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União entre Instituições Financeiras: Análise Estratégica

O artigo examina: a) genericamente, a relevância da aplicação da estratégia sob duas perspectivas (cada uma igualmente dividida em dois enfoques): dos clientes e mercados, e do lucro e rentabilidade; b) e, específicamente, avaliar a fusão ou incorporação de grandes instituições financeiras no Brasil

O marketing é a principal ferramenta utilizada para analisar as razões (sociais, econômicas, culturais, etc.) que levam as pessoas a adquirir produtos e serviços, e de que forma os bens produzidos ou os serviços prestados pela empresa podem satisfazer as necessidades de seus clientes e, consequentemente, conquistar o mercado.


Portanto, por meio do estímulo proporcionado pelo marketing, as organizações buscam vender seus bens de consumo, manter ou aumentar periodicamente a produção e as vendas, ampliar a clientela, fidelizar os consumidores, entre outros fins.


O mix de marketing pode ser resumido em quatro "pês": produto (a ser comercializado), preço (de acordo com o valor de mercado e com as faixas de valores), praça (forma e locais de venda) e promoção. Salienta-se, todavia, que o marketing não se resume a vendas e comunicação, mas abrange qualquer instrumento que busque atingir clientes e mercados, de modo integrado.


Existem diversas ferramentas gerencias que podem ser aplicadas para avaliar os reflexos da estratégia sobre o ambiente externo, especialmente em relação aos clientes e mercados. No Balanced Scorecard, por exemplo, a perspectiva dos clientes examina se os produtos ou serviços oferecidos pela empresa são superiores aos de seus concorrentes, trazendo maior satisfação aos consumidores; em outras palavras, busca saber como a empresa é e como quer ser vista por seus clientes.


Sob essas duas perspectivas (clientes e mercados), uma fusão entre duas empresas pode trazer: a) o aumento da carteira de clientes (e sua fidelização); b) o fechamento de agências e a demissão de funcionários, que pode causar uma piora nos serviços de atendimento; c) a formação de monopólio ou oligopólio, ou ainda de concorrência desleal pela nova organização, que passa a ter maior influência do que seus concorrentes sobre o mercado; d) o aumento do poder de barganha com fornecedores e intermediários; e) a necessidade de os concorrentes melhorarem o seu tratamento aos clientes, em virtude da maior competitividade.


A gestão financeira tem, entre seus fins, o de administrar o ingresso de recursos econômicos para a organização e gerir sua distribuição interna. Logo, considerando a relevância do lucro como meio e fim da organização, seu planejamento e sua gestão estratégica devem ser levados em consideração para avaliar a viabilidade – ou não – da fusão, e seus prováveis impactos sobre a nova empresa.


O lucro consiste no retorno positivo do investimento, ou seja, no montante de capital atingido, levando em consideração a quantia investida para alcançá-lo: se o valor alcançado for inferior ao investido, haverá prejuízo; de outro lado, caso seja superior ao capital investido, obtém-se o lucro. Exemplificando, se um empresário investe 500 mil reais para produzir e comercializar determinado produto, e em um ano atinge a receita de 750 mil reais, terá um lucro de 250 mil reais.


Por sua vez, a rentabilidade trata da medição da capacidade econômica da organização, ou seja, demonstra qual o lucro alcançado, diante da quantidade de capital investido, e desconsiderando os custos do investimento, a inflação e as tarifas.


Do mesmo modo que o marketing auxilia a estratégia em relação a clientes e mercados, a existência de uma estratégia sob a perspectiva de lucro e da rentabilidade é indispensável para a tomada de decisões, especialmente quando diz respeito à união da empresa com outra, a fim de manter sua viabilidade econômica e buscar a ampliação de seus resultados financeiros.


Levando em consideração essas duas perspectivas (lucro e rentabilidade), uma fusão entre duas organizações pode ter várias consequências, positivas e negativas: a) o aumento dos lucros, da rentabilidade e do patrimônio; b) a maior facilidade para a expansão internacional; c) o risco de ser interpretada como um sinal de debilidade das empresas, que optaram pela união para evitar a sua queda no mercado; d) a valorização das ações do novo banco; e) o estímulo do mercado, aumentando a competitividade e os capitais movimentados.


No dia 03 de novembro de 2008, o Unibanco e o Itaú anunciaram a fusão de suas operações financeiras, criando a Itaú Unibanco Holding S/A, o maior banco do Brasil e o maior grupo financeiro do hemisfério sul do planeta (e um dos 20 maiores do mundo), com aproximadamente R$ 575 bilhões em ativos, e patrimônio líquido de R$ 51 bilhões.


A negociação durou aproximadamente 15 meses, e foi concluída antes do prazo previsto, em virtude da crise financeira mundial (ou seja, ambos buscaram uma oportunidade na crise) e da aquisição do Banco Real pelo Santander.


No dia 18 de agosto de 2010, essa fusão foi aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), que entendeu não haver abuso de poder econômico com a criação da nova instituição financeira.


