SOBREVIVER, MANTER, DESENVOLVER OU CRESCER...??? EIS A QUESTÃO!!

Estratégia, neste artigo, diz respeito ao posicionamento que um escritório de advocacia deve ter para obter uma vantagem competi-tiva sustentável. São as decisões antecipadas sobre o quê fazer, quando fazer, por quem, com que recursos, para atingir quais alvos. Para isto, é preciso fazer escolhas sobre quais negócios participar, quais serviços oferecer e como alocar recursos para conseguir um diferencial competitivo que se sustente ao longo do tempo. Para elaboração da estratégia são necessárias decisões intelectuais com base em objetivos, fatos e estimativas submetidas a um processo analítico competente. Não apenas tratando do planejamento de decisões futuras, mas do planejamento do impacto futuro de decisões de hoje. Sua execução exige conhecimento das funções de administração (planejamento, organização, direção e controle) e ainda da análi-se ponderada dos serviços oferecidos, dos diferenciais, dos recursos necessários, do desenvolvimento dos recursos humanos, do padrão de objetivos de desempenho funcional e retorno financeiro, da definição da estrutura organizacional e respectivos processos operacionais, do controle e orientação de desempenho. A estratégia também pode ser definida como a mobilização de todos os recursos e políticas do escritório em âmbito global, visando atingir objetivos e comportamentos a longo prazo. E, para atingir estes objetivos, são necessários os componentes da estratégia empresarial, que são o ambiente, o escritório e a adequação de ambos. O ambiente relata sobre as oportunidades de mercado com suas restrições, limitações, contingências e ameaças. O escritório responde por seus recursos disponíveis, capacidades, habilida-des, compromissos e objetivos. E a adequação diz respeito à postura que a organização adotará para compatibilizar o ambiente e o escritório. Um conjunto de decisões, diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da organização no seu ambi-ente e mercado, também definem estratégia. Ou ainda, um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar desafios e objetivos da organização. E para alcançar estes objetivos, alguns tipos de estratégias podem ser adequados, tais como, sobrevivência (redução de custos, desinvestimento, liquidação), manutenção (estabilidade, nicho, especialização) crescimento (inovação, internacionalização, associação, expansão), desenvolvimento (mercado, serviços, financeiro, capacidades, estabilidade). ESTRATÉGIA É DEFINIDA COMO UM CAMINHO, OU MANEIRA, OU AÇÃO ESTABELECIDA E ADEQUADA PARA VENCER OS DESAFIOS E ALCANÇAR OS OBJETIVOS DO ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA. Através de um processo de formulação estratégica, o escritório estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente externo e interno atual e futuro, e elabora estratégias orientadas para o mercado. Este processo é focado na busca do melhor caminho a ser seguido para garantir a sobrevivência e crescimento sustentável da organização ao longo do tempo, proporcionando condições favoráveis para o desenvolvimento do pensamento estratégico, permi-tindo que os envolvidos internalizem os conceitos, metodologias e ferramentas, utilizem-nos em seu dia-a-dia. No processo de formulação estratégica, as estratégias são elaboradas a partir da Matriz SWOT, onde são cruzadas as forças e fraquezas do ambiente interno da organização com as oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo. A administração do escritório poderá adotar um conjunto dessas estratégias de maneira ordenada, desde que seus aspec-tos gerais não sejam conflitantes. ESTRATÉGIAS DE SOBREVIVÊNCIA Este tipo de estratégia deve ser adotado pelo escritório de advocacia quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a organização estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas negras (alto índice de pontos fracos inter-nos e ameaças externas). Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do administrador é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas. Os tipos de ações que se enquadram na situação da estratégia de sobrevivência são:  Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de recessão. Consiste na redução de todos os custos possíveis para que o escritório de advocacia possa subsistir, como, por exemplo, cortes administrativos (viagens, redução de pessoal, treinamentos, benefícios, marketing, etc).  Desinvestimento: é comum os escritórios de advocacia se encontrarem em conflito de linhas de serviços que deixam de ser interessantes. Um exemplo típico ocorre quando um escritório full service mantém uma área de atuação (Direito Aeronáutico, por exemplo) que não dá lucro, apenas para tê-la a disposição de seus clientes quando estes precisarem. Neste momento, a melhor saída é desinvestir e eliminar a área (que aloca pessoas, equipamentos, metros quadrados, etc.) para não sacrificar o todo e manter apenas as áreas de atuação originais.  Liquidação de negócio: Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o administrador penderá para a adoção da estratégia de liquidação de negócio, que deve ser usada em último caso, quando não existe outra saída. Naturalmente, esta estratégia só deverá ser adotada em última instância. ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO Um escritório de advocacia não pode ficar limitado somente a estratégias de sobrevivência por um período muito longo. Mesmo num ambiente com predominância de ameaças, a organização deve buscar as forças que permitam, além da sobrevivência, a manutenção da posição conquistada até o momento. Diante desse panorama, o escritório pode continuar investindo, embora de maneira moderada. Neste caso, a organização identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (expertise, disponibilidade financeira, recursos humanos bem treinados, tecnologia etc.) acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes. Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando o escritório está enfrentando ou espera encontrar dificulda-des, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. A estratégia de manutenção pode apresentar três situações:  Estratégia de Estabilidade: esta estratégia busca, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, o seu retorno em caso de sua perda. Geralmente, o desequilíbrio que está incomodando é o financeiro, provocado, por exemplo, pela relação entre a capacitação produtiva e o seu poder de ampliar sua carteira de clientes..  