Pessoal, quem tem interesse em ingressar na política, vem aqui no palco para tirarmos uma foto.
Daqui a 10 anos vamos comparar e saber se alguém de fato seguiu carreira pública.” Tinham 400 pessoas na plateia e todas elas subiram ao palco.”
“Empreendedorismo e educação fazem um país”

Publicado originalmente na <a href="https://endeavor.org.br/jorge-paulo-lemann-responde-6-duvidas-dos-empreendedores-brasileiros/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">página da Endeavor </a>e gentilmente cedido ao Administradores.com

Jorge Paulo Lemann tira 8 dúvidas de empreendedores brasileiros

No mundo dos negócios, comprometimento é virtude — mas também é método



No vocabulário corporativo, “comprometimento” virou uma palavra tão usada que, em algumas empresas, perdeu peso. Está em apresentações, murais, valores e discursos. Mesmo assim, basta um projeto atrasar, um cliente reclamar ou um processo falhar para aparecer a pergunta real: quem está, de fato, comprometido com a entrega?



Para administradores e empreendedores, comprometimento não é “boa intenção”. É uma virtude prática — discreta, porém decisiva — que transforma estratégia em execução, combinados em resultados, e metas em reputação.



Comprometimento é a disposição consistente de honrar um acordo, mesmo quando o caminho fica inconveniente. Ele aparece quando há fricção: falta de tempo, conflito de prioridades, pressão por atalhos, ruído de comunicação, mudanças de cenário.



Vale separar comprometimento de três confusões comuns:



- Não é empolgação. Empolgação é emocional e oscilante. Comprometimento é estável.



- Não é submissão cega. Uma pessoa comprometida questiona o que precisa ser questionado, mas não abandona responsabilidade.



- Não é “trabalhar até quebrar”. Comprometimento saudável respeita limites e administra energia. O que destrói equipes não é comprometimento, é desorganização com glamour.



Em gestão, comprometimento é muito menos sobre “querer muito” e muito mais sobre cumprir o que foi assumido, com clareza e consistência.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o comprometimento ficou raro (e caro)?</h2>



A falta de comprometimento não nasce apenas de má-fé. Em muitos casos, ela é produzida pelo próprio sistema:



I) Promessas fáceis e prazos irreais



Quando se premia quem “diz sim para tudo”, cria-se uma cultura de compromissos inflados e entregas frustradas.



II) Ambiguidade de responsabilidades



Se ninguém sabe “quem decide”, “quem aprova” e “quem entrega”, o comprometimento vira uma nuvem coletiva — e nuvem não entrega nada.



III) Incentivos que premiam aparência



Relatórios bonitos, reuniões longas e discurso alinhado podem ser mais valorizados do que a entrega silenciosa. Aí o comprometimento perde espaço para performance teatral.



IV) Excesso de urgências



A empresa vive apagando incêndio e chama isso de “agilidade”. Com o tempo, ninguém acredita em prazos, e o comprometimento vira ceticismo.



O resultado é previsível: o custo do não comprometimento explode em retrabalho, atraso, desgaste, perda de clientes e erosão de confiança.





<h2 class="wp-block-heading">As vantagens do comprometimento para administradores e empreendedores</h2>



Comprometimento é um ativo gerencial. Ele melhora o negócio em camadas, do operacional ao estratégico:



a) Execução com previsibilidade



Empresas comprometidas entregam com mais constância. Previsibilidade é ouro: melhora planejamento, reduz estoque de urgência e diminui dependência de heróis.



b) Confiança que acelera decisões



Onde existe comprometimento, a confiança cresce. E confiança reduz burocracia. Você não precisa de dez aprovações para cada passo quando sabe que o combinado será respeitado.



c) Menos retrabalho, mais margem



Grande parte da perda de margem está em custos invisíveis: refações, correções, desalinhamentos e “ajustes emergenciais”. Comprometimento corta esse desperdício na raiz.



