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RESENHA CRITICA DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA

I Primeiramente é necessário que saibamos o que é Estratégia Competitiva, pois Estratégia Competitiva é a para nós os primeiros passos fundamentais para a criação de uma boa Estratégia Competitiva. Pois bem: O tema abordado neste momento é sobre a Estratégia Competitiva, que foi feita um resumo do conceito e posteriormente, falado a respeito mais especificamente... Talvez algum Acadêmico irá dizer o que tem haver o que será abordado e qual o valor fundamental da Estratégia Competitiva, mas veja o que diz as o estudo das Estratégias Competitivas. Devido ao volumoso conceito, irei abordar este trabalho de forma geral, e é importante que visualizemos o seguinte: As empresas de sucesso deste milênio deverão repensar as maneiras tradicionais de considerar a Estratégias Competitivas relacionada à cultura e ao comportamento humano nas organizações. O impacto da visão da moderna teoria da física dos comportamentos complexo, que reforça e aprofunda a noção sistêmica ou da visão da globalização dos sistemas, nos leva a raciocinar de maneira diferente das atuais práticas gerenciais. Com estes relacionamentos, a moderna noção de complexidade, o autor constata que esse processo da Estratégia Competitiva está ligado a inúmeros fatores onde é importante utilizar estruturas para podermos formatar uma estratégia eficaz e embasada nos aspectos micro e macro-ambientais de nosso negócio principal. No qual seja um plano que consta o negócio básico /essencial da empresa, que deve receber a nossa atenção preferencial. Para isso, temos que partir para outro campo, que são as listas de análises, onde a principio apresenta-se a ameaça ou oportunidade da Industria, ou seja, onde iremos aplicar a nossa estratégia. Conforme for o ramo em que a empresa for trabalhar, esta empresa deve analisar as informações de pesquisa e de mercado diárias, quais são as oportunidades que devem ser investidas ou as ameaças que devem ser defendidas para termos um equilíbrio de nossa Estratégia. Outro fator importante é as expectativas dos clientes e da sociedade. Esse campo terá que analisar o que o nosso cliente quer da empresa. No entanto, essa é a expectativa, além de ser uma oportunidade que a sociedade esta mostrando para a empresa. Esses dois fatores nos mostram como devemos atuar de forma genérica quanto à estratégia da empresa, para isso o estrategista, tem que está totalmente informado para que se possa iniciar a Estratégia Competitiva da empresa Existe ainda diverso tipo de planos para se montar uma estratégia como irei abordar no decorrer deste tema.Mas deve ser realçado é que o Estrategista tem que mostrar embasamento e as informações técnicas para a criação de Estratégia. O autor dar como exemplo várias empresas que tiveram problemas por que não usaram esse detalhe. Além disso, mais uma vez, saibamos que toda estratégia é criada através de um processo em que cada etapa é fundamental para o sucesso final. E esses processos são os 16 itens citados pelo Autor no Livro ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Por isso, tenhamos em mente os detalhes de cada técnica de análises de industrias e da Concorrência, para que os objetivos de uma empresa e do consumidor possam focalizar no nicho para poder atender com qualidade, respeito e atenção ao cliente. Acredito que tudo na vida se deva as experiências que adquirimos ao longo dos tempos, mas também é de se acreditar que o aprendizado, também tem seu papel fundamental na Estratégia Competitiva, e principalmente na Concorrência, que foi o que mais me chamou atenção. No entanto, este livro está organizado em três partes e subdividido em 16 capítulos, apresentando metodologias e análises, onde cada empresa possui suas estratégias competitivas, seja ela explicita ou implícita. Mas como vencer a concorrência? Por tudo que foi afirmado neste livro, fica claro que nossos talentos, colocados a serviço de uma carreira profissional, vão estar em constante competição com outros talentos. Resta-nos descobrir o que fazer para competir sempre com vantagem. Pois bem: Antes, cabe analisar também outros detalhes que contribuíram para acirrar essa concorrência. Os novos cargos surgidos em função