Truques para fintar clientes, segundo uma "lenda" do The Boston Consulting Group

George Stalk Jr, o guru do The Boston Consulting Group, que tem mais vidas que um gato, depois de sair de um coma, voltou a surpreender a consultora com mais um lote de estratégias para o leitor poder vencer no mercado<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br />

George Stalk Jr, o guru do The Boston Consulting Group, que tem mais vidas que um gato, depois de sair de um coma, voltou a surpreender a consultora com mais um lote de estratégias para o leitor poder vencer no mercado


O mercado é um campo de batalha entre concorrentes ganha quem puser em prática estratégias originais para infligir uma derrota pesada aos adversários. O que pode ser feito frontalmente ou com alguns truques.



George Stalk Jr, um sénior da consultora The Boston Consulting Group (BCG), nunca teve dúvidas e disse-o cruamente há dois anos atrás em Hardball: Five killer strategies for trouncing the competition. Trouncing pode ter muitos significados em português, o mais benigno deles é o que utilizámos infligir uma derrota severa. Pode parecer uma noção primitiva, mas é mesmo assim, e ninguém pede desculpa por isso, comenta ele.


Agora, o consultor de 55 anos, um tremendo «workaholic», que sobreviveu a um coma há três anos atrás, veio complementar a arte de bater a concorrência com quatro novas estratégias para fintar inteligentemente os outros protagonistas.


O efeito em curva

Apelidou-as de curveball para distinguir de hardball. Stalk foi buscar inspiração ao basebol, em que o atirador lança a bola com um efeito em curva que acaba por enganar o batedor que julga que a bola vai numa direcção e depois acaba por ser surpreendido com outro trajecto. É claro que estes efeitos são usados por jogadores em várias modalidades.

Transportando a imagem para a gestão, Stalk fala de empurrar os concorrentes para duas jogadas em falso: ou lançarem-se a fazer algo estúpido que, se não fosse sob o efeito surpresa, não o fariam (por exemplo, lançarem-se em cortes de custos sem fim ou em gastos sumptuosos de marketing; meterem-se em segmentos onde alcançam liderança mas que só dão prejuízo); ou deixarem-se adormecer, não fazendo algo inteligente que de outra forma deveriam fazer se percebessem o que se passou debaixo do seu nariz.

Mas Stalk põe os pontos nos ii quando o interrogamos sobre a legitimidade dos efeitos: Atenção, não estou a falar, num caso nem no outro, em mentir e vigarizar isso chamo-lhe de softball, que é uma prática desleal que, pode crer, magoa muito mais. A essência do curveball é surpreender os concorrentes, que levam algum tempo precioso a perceber efectivamente o que se passa e consequentemente a responder.

No estudo detalhado que fez de imensos casos, Stalk confessa que o que mais o surpreendeu foi o que ocorreu, nos últimos anos, entre as companhias aéreas: Neste sector, quer nos Estados Unidos como na Europa, falei com imensa gente da gestão das companhias incumbentes que ainda julgam que a fórmula de sucesso de uma Ryanair ou de uma Southwest Airlines é uma mistura de marketing com mão-de-obra barata. Passou-lhes completamente ao lado a importância da optimização extrema da utilização dos activos que as «low cost» puseram em prática. Em regra, quando os incumbentes fazem o trabalho de casa de «benchmark» das boas práticas das «low cost» olham para as cerejas do bolo, enganam-se sobre o segredo básico do sucesso.

Outro caso que Stalk destaca foi a atitude do banco de retalho inglês HBOS (resultante da fusão da Halifax Building Society com o Bank of Sctoland em 2001, e que conta hoje 22 milhões de clientes) que, em vez de copiar as práticas tradicionais no sector, fez «benchlearning», ou seja foi fora da indústria perceber boas estratégias e o seu contexto, entender os seus ingredientes e surpreender todos os banqueiros utilizando técnicas não usuais. Isto é difícil e por isso muita gente não o faz. O desafio é descobrir a relevância para o seu caso de boas práticas noutras indústrias, em relação às quais os seus concorrentes estão totalmente a leste, diz-nos o vice-presidente do BCG que hoje trabalha a partir dos escritórios em Toronto.



Stalk, uma lenda viva do The BCG


George Stalk Jr, está há 28 anos na consultora de Boston, e hoje é vice-presidente. Entrou com uma licenciatura em engenharia mecânica, mas bem recheado com um mestrado em aeronáutica no vizinho MIT e com uma MBA na Harvard Business School, também ali ao lado. O seu percurso na consultora talhou-lhe a fama de brutalmente inteligente e os colegas alcunham-no de Johny Appleseed, um plantador de ideias (que não de macieiras) por todo o lado. O BCG deve-lhe alguns dos conceitos que depois se tornaram máquinas de fazer dinheiro na consultoria.

Foi dos primeiros a perceber o que se passava no Japão, quando lá esteve no escritório do BCG durante uma década. Foi co-autor de Kaisha: The Japanese Corporation (1985), sobre os segredos da empresa japonesa e alvitrou que eram imitáveis. Quando regressou, testou as lições que tirara no Japão numa fábrica nos EUA, tendo pedido uma licença sem vencimento por um ano. Fruto dessa prática, co-escreveu Competing Against Time (1990), que gerou a estratégia de competição na base da velocidade. Depois passou pelo escritório do BCG em Chicago e finalmente radicou-se em Toronto desde 1992, onde vive com a família, de 6 filhos (quatro adoptados) numa quinta.

Chegou a viajar 500 mil milhas por ano, até que a doença lhe pregou uma rasteira num quarto de hotel em Boston começou a vomitar sangue. Esteve em coma há três anos atrás, mas safou-se quando ninguém esperava. Conta a lenda que conseguiu fintar a morte. Por isso os colegas dizem que tem mais vidas do que um gato. À saída da convalescença co-escreveu mais um livro, Hardball (2004), a que nos referimos. Alguns títulos do livro tiveram que ser mesmo amaciados pela própria BCG, mas mesmo assim os críticos acham que o livro é brutal.

Agora, o seu objectivo é perceber o que se passa com a China, e que oportunidades e ameaças envolve. Mas teve de abrandar o ritmo.





Exibir