d) Cultura mais forte do que o organograma



Comprometimento contagia. Uma equipe que honra acordos cria um padrão: quem entra percebe rapidamente “como as coisas funcionam aqui”.



e) Reputação que abre portas



No mercado, empresas são lembradas por duas coisas: o que entregam e como se comportam quando dá errado. Comprometimento aparece nos dois momentos.



f) Times mais maduros e menos dependentes do chefe



Quando o comprometimento é alto, a gestão sai do microcontrole e entra na liderança real: orientar, priorizar, remover obstáculos e desenvolver pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O estrago da falta de comprometimento no mundo dos negócios</h2>



A ausência dessa virtude não gera apenas “problemas de gestão”. Ela gera consequências duras — e cumulativas:



1) Atrasos viram rotina, e rotina vira padrão



O primeiro atraso é um evento. O décimo atraso é cultura. Quando atrasar se torna normal, a empresa perde ritmo e passa a operar com desculpas.



2) Acordos passam a valer pouco



Se ninguém acredita no prazo, o combinado perde autoridade. E quando o combinado perde autoridade, cresce a necessidade de controle, cobrança e conflito.



3) O cliente sente antes do financeiro



Clientes não enxergam sua reunião interna. Eles enxergam atraso, inconsistência, atendimento reativo e promessas não cumpridas. E o mercado não perdoa repetição.



4) Crescem risco jurídico e risco reputacional



Compromissos quebrados podem virar multas, disputas contratuais, problemas trabalhistas, falhas de compliance e desgaste público.



5) A equipe perde moral (e os melhores vão embora)



Poucas coisas desmotivam tanto quanto ver esforço sério convivendo com irresponsabilidade impune. A falta de comprometimento alimenta cinismo, rotatividade e mediocridade.



6) A gestão vira um ciclo de crise



Sem comprometimento, tudo exige urgência. Sem urgência, nada acontece. A empresa passa a funcionar por pânico, não por processo.



Em resumo: a falta de comprometimento não é “um detalhe humano”; é um fator de risco operacional e estratégico.



Comprometimento começa no “sim” (antes da entrega):



Uma das chaves mais subestimadas da gestão é esta: compromisso bom nasce de promessa boa.



Administradores experientes tratam compromisso como contrato gerencial: antes de assumir, alinham quatro pontos:



- O que exatamente será entregue? (escopo claro)



- Quando será entregue? (prazo realista)



- Com quais recursos e dependências? (condições)



- Como será validado o “feito”? (critério de aceitação)



Quando isso não existe, o combinado vira “interpretação”, e a entrega vira “discussão”.



<h2 class="wp-block-heading">Como construir comprometimento na empresa?</h2>



Comprometimento não se exige apenas com discurso. Ele se constrói com sistema. Eis práticas aplicáveis:



1) Defina acordos explícitos, não expectativas invisíveis



Expectativa não comunicada vira frustração. Acordo explícito vira referência.



Gestão madura registra: dono da tarefa, prazo, critério e dependências.



2) Faça menos promessas e cumpra mais



Um time que promete pouco e entrega muito ganha credibilidade rápido. O inverso destrói confiança rápido.



3) Crie rituais de acompanhamento curtos e objetivos



- Reuniões longas não garantem comprometimento. Rotinas simples garantem:



- check-in semanal de entregas (o que avança / o que travou / o que mudou);



- quadro de prioridades visível;



- definição clara de “top 3 da semana”.



4) Diferencie “prioridade” de “desejo”



Quando tudo é prioridade, nada é. Comprometimento exige escolha. E escolha exige renúncia.



5) Remova obstáculos com velocidade



Comprometimento morre quando a equipe quer entregar e não consegue por travas internas. Líder eficaz protege a entrega: destrava áreas, ajusta fluxo, negocia recursos.



6) Reconheça publicamente entregas consistentes



Não é sobre premiar “quem fica até tarde”. É sobre valorizar quem honra acordos com qualidade e previsibilidade.