Estratégia de Nicho: neste caso, o escritório procura dominar um segmento de mercado em que ele atua, concentrando seu esforço e seus recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de escritório de ad-vocacia tem um ambiente bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor risco, excetu-ando-se aquele que é inerente a quem se encontra num só segmento. O escritório se dedica a um único serviço, ou único mercado, ou único negócio, e não há interesse em desviar os seus recursos para outras atenções.  Estratégia de Especialização: neste caso, o escritório de advocacia procura conquistar ou manter liderança no mercado atra-vés da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades a relação serviço/mercado. A validade da aplicação da especialização condiciona-se ao fato de do escritório de advocacia possuir grandes vantagens sobre seus concorrentes, como, por exemplo, uma boutique de Direito Ambiental altamente especializada. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO As fraquezas da organização, quando confrontadas com oportunidades no ambiente externo, proporcionam condições favoráveis para o crescimento do escritório de advocacia. Estratégias do tipo inovação, internacionalização, joint ventures e expansão são estratégias típicas de crescimento. Nesta situação, embora o escritório tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é usufruída. Normalmente, o administrador procura, nesta situação lançar novos serviços, aumentar o volume de fechamento de contratos, etc. Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:  Estratégia de Inovação: Neste caso, o escritório está sempre procurando antecipar-se aos seus concorrentes através de fre-qüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos serviços a seus próprios clientes e clientes potenciais; portanto, os advo-gados devem manter e ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de grande produção legis-lativa.  Estratégia de Internacionalização: O escritório estende suas atividades para fora do seu país de origem. Embora o processo seja lento e geralmente arriscado, é uma estratégia que pode ser bastante interessante para os escritórios de maior porte, e dependendo sempre das necessidades de seus clientes.  Estratégia de Joint Venture: Trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado onde dois escritórios se associ-am para oferecer seus serviços. Normalmente, um entra com a tecnologia/expertise e o outro com o capital.  Estratégia de Expansão: O processo de expansão de escritórios deve ser muito bem planejado. Muitas vezes, a não-expansão na hora certa pode provocar perda de mercado. Estes fatos indicam a necessidade de que a organização mantenha um acompanhamento constante de seu vetor de crescimento e de que seja executado um planejamento correto de cada fase do processo de expansão. ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o administrador deve procurar desenvolver seu escritório de advocacia. O desenvolvimento se faz em duas direções principais. Pode-se ou buscar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou buscar novas tecnologias/expertises diferentes daquelas que o escritório domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao administrador construir novos negócios no mercado. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:  Desenvolvimento de mercado: ocorre quando o escritório procura maior fechamento de contratos novos, levando seus servi-ços a novos mercados. Portanto, pode-se ter a abertura de novos mercados geográficos (nacional ou internacional) ou a atua-ção em outros segmentos do mercado.  Desenvolvimento de serviços: ocorre quando o escritório procura maior fechamento de contratos mediante o desenvolvimen-to de melhores serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através do desenvolvimento de novas características do serviço.  Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de dois escritórios de um mesmo grupo de atuação, ou mesmo escritó-rios autônomos e/ou concorrentes: um apresenta poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos financeiros) e grandes oportunidades ambientais, e o outro escritório, o inverso (ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades ambien-tais); esses escritórios se juntam, associam-se ou fundem-se em novo escritório, que passa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros quanto em oportunidades ambientais.  Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre um escritório com ponto fraco em tecnolo-gia/expertise e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outro escritório com ponto forte em tecnologi-a/expertise, mas com baixo nível de oportunidades ambientais.  Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de escritórios de advocacia que procuram tomar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico. Estes três últimos tipos de estratégia de desenvolvimento buscam a sinergia positiva através da fusão ou associação, ou mesmo a incorporação de escritórios com diferentes posturas estratégicas (desenvolvimento financeiro e de capacidades) ou com posturas estratégicas idênticas (desenvolvimento de estabilidade). CONCLUSÃO Finalmente, salienta-se que um escritório de advocacia pode fazer uso de estratégias combinadas (mistas), e que em seus plane-jamentos e decisões estratégicas, deve levar em conta uma seqüência lógica de acontecimentos, ou seja, o escritório pode planejar ações de sobrevivência para o presente momento e pensar em manutenção logo em seguida, e no futuro a médio e longo prazo em crescimento. O difícil, por que não dizer quase impossível, é estar em condições de sobrevivência e partir para o desenvolvimento. Assim, para se chegar a um cenário bem claro com relação ao que se pretende ou o que se pode fazer, o administrador do escritó-rio precisa saber o que quer mudar; precisa diagnosticar o ambiente interno e externo da organização; precisa estudar a estratégia escolhida e ver as opções; precisa tomar as decisões estratégicas e as operacionais; precisa implementar tais decisões; e por fim, precisa gerenciar a mudança, observando os prazos, os controles, e índices, para que possa interferir no processo corrigindo as falhas e alterando o plano onde for necessário.
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