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BALANCED SCORECARD: UTILIZANDO INDICADORES ESTRATÉGICOS NA MELHORIA DO DESEMPENHO EMPRESARIAL

Este estudo teve como objetivo apresentar o Balanced Scorecard, uma metodologia desenvolvida na década de 1990 por Robert Kaplan e David Norton. A abordagem deste estudo mostra a forma de aplicação do método a partir de um estudo de caso, propondo aplicações para implementação e aplicação dos conceitos do Balanced Scorecard em um banco altamente competitivo formado após uma fusão de dois grandes bancos, propondo principalmente a elaboração da estratégia, objetivos e indicadores de desempenho a partir da definição da visão da organização.

1. INTRODUÇÃO

A crescente competição entre as empresas força-as a melhorar seu desempenho. Utilizando o principio de Deming, onde "o que não é medido não é gerenciado", partimos da mudança do conceito no qual as empresas se preocupavam em medir somente os processos de acordo com sua estratégia financeira para a medição desde o desempenho financeiro até o desempenho operacional. Para isso, as empresas alinham seus indicadores de acordo com toda a gestão estratégica. Sendo assim, vê-se a necessidade de utilizar metodologias e ferramentas para direcionar a estratégia de acordo com as perspectivas da empresa, e a ferramenta utilizada para isso é o Balanced Scorecard, que alinha as perspectivas de acordo com a visão e estratégia da empresa.

O Balanced Scorecard foi introduzido por Robert S. Kaplan e David P. Norton em meados da década de 1990 após um estudo cujo intuito era avaliar que os métodos de medição de desempenho baseados em indicadores contábeis não refletiam a verdadeira realidade das empresas. O Balanced Scorecard então se tornou uma ferramenta base para o sistema de medição e gestão estratégica que integra medidas provenientes da estratégia, além de mostrar o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, sendo orientado pela estratégia e guiado pela missão da organização. (HIKAGE, SPINOLA e LAURINDO, 2003; NIVEN, 2002; KAPLAN, 1997a).

De acordo com NIVEN (2002) embora a intenção original do Balanced Scorecard fosse equilibrar os números históricos financeiros com as diretrizes do valor futuro para a organização, à medida que mais e mais empresas testaram o conceito, descobriram que ele era uma ferramenta essencial para o alinhamento de ações de curto prazo com sua estratégia.

PRIETO (2006) apresenta que os problemas mais comuns que afetam o programa, desenvolvimento e implementação do Balanced Scorecard, envolvem os níveis hierárquicos que estão abaixo dos diretores e gerências por não estarem preparados para absorver toda a cultura de um programa como o Balanced Scorecard.

Para facilitar a aplicação do método do Balanced Scorecard, apesar de ter o custo elevado, é indispensável a utilização de um software de Balanced Scorecard, desde que as necessidades da organização já estejam bem definidas, principalmente quando há um numero muito grande de informação em banco de dados, para ter informações mais robustas em um sistema que monitora todas as informações dos indicadores de desempenho e faz a interface entre os indicadores. A utilização deste tipo de sistema pode até mudar a cultura, comunicação e integração da organização. Sendo assim, para atender as necessidades da organização é de grande importância a aquisição deste sistema (HIKAGE, SPINOLA e LAURINDO, 2006).

A estratégia por sua vez, é o planejamento de como será a forma para a empresa alcançar e melhorar o desempenho com o foco em atingir seus objetivos baseados em sua visão. É implementada de forma tática pela alta direção e desdobradas no âmbito operacional, formando objetivos estratégicos em ações pontuais a cada operação da empresa que serão traduzidas em metas operacionais (CHIAVETANO e SAPIRO, 2003a; MINTZBERG et al., 2006).

Assim como a visão da empresa, a estratégia deve ser bem definida para que possa ser implementada, podendo ser cascateada do nível hierárquico mais alto para o mais baixo de forma que seja disseminada, formando o entendimento de todos. Para isso, programas de comunicação e educação devem ser desenvolvidos e implementados para a disseminação da estratégia (KAPLAN, 1997b; KALLAS, 2003).

De acordo com SILVA (2003), a estratégia para o Balanced Scorecard é um conjunto de hipóteses baseadas em causas e efeitos, relacionadas com impactos, ação e reação.

O planejamento estratégico é elaborado pela análise de mercado realizada tanto no âmbito interno como externo das suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, os quais possibilitam que a organização priorize o seu foco, promovendo a otimização de seus processos de forma sinérgica (REZENDE, 2003).

Para acompanhar o desempenho das ações, são desenvolvidos indicadores de desempenho a fim de monitorar e medir estas ações de acordo com a estratégia estabelecida, com medições de desempenho operacional, financeira, de satisfação dos clientes.

Medições estas, baseadas nas perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e perspectivas de aprendizagem e crescimento, incluindo a perspectiva de seus Stakeholders, sendo assim, a organização para colocar sua estratégia em ação, terá que se adaptar a um sistema de medição de desempenho que utilize indicadores que possibilitem rápidas tomadas de decisões em situações onde há necessidade de mudanças rápidas e de relacionamentos competitivos. (KAPLAN, 1997c; PORTO et al., 2006a; NAKAMURA e MINETA, 2001).

De acordo com PORTO et al. (2006b), medir o desempenho possibilita analisar as informações de forma critica permitindo então uma visão comparativa entre o antes e o depois, a partir da criação de um ambiente apto a absorver as melhorias no processo de administração estratégica.

PACE, BASSO e SILVA (2003) enfatizam a combinação de medidas financeiras e não-financeiras, as quais quando somadas apresentam um direcionamento visando o futuro, buscando a medição do desempenho com o objetivo de afirmar que sua aplicação facilita a função do Balanced Scorecard, a tradução da visão e estratégia da organização comunicando os objetivos estratégicos e motivando o desempenho em face das metas estabelecidas.

Para reagir mais rapidamente à concorrência que ameaça as organizações, medidas devem ser tomadas buscando seus objetivos estratégicos, as decisões devem ser tomadas sempre baseadas em fatos, sendo executadas precisamente, para este caso, podem-se elaborar indicadores de desempenho para direcionamento do seu foco e investimentos para reação das exigências do mercado. Dessa forma os indicadores financeiros tornam-se insuficientes para retratar a realidade das organizações (FERREIRA, 2008).

CHIAVENATO e SAPIRO (2003b) definem planejamento estratégico como um processo de formulação de estratégias organizacionais, no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. Geralmente está relacionado com os objetivos estratégicos da empresa de médio e longo prazo, que impacta diretamente em sua direção e viabilidade, maximizando os resultados e minimizando as deficiências utilizando princípios de maior efetividade, eficácia e eficiência.

2. MATERIAIS E MÉTODOS

A metodologia abordada neste trabalho &e

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    Thiago Lochini

    Graduado Químico Industrial e Pós Graduado em Gestão da Qualidade e atualmente cursando Administração de Empresas.

    Atuação em Controle de Qualidade de indústria farmacêutica multinacional alemã.

    Artigo Científico publicado na área farmacêutica e trabalho realizado também na área de Gestão Estratégica.

    Conhecimento em Sistemas de Gestão da Qualidade, Ambiental e de Segurança do Trabalho, projetos de melhoria com implantação de 5S, kaizen, ferramentas da qualidade, entre outros.


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