7) Estabeleça consequências justas para reincidência



Sem consequência, “não entregar” vira opção. Consequência não é punição teatral; é ajuste de responsabilidade, revisão de papel, treinamento, ou mudança de função quando necessário.



<h2 class="wp-block-heading">Comprometimento pessoal do gestor: 7 hábitos que mudam tudo</h2>



Se você lidera, seu padrão define o padrão do time. Alguns hábitos simples elevam seu comprometimento de forma imediata:



- Anote compromissos no momento em que assume (não confie na memória)



- Negocie prazo antes de aceitar, não depois de atrasar



- Comunique risco cedo: avisar tarde parece desculpa; avisar cedo parece gestão



- Quebre entregas grandes em marcos menores (reduz chance de surpresa)



- Confirme entendimento: “o que você entendeu que será entregue?”



- Feche ciclos: entregue, valide, registre e aprenda (sem “pendências eternas”)



- Pratique coerência: o time perdoa erro; raramente perdoa incoerência repetida



<h2 class="wp-block-heading">Como medir comprometimento sem cair em subjetividade</h2>



Comprometimento também aparece em indicadores e sinais objetivos:



OTD (On-Time Delivery): percentual de entregas no prazo



Retrabalho: quantas vezes a mesma coisa volta para correção



Lead time: tempo total do pedido à entrega



Confiabilidade de planejamento: o quanto a semana planejada se mantém



Rotatividade e absenteísmo: sinais indiretos de cultura desgastada



Qualidade percebida pelo cliente: NPS, reclamações, churn



O objetivo não é vigiar pessoas. É governar o sistema para que cumprir compromissos seja natural.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: comprometimento é vantagem competitiva</h2>



Há empresas com estratégia brilhante que não prosperam porque falham no básico: cumprir o que prometem. E há empresas com estratégia simples que vencem porque fazem o básico com excelência: assumem pouco, comunicam bem, entregam com consistência.



No mundo dos negócios, comprometimento é virtude — mas também é método. Ele cria confiança, reduz desperdício, fortalece cultura e protege reputação. Num mercado onde muitos falam e poucos entregam, ser comprometido virou diferencial competitivo.



Se você é administrador ou empreendedor, trate comprometimento como patrimônio. Porque no fim, aquilo que sustenta o crescimento não é a intenção: é a entrega.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.

Comprometimento: a virtude que sustenta resultados na gestão

Às vezes, levantar a cabeça dói — mas enterrá-la pode custar muito mais caro



Diz-se que o avestruz enterra a cabeça na terra quando se sente ameaçado. Acredita que, se não enxergar o perigo, estará protegido. Do lado de fora, porém, o que se vê é exatamente o contrário: o risco continua ali — apenas mais exposto.



No mundo dos negócios, essa metáfora é desconfortavelmente atual.



Muitos empresários passam os dias imersos no operacional. Resolvem problemas, apagam incêndios, respondem mensagens, fecham o caixa, negociam prazos, cumprem obrigações. Trabalham muito. Trabalham sério. Trabalham duro. E, ainda assim, deixam de olhar para fora.



Não acompanham o mercado com atenção. Não observam tendências do próprio setor. Não escutam o consumidor com profundidade. Não analisam o movimento da concorrência. Não se permitem parar para pensar estrategicamente. Não por descaso — mas por exaustão.



O operacional oferece uma sensação enganosa de produtividade. A agenda cheia tranquiliza. A urgência diária anestesia. Enquanto isso, decisões estruturais vão sendo adiadas indefinidamente, como se pudessem esperar por um “momento melhor” que nunca chega...





Em conversas recorrentes no meio empresarial, surgem relatos semelhantes: encontros sobre tendências, inovação ou comportamento de mercado com acesso facilitado, conteúdo relevante e boa estrutura — mas baixíssima adesão. Poucas pessoas. Pouca curiosidade. Pouca disponibilidade mental.



Isso revela algo mais profundo do que falta de tempo. Olhar para o mercado exige coragem, obriga a confrontar modelos que talvez estejam envelhecendo. Provoca perguntas incômodas. Expõe o risco de descobrir que aquilo que sempre funcionou pode não ser suficiente daqui para frente. É mais confortável permanecer ocupado do que repensar o caminho.



O problema é que o mercado não espera. O cliente muda silenciosamente. A concorrência se move enquanto alguém ainda acredita estar seguro porque “sempre foi assim”.



Estratégia não é luxo. É sobrevivência. O problema não é trabalhar demais no negócio, é trabalhar tanto nele que se perde a capacidade de enxergar o mercado.



Às vezes, levantar a cabeça dói — mas enterrá-la pode custar muito mais caro.

Quando o empresário vira avestruz: ocupado demais para enxergar o mercado

Graças às redes sociais, a influência das tribos não está mais diretamente ligada ao seu tamanho, mas à causa que defende e como usa as tecnologias de comunicação a seu favor



Segundo Godin, o tema principal do livro Tribos gira em torno da transformação do marketing: as mídias de massa estão dando lugar para as mídias de nicho, em seus mais variados canais de comunicação na Internet.



Isto é, em criar algo de valor, não para o mundo inteiro, mas para pequenos grupos de pessoas, ou melhor, tribos, que se identificam com alguma bandeira e se conectam entre si, junto à uma liderança, para levantá-la.



Confira neste artigo o passo a passo como qualquer pessoa pode formar e liderar uma tribo e como essa força poderosa desafia o status quo e cria tudo novo, de novo.



<h2 class="wp-block-heading">Você já faz parte de uma tribo</h2>



As tribos sempre existiram e por milhões de anos, as pessoas fizeram parte delas.



Sejam os grupos étnicos, políticos ou religiosos, não podemos evitar: pertencer a um coletivo maior do que nós é inerente ao instinto humano.



Na verdade, as tribos estão por todos os caminhos, e, você também faz parte de pelo menos uma delas e nem percebe, como a tribo dos empreendedores, dos fanáticos por futebol, dos amantes de rock n roll, dos fãs de um artista, ou até mesmo dos leitores de blogs de inovação.



<h2 class="wp-block-heading">Mas afinal, o que é Tribos?</h2>



De acordo com a proposta do livro, todas as tribos compartilham três componentes: um grupo de pessoas, uma causa comum e pelo menos um líder que representa e organiza a tribo.



Assim, uma tribo não precisa mais ser composta por uma grande quantidade de pessoas, seguidores, fãs, ou assinantes, como eram as mídias de massa antigamente.



O autor fala em focar e resolver um problema de mil pessoas, para começar, e de uma maneira tão bem resolvida, que cada uma delas irá, organicamente, trazer mais centenas de pessoas para a sua tribo.



Sem contar que essa mesma causa compartilhada leva seus membros a internalizar os valores e ideias da tribo como se fossem seus.



Esses incentivos internalizados transformam os membros da tribo em “evangelizadores”, em vez de meros clientes seguidores: clubes de leitura, sustentabilidade, lixo zero, cruelty free, fitness, edtechs, são alguns exemplos.



Como vimos, com o avanço da tecnologia, o número de tribos só expande e isso se deve principalmente à internet: as tribos que costumavam ser locais, agora a&nbsp; geografia não é mais uma barreira para o seu crescimento.



E graças às redes sociais, a influência das tribos não está mais diretamente ligada ao seu tamanho, mas à causa que defende e como usa as tecnologias de comunicação a seu favor.





<h2 class="wp-block-heading">O caso Nokia e o caso Apple</h2>



Vamos visualizar o conceito de Tribos e das consequências desastrosas que ainda atingem muitas empresas concentradas no desenvolvimento de produtos e serviços para a grande massa.