A integração entre as instituições e a ampliação de sua estrutura e serviços não se limitou a essa fusão: posteriormente a nova instituição comprou das operações do BankBoston no Brasil, Chile e Uruguai, além da aquisição do PrivateBanking (serviços para pessoas de alta renda)do BankBoston, e da associação com a Porto Seguro (dando-lhe a liderança em seguros de veículos e residências no Brasil).


A estratégia inicial em relação aos clientes foi de manter os aspectos operacionais de cada banco, ou seja, cada um continuou prestando da mesma forma seus serviços a seus clientes, com o fim de mantê-los e evitar mudanças incômodas.


Em um segundo momento, as agências do Unibanco passaram a adotar a estrutura das agências do Itaú, e a buscar a meta de reduzir as queixas dos clientes: de 40 reclamações para cada 1.000 clientes, esse número logo passou a ser de 1,6 queixas por 1.000 clientes


A nova empresa investiu fortemente no marketing esportivo: firmou com a CBF um contrato de patrocínio para a seleção brasileira de futebol, que se estenderá até o ano de 2014, quando será realizada no país a Copa do Mundo de futebol.


Ainda quanto ao marketing, diversos prêmios e reconhecimentos foram conquistados pela nova empresa durante o ano de 2009: banco sustentável do ano em mercados emergentes, pelo prêmio FT Sustainable Banking Awards, do jornal Financial Times; uma das 20 empresas-modelo do Guia Exame de Sustentabilidade, organizado pela revista Exame; considerado o banco mais sustentável e ético da América Latina pela revista Latin Finance e pela consultoria Management & Excellence; incluído entre as "50 Empresas do Bem" eleitas pela revista IstoÉ Dinheiro; entre outros


O desempenho financeiro da nova empresa mostra um enxugamento crescente da estrutura física, ao lado do aumento do patrimônio e do lucro líquido.


De um lado, o número de funcionários, de 106.210 no 1º trimestre de 2009, passou para 103.790 no 2º trimestre, e para 101.640 no final do ano de 2009. Em 2010, houve um pequeno aumento, atingindo 105.847 funcionários atualmente.


A mesma diminuição ocorreu com agências e postos de atendimento: das 4.917 existentes no 1º trimestre de 2009, passaram a ser 4.896 no final daquele ano. Em 2010 essa quantidade foi reduzida para 4.869.


Por outro lado, o lucro líquido, de 7.830 milhões de reais em 2008, passou para 10.067 milhões em 2009 (ou seja, um aumento de quase 30% de rentabilidade), e atingiu 6.399 milhões nos dois primeiros trimestres de 2010. Mantida essa tendência, o lucro líquido em 2010 poderá ultrapassar os 12 bilhões de reais, ou seja, aumentando em 60% a rentabilidade em relação ao ano de 2008.


Os fundos de investimentos administrados pelo novo banco aumentaram de 200.488 milhões em 2008 para 258.329 milhões de reais em 2009, e para 262.228 milhões até o 2º trimestre de 2010.


Em 2008 foram pagos 3.205 milhões em dividendos para os acionistas, e 3.977 milhões em 2009. Até a metade do ano de 2010 já havia sido pago 2.205 milhões em dividendo, logo, a tendência será igualmente de superar os números do ano anterior.


Os ativos da Itaú Unibanco Holding S/A eram de 632.728 milhões de reais em 2008, sofreram uma redução para 608.273 no final de 2009, mas em 2010 já atingiram 651.583 de milhões, até a metade do ano.


O patrimônio líquido da instituição também cresce progressivamente: 43.664 milhões de reais em 2008, 50.683 milhões em 2009, e 55.074 milhões até o 2º trimestre de 2010.


No aspecto externo, a fusão foi antecedida pela aquisição do banco Real pelo Santander, acirrando a competitividade. Ainda, tendo em vista que o Itaú Unibanco ultrapassou o Bradesco, que tradicionalmente ocupava a liderança no país, a nova instituição deve se antecipar às ações daquele, para conquistar sua nova posição de protagonismo no mercado financeiro do Brasil.


Essa propensão de uniões entre bancos perdurou nos últimos anos: o Banco do Brasil adquiriu os bancos BESC (em 2007), Nossa Caixa (2008) e Votorantim (2009), a CEF adquiriu o banco Panamericano em 2009, a Société Générale comprou o Banco Cacique (2009), e o Banco Pactual foi vendido para a BTG Investments (2009).


Externamente, a fusão seguiu uma tendência atual de concentração no país, trazendo ao novo banco a responsabilidade de manter sua posição de liderança, com o aumento da competitividade derivada do surgimento de instituições igualmente fortalecidas por incorporações e fusões.


Conclui-se que a união entre Itaú e Unibanco trouxe mais pontos positivos do que negativos, e espera-se que a competição no livre mercado impeça que a Itaú Unibanco Holding S/A abuse economicamente de sua posição (atualmente) dominante.

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