Tecnologia: o impacto do miniprocessador e das revoluções industriais nos executivos

O miniprocessador imporá enormes exigências no tocante à gestão de pessoas no trabalho

Se, e quando o escritório do futuro tornar-se realidade e como ele realmente será são questões que ainda se encontram basicamente no campo da conjectura, em que pese, em algumas organizações o processo esteja adiantado. Mas os principais impactos da nova tecnologia de informação baseada em microprocessadores já são previsíveis - e, em alguns casos, detectáveis hoje.

o primeiro provavelmente será a queda acentuada nas viagens de negócios. Poucos homens de negócios viajavam antes da década de cinquenta, e nenhum, tirando os vendedores, viajava muito. Mas, assim que surgiu o avião a jato, há seis décadas, pegar m avião para ir a ma reunião de dois dias em Paris, no Rio de Janeiro ou em Tóquio tornou-se algo corriqueiro para altos executivos e mais ainda para seus subordinados imediatos.

Se esta é a forma mais eficiente de se fazer as coisas ou de conhecer pessoas é uma questão discutível. Mas a vantagem do acesso direto, face a face, a colegas, sócios, parceiros e clientes em lugares distantes compensava tanto o cansaço e o custo das viagens aéreas que passou a estimular o exagero extremo no uso destas viagens.

Agora, haverá cada vez mais formas alternativas de se encontrar e partilhar de uma experiência comum. Não importa o tamanho da distância que os separe, cada vez mais os executivos poderão encontrar-se na mesma sala, ver um ao outro olhos nos olhos, conversar um com o outro face a face e trocar relatórios e gráficos, tudo sem sair fisicamente de suas próprias salas. Vários satélites, que se encontram agora em construção e que devem entrar e operação em poucos anos, transmitirão imagens, vozes e gráficos simultaneamente para estações terrestres que estarão interligadas com assinantes empresariais, podendo, assim, simular o espaço tridimensional de uma sala de reuniões real no escritório do assinante.

Portanto, os executivos terão de pensar com mais cuidado na questão de quando e para que usar as viagens físicas; conhecer uma pessoa verdadeiramente, por exemplo, provavelmente sempre requererá a presença real, não simulada. Mas, ao mesmo tempo, os executivos terão de aprender o que até agora pouquíssimos deles sabem: como preparar, organizar, realizar e fazer o acompanhamento posterior de uma breve reunião de modo a atingir o duplo objetivo de ter êxito e alcançar o entendimento mútuo.

Durante os últimos sessenta e cinco anos mais ou menos, cientistas de administração e especialistas em informática vêm falando muito sobre sistemas de informação total. Agora o hardware está disponível. Muitos gerentes, especialmente em empresas de grande porte, já têm em sua mesa do escritório um miniprocessador este completo, com uma pequena tela e, frequentemente, com mecanismo de impressão para cópias em papel. Dentro de poucos anos, este equipamento se tornará padrão, como o telefone sobre a mesa ou a calculadora portátil - e o miniprocessador executivo poderá não ser maior que um aparelho telefônico de hoje.

Com o advento do miniprocessador de mesa, o gerente corre o risco de ficar sobrecarregado de papeis e dados. na verdade, o problema maior não será como obter ou como processar informações, mas definir o que é realmente informação. Esta é uma tarefa que não pode ser deixada para aquela criatura mítica, o especialista em informação. A informação é a principal ferramenta do gerente, de fato o capital do gerente, e é ele quem deve decidir de qual informação precisa e como usá-la.

Os gerentes terão também de lidar com algumas perguntas cruciais relativas ao papel da informação em suas organizações. Quem deve ter acesso a qual informação? Como a informação pode ser protegida contra fraude, espionagem industrial ou bisbilhotice e tagarelice? Como a privacidade pessoal pode ser resguardada? Como restringir informações confidenciais àqueles legitimamente autorizados a ter acesso a elas, sem um caráter de coisa secreta que estimula a boataria e a perda de confiança?

Ao longo dos últimos cento e quarenta anos, os exércitos desenvolveram regras úteis para lidar como estes problemas. Um gestor precisa saber tudo o que se refere ao seu próprio trabalho do nível imediatamente acima dele. As informações que vão além disto podem ser do interesse dele, mas t~em pouca relevância e devem basicamente ficar restritas. Quase ninguém, fora do meio militar, tentou, até o momento, converter esta regra em política; até os militares têm muito ainda a avançar nesta questão. No entanto, sem tal política a nova capacidade de informação só colocará em perigo o desempenho e o moral da organização.

O maior impacto da nova tecnologia da informação não será, porém, sobre a organização humana, mas sobre o processo produtivo. Miniprocessadores estão começando a controlar a operação de máquinas e ferramentas, um processo que já está bastante avançado em máquinas-ferramentas numericamente controladas, instrumentos médicos, todos os tipos de equipamentos para testes e cada vez mais em motores de aeronaves e automóveis.

Esta interação de processamento de informação com maquinário produtivo equivale a uma terceira revolução industrial. A segunda começou aproximadamente a um século e meio, quando pela primeira vez, as máquinas foram diretamente combinadas como motores de fração de cavalo-força. Até então, a força - quer produzida por água, motor a vapor ou dínamo - tinha de ser transmitida para as máquinas por meio de correias ou polias, as quais, por sua vez, significavam que os equipamentos acionados mecanicamente tinham de estar bem próximos da fonte de força. Uma das poucas centenas de metros eram o limite de distância.

O motor de fração de cavalo-força tornou possível a central elétrica. Ele tornou possível a fábrica moderna. Ele trouxe tanto flexibilidade como economia. Por volta de mil novecentos e vinte,a correia de transmissão tornou-se obsoleta e surgiu a produção industrial moderna. Dez anos depois, o motor de fração de cavalo-força chegou ao mais antigo aparelho doméstico que havia então, a máquina de costura. E, em mil novecentos e cinquenta, ele foi integrado à máquina de escrever, à escova dental e à faca elétrica. O motor de fração de cavalo-força efetivamente tirou o trabalho manual pesado do processo produtivo.

A terceira revolução industrial, na qual o processamento de informação está se tornando parte da máquina ou ferramenta, fará a produção passar de manual para baseada no conhecimento. Antes da segunda revolução industrial havia jornaleiros ( que trabalhavam e ganhavam por dia ou jornada ) e operários ( que trabalhavam e ganhavam por hora ). Depois dela, a maior expansão se deu no número de operadores de máquinas semiqualificados e, o mais importante, de trabalhadores qualificados. Há vinte anos, o centro de gravidade já tendia a migrar para os tecnólogos - pessoas cujas contribuições eram mais baseadas na educação e na teoria formais do que no aprendizado prático e na habilidade/qualificação.

Fala-se muito, hoje, sobre a necessidade de reindustrializar os Estados Unidos da América ( EUA ), de restaurar a capacidade do países e manufaturar bens de capital de forma produtiva e competitiva. Mas, para isso, será necessária uma mudança para a terceira revolução industrial, ou seja, para a integração de processamento de informação e produção em máquinas e ferramentas.

Somente tal integração pode tornar produtivo o recurso em que os EUA, e na verdade todos os países industrialmente desenvolvidos, têm uma vantagem , a saber: pessoas altamente escolarizadas. A partir de agora, em todos os países desenvolvidos, haverá uma crescente falta de disponibilidade de pessoas jovens para fazer o trabalho manual tradicional, qualificado ou não. Populações imensas, nos países em desenvolvimento, estarão disponíveis para o trabalho tradicional e dispostas ou obrigadas a trabalhar por salários baixíssimos, mesmo melhorando rapidamente a sua produtividade. Em tal mundo, somente a integração do processamento de informação e da produção poderá manter e melhorar os padrões de vida dos trabalhadores nos países já desenvolvidos, ou em áreas desenvolvidas e países em desenvolvimento.

O miniprocessador propiciará, assim, enormes oportunidades para as economias industriais. Mas ele também imporá enormes exigências aos homens de negócios e á economia - exigências de equipamento de capital, exigências no sentido de mudanças substanciais na organização produtiva e, acima de tudo, exigências no tocante à gestão de pessoas no trabalho. Outras informações podem ser obtidas no livro Os novos desafios dos executivos, de autoria de Peter F. Drucker.

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    Cláudio Gama

    Cláudio Gama

    Analista Técnico em Gestão Governamental na função de Administrador no Governo do Estado de Santa Catarina/Secretaria de Estado da Casa Civil - SCC. Especialista em Gestão Pública pela Faculdade Municipal de Palhoça-SC. Curso de Especialização em Gestão em Saúde pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (concluído sem obtenção do título). Administrador formado pela Universidade Federal do Paraná- UFPR. CRA-SC nº 24.673. Tecnólogo em Gestão Pública formado pela UFPR. CRA-PR nº 200.185 e CRA-SC nº 600.285. Técnico em Gestão Pública com ênfase em Administração Municipal formado pela UFPR.
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