Pense no surgimento dos smartphones: a Nokia e outros fabricantes já sabiam fabricar aparelhos de telefone, mas esses aparelhos eram fabricados para as massas, a fim de resolver problemas genéricos e medíocres.



O problema de criar um produto para agradar a todos é que quase sempre leva a um produto que as pessoas usam por falta de opções e não por estarem completamente envolvidas a ele e a sua causa.



Em contrapartida, a Apple decidiu produzir um novo tipo de telefone, com diferentes padrões de qualidade e design, se importando somente com o mais restrito grupo&nbsp; de pessoas interessadas em comprá-los e amá-los.



A partir desse movimento, surge a tribo da Apple, dando abertura para que outras organizações entendessem o conceito de celulares inteligentes e impactassem, com novas formas de fazer smartphones, as suas gerações de usuários.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Como formar e liderar uma tribo?</h2>



Nunca foi tão fácil criar tribos e chegar às pessoas: não faltam vídeos do YouTube, sites, blogs e redes sociais que permitem, tanto transmitir conteúdos e atrair outras pessoas afins, quanto fornecer espaço e ferramentas para a sua tribo se comunicar, compartilhar ideias e prosperar.



Então, o que isso quer dizer?



Tudo o que precisamos, enquanto consumidores, são de líderes com uma missão esclarecida, metas e posicionamentos igualmente transparentes em suas ações e engajados em comunicações verticais, entre o líder e os membros individuais, e horizontais, entre os próprios participantes.



Considere as plataformas de Yoga Online, que estimulam e facilitam a prática pessoal de Yoga em casa, onde as aulas e treinamentos são acessíveis e selecionados pelo líder, seja ele um instrutor, professor ou treinador.



Veja também, os cursos de formação de instrutores de Yoga, para praticantes que desejam esse propósito: se bobear, esgotam com meses de antecedência, tamanha a demanda crescente da tribo de Yoga.



Você deve estar se perguntando: qual é o segredo?



Logo com a resposta fica a dica: o segredo de uma boa prática de liderança é pesquisar e buscar serviços sempre adaptados e alinhados às dores e vontades do seu nicho.



E claro, contar suas histórias, dificuldades e superações, para as tribos que desejam ouví-las e serem beneficiadas com elas!



<h2 class="wp-block-heading">Características de um líder de Tribos</h2>



O autor identifica no seu livro Tribos diversas características fundamentais que um líder deve ter para criar uma tribo. São elas:



Questionar o status quo, ou seja, a maneira como as coisas são feitas tradicionalmente;



Construir uma linguagem própria, um sentimento de pertencimento, para facilitar a conexão entre as pessoas;



Tornar-se carismático, entender o propósito da tribo e saber disseminá-lo de maneira objetiva;



Inspirar, motivar e não apenas recrutar, mas proporcionar um ambiente protegido, onde as trocas acontecem;



Corrigir&nbsp;erros e falhas para originar novos ciclos, e continuar com uma postura positiva a todo momento;



Acreditar e comprometer-se com a causa da tribo e não querer os holofotes para si mesmo.



Reflita: líderes não nascem prontos, com as habilidades desenvolvidas para serem líderes, eles gradativamente as constroem, com principalmente dois fatores de mudança:



Coragem:&nbsp;para desafiar padrões antiquados;Atitude:&nbsp;para dar o primeiro passo.



Para que as Tribos se formem, deve haver uma mudança específica que as pessoas queiram ver realizadas.



No entanto, essa necessidade de mudança tem que vir de um certo desconforto com o status quo, de uma sensação de que algo está faltando no mundo, entende?



Em Tribos, as empresas determinam a presença de incríveis “hereges” para melhores interações entre equipes e novas formas de escolhas dos clientes.



Enquanto as tribos, precisam de hereges como líderes para invadir novos territórios e ajudar a tornar o mundo um lugar melhor.

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