das novas necessidades nas empresas também acrescentaram óleo à fervura. Por exemplo, antes a área de supervisão de produção industrial era cativa dos engenheiros. Marketing estava reservado para aqueles formados na área, assim como Administração, etc. Havia quase uma reserva do mercado a exemplo do que ocorria nos segmentos empresárias como a informática. Mas hoje as empresas buscam os novos talentos (como bem foi explicado em sala de aula) Agora, o especialista continua valorizado, mas tem que dividir seu espaço com a sempre crescente importância do generalista. É consenso entre os consultores especializados em gestão empresarial e aconselhamento de carreira que as organizações inverteram as prioridades: ao contrário do que ocorria num passado recente, elas querem como especialista o prestador de serviço, a mão de obra temporária, o consultor externo, e procuram como executivo assalariado, o profissional com visão geral de negócios. Dessa forma, resumimos abaixo algumas situações em que o profissional para ter sucesso, precisa ser flexível, se antecipar e se aprimorar para, como dissemos, conseguir ocupações remuneradas sempre, ou concorrer buscando vantagens competitivas: Solução: Equipes Integradas Mas como então sair desta? Entendo que só venceremos esta situação se integrarmos os Conhecimentos e as Habilidades que cada um de nós conseguirmos assimilar. A equação de sucesso é: R = (C + H) ^ E Resultado = (Conhecimento + Habilidade ) ^ Equipe Onde o Sucesso do Resultado esperado (R) é obtido somando-se o Conhecimento que cada estrategista traz no cérebro quando vêm participar de uma equipe (C) com as habilidades (H) que o corpo destes competidores se habilitam para o enriquecimento de uma empresa ou organização potencializada pelo esforço de trabalhar em equipe (E). E isto cabe a nós, Acadêmicos, propensos a se relacionar neste gigantesco mundo dos negócios, obter o engajamento de todos no trabalho em conjunto, valorizar o Conhecimento, reconhecer as Habilidades e integrar através da Equipe na busca de Soluções. Se tivermos Metas Comuns este engajamento da Equipe é muito mais fácil de ser obtido. Concluindo deixo algumas perguntas: Nós aqui realmente sabemos o que queremos para a nossa consciência interna? Nossa visão é única e conhecida por todos como futuros Administradores? Esta visão resulta em Diretrizes que se transformam em Metas para a nossa Conduta? Conhecemos nossas Ameaças? Reconhecemos nossas Vantagens para alcançar aquilo que desejamos? Traçamos um Plano de Ação do Administrador nas futuras empresas ou organizações definindo o que, quem, quando, quanto e como fazer para o atendimento destas Metas? Sabemos que muita das vezes se efetuarmos uma tarefa sozinho faremos muito mais rápido, porém quando feita em equipe iremos muito mais longe na obtenção do Sucesso (R). (Aprendi isso em sala de aula no ICG) Ter tempo para analisar e estudar estas soluções, é uma questão de preferência. Enfim, o rol de problemas e soluções que poderíamos ainda exemplificar vai sempre ater-se a estratégias de adaptação, aprimoramentos e se qualificando. Este exemplo é bastante amplo, no sentido de pessoa física ou jurídica. Algumas empresas empregam termos como missão ou objetivos ao invés de metas, e outras empregam tática em lugar de políticas funcionais ou operacionais. Contudo, noção essencial de estratégia é captada na distinção entre fins e meios. II A análise da cultura organizacional é feita, em sua dimensão simbólica, com base em quatro campos de saber. São analisados: saber ideológico (missão, princípios, valores e códigos, liderança) saber científico (comunicação interna e treinamento) saber artístico (lazer, entretenimento, criatividade, prêmios) e saber técnico (fatos e acontecimentos que se repetem, contribuição pessoal). As vantagens de uma empresa ou organização podem resultar de diversas atividades de valor para a mesma. A análise das vantagens competitivas de uma empresa ou até mesmo de uma organização, pode ser feita com base nas atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura, gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição).Verifica-se, com relação às atividades primárias, que as vantagens competitivas com porcentagens altamente significativas são as operações de serviços e as atividades de logística, seguidos da preocupação em possuir preços baixos e produtos de qualidade superior. Comparando estes resultados com as empresa ou organizações, é importante observar que se elas trabalharem de acordo as Estratégias Competitivas a situação é semelhante com relação a todos os itens mencionados na Estratégia, ocorrendo às vezes uma diferença com relação ao valor agregado. Onde em uma poderá ocorrer uma preocupação em relação a alguma porcentagem em relação à outra, onde isso é normal. Portanto, com relação às atividades de apoio para uma Estratégia Competitiva, destacam-se a busca de custos competitivos e infra-estrutura, seguidos da tecnologia. A preocupação com o desenvolvimento de recursos humanos não é destaque. Esta situação pode ser diferente ou semelhante a uma ou a outra empresa, em termos relativos. Isto significa que nas empresas ou nas organizações, por mais que os estrategistas trabalhem a estratégia de acordo com os princípios básicos em relação à principal estratégia, elas ainda estão com o olhar mais para dentro da empresa do que para o ambiente. Em uma Empresa ou Organização, onde bem se trabalham a Estratégia Competitiva as metas são mutuamente alcançáveis, as políticas operacionais básicas se reforçam mutuamente e as políticas operacionais básicas se dirigem às metas. Esta análise evidencia consistência interna nas empresa ou nas organizações, o que não se pode confirmar em uma que trabalham esse estudo. Salienta-se também que a consistência pode ser considerada elevada em relação às demais empresas ou Organizações. Ao referir-se às principais estratégias competitivas das empresas ou organizações, o atendimento ao cliente, satisfação do cliente, e a fidelização do cliente, é de fundamental importância. Há evidências, com algumas empresas ou organizações, em que a estratégia seja predominantemente de enfoque. Conseqüentemente, possui tendência à concentração em apenas uma estratégia, o que pode ser considerado que está em melhores condições quanto a estratégias competitivas que as demais empresas ou organizações são estudadas. No entanto, estas condições são limitadas pelo desconhecimento, por parte de alguns profissionais qualificados, as metas de uma empresa, são muito importantes para um alvo determinado e políticas funcionais e uma estratégia competitiva relativamente adequada às mudanças. III O objetivo desse trabalho é primeiramente mostrar a essência de uma verdadeira estratégia competitiva onde consiste em fixar limites para aquilo que se está tentando fazer. Uma empresa ou organização sem estratégia não adquire suas metas. Se uma empresa ou organização está fazendo aventuras com seus concorrentes, é bastante improvável que essa empresa se saia excepcionalmente bem. É muita pretensão uma empresa achar que pode fabricar o mesmo tipo de produto que a concorrência está fazendo e ainda por cima conseguir superá-la durante um bom tempo. Principalmente hoje, quando o fluxo de informação e de capital é incrivelmente veloz. É muito perigoso apostar na incompetência dos concorrentes - mas é exatamente o que acontece quando se compete no plano da eficiência operacional. Temos que colocar em mente que as tecnologias mudam, mas as estratégias, não. Os princípios subjacentes à estratégia são permanentes, não importa o ritmo das mudanças. Temos hoje como um grande exemplo a Internet. Quer você esteja na Web, quer não, sua lucratividade ainda é determinada pela estrutura de sua indústria. Se não há barreiras à aceitação, se os clientes têm poder total, e se a rivalidade é baseada no preço, então a Internet não muda nada - sua empresa não será muito lucrativa. Uma boa estratégia em relação à competitividade começa com a escolha do objetivo certo. Para mim, o único objetivo capaz de dar sustentação a uma estratégia sadia é uma lucratividade maior. Quem não começar por aí e não se dedicar a fundo a essa busca, vai prontamente ser levado a ações que acabarão por solapar sua estratégia. Se o objetivo for qualquer outra coisa - ser o maior, crescer depressa ou tornar-se líder em tecnologia - e não a lucratividade esteja preparada para muitos problemas. Finalmente, o grande objetivo mesmo deste trabalho, é mostrar uma estratégia bem elaborada para que uma empresa ou organização tenha sucesso, onde ela possa ter continuidade. Onde não se possa reinventá-la a cada passo. Ela tem a ver com o valor básico que você está tentando passar para seus clientes, bem como com o tipo de cliente que você quer atingir. É nesse momento que a continuidade tem de ser ainda mais forte. Caso contrário, será difícil para a sua empresa ou organização compreender o significado do conceito de uma verdadeira estratégia competitiva. Fica difícil também para os clientes entenderem a filosofia da empresa. Num é mesmo? Para podermos alcançar o objetivo de uma empresa ou organização em relação a uma estratégia competitiva, o cliente está acima de qualquer coisa. Depois é só trabalhar com naturalidade a estratégia num todo. E finalizando realmente com o objetivo desse trabalho, finalizo com essa historinha: Estratégias e Resultados. Essa é para pensar e reformular nossas idéias: Dizem que havia um cego sentado na calçada em Paris, com um boné a seus pés e um pedaço de madeira que, escrito com giz branco, dizia: "Por favor, ajude-me, sou cego".Um publicitário, da área de criação, que passava em frente a ele, parou e viu umas poucas moedas no boné. Sem pedir licença, pegou o cartaz, virou-o, pegou o giz e escreveu outro anúncio. Voltou a colocar o pedaço de madeira aos pés do cego e foi embora. Pela tarde o publicitário voltou a passar em frente ao cego que pedia esmola. Agora, o seu boné estava cheio de notas e moedas. O cego reconheceu as pisadas e lhe perguntou se havia sido ele quem reescreveu seu cartaz, sobretudo querendo saber o que havia escrito ali. O publicitário respondeu: "Nada que não esteja de acordo com o seu anúncio, mas com outras palavras". Sorriu e continuou seu caminho. O cego nunca soube, mas seu novo cartaz dizia: "Hoje é Primavera em Paris, eu não posso vê-la". Mudar a estratégia quando nada nos acontece... pode nos trazer novas perspectivas. IV A Analise Estrutural de Indústrias. Porter afirma que, quer seja de forma implícita, quer seja de forma explícita, todas as organizações possuem uma estratégia. O autor estuda a estratégia competitiva, que conceitua como sendo o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, bem como as políticas e metas necessárias para alcançar seus objetivos. A estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá. Partindo deste pressuposto, Porter se destaca como um dos mais relevantes autores da escola do posicionamento, que busca a obtenção e defensibilidade de uma posição rentável dentro de uma determinada indústria ou formas de influenciar esta indústria a favor da organização. O termo Indústria se refere ao conjunto de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si. As forças competitivas definem a intensidade da concorrência e também a rentabilidade da indústria. Porter identifica cinco forças estruturais básicas das indústrias que determinam o conjunto das forças competitivas. São elas: Ameaça dos novos entrantes; O poder de barganha dos fornecedores; Ameaça de produtos ou serviços substitutos; O poder de barganha dos compradores; Rivalidade entre os competidores já estabelecidos. Porter argumenta que o uso da analise estrutural identifica um grande número de fatores que podem ter potencialmente impacto na competição industrial. Nem todos serão importantes em todas as industrias. O quadro de referencia pode ser usado para identificar rapidamente quais as características estruturais que determinam a natureza da concorrência em uma determinada industria. É ai que o máximo da atenção estratégia e analítica deve ser concentrada. Estratégias Competitivas Genéricas. Este capítulo apresenta as três estratégias genéricas, que são: · Liderança no custo total; · Diferenciação; · Enfoque; Estas três atividades, que são as Estratégias Genéricas, até o nível relevante para análise de seus custos ou pelo potencial para diferenciação, possibilita o esforço de identificar elos entre atividades que possam ser modificados para gerar vantagem competitiva. Por exemplo, um custo maior na aquisição de insumo de qualidade superior poderá significar um custo menor no serviço de garantia, de tal modo que o resultado final seja favorável a empresa. Os elos podem ser fonte de vantagem competitiva não só dentro da empresa, mas também analisados em relação aos fornecedores e compradores. Outro aspecto que pode ter um efeito significativo é o escopo competitivo escolhido para a empresa e o efeito dessa escolha na cadeia de valores, Desta forma, a essência nuclear desta corrente está calcada no método sistêmico de elementos conceituais fundamentais para que a empresa objetive um posicionamento do negócio frente à concorrência, e de que ações estratégicas consistem no único objetivo para um empreendimento: conseguir uma posição defensável contra as cinco forças competitivas (ou seja, a vantagem competitiva). Pelo seu caráter inovativo, alem da forte consistência metodológica, esta corrente sofre críticas e contribuições, porém dentro de um patamar diferenciado de polemização, como a da questão referente à possibilidade ou não de se adotar uma estratégia do "meio , considerando que há altas recompensas para as empresas que resolvam o dilema dos opostos, como baixo custo, diferenciação e grande escala. Uma outra vertente de questionamentos se refere a questões como: efetividade operacional, modelos de gestão da qualidade, padrões operacionais, não foram detalhados ou abordados pelos seguidores desta visão estratégica. Outro aspecto relevante diz respeito à idéia de que as estratégias são estabelecidas antes e revisadas depois, não havendo espaço para o "durante" ou seja, nega a possibilidade do aprendizado estratégico e não leva em consideração a empresa como um todo, levando a maioria da organização a situação de meros implementadores das estratégias. Neste aspecto, Porter defende a importância da Estratégia, mesmo quando considera processos de constantes melhoras de performance obtidas através dos programas de TQM. Segundo ele, essas melhoras não são suficientes para dar sustentação para uma empresa no mercado. Os competidores imitam rapidamente as técnicas de gerenciamento e adquirem as novas tecnologias que seriam diferenciais no mercado, com a ajuda das consultorias que proliferam hoje em dia. Cita o exemplo das empresas japonesas que obtiveram uma grande melhoria operacional com o gerenciamento da qualidade nas décadas de setenta e oitenta. Estas empresas hoje sofrem de falta de estratégia competitiva, e para consolidarem suas posições no mercado, elas terão de aprender estratégia rapidamente. Ainda segundo Porter, a vantagem competitiva e estratégias comportam a visão de posicionamento, e que, implicitamente incluem claramente o propósito diferenciação de produtos e serviços, e da qualidade e acesso aos consumidores. Certamente a contribuição desta corrente é excepcional, na medida em que abriu novas perspectivas de pesquisa e introduziu um conjunto de poderosos conceitos à prática. Apesar das críticas serem pertinentes, não podemos deixar de considerar que Porter e os outros teóricos desta corrente deram uma grande contribuição para a Estratégia competitiva ao formular seu modelo e estabelecer parâmetros para a análise organizacional externa às empresas. Porter apresenta uma sólida base técnica para a comparação dos setores industriais e da concorrência organizacional, e estabeleceu uma metodologia para esta análise, servindo de base para alguns estudiosos que até hoje seguem seu modelo e destacam também a importância da identificação dos pontos fortes e fracos das empresas para a elaboração de um planejamento. As 4 estratégias genéricas para Porter. Ele aconselha a escolha por uma das 4 opções estratégicas: Liderança global pelos custos, liderança global pela diferenciação, nicho assente em baixos custos, nicho baseado na diferenciação. A aplicabilidade de uma destas opções estratégicas irá reduzir a complexidade externa e interna e facilita o estabelecimento de direções e de intenções estratégicas da empresa. Mas para além deste estudo, terá que ser continuado o outro estudo que possa por: Analise detalhada do ambiente competitivo e dos pontos fortes e fracos da empresa. Uma Metodologia para Analise da Concorrência. Faz uma abordagem que enfatiza o foco interno da formação da estratégia. A idéia dos autores é de que a competência essencial da organização constitui sua vantagem competitiva sustentável. Por competência essencial, o mesmo entende que o aprendizado contínuo da organização, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicação, envolvimento e comprometimento verificado entre os integrantes da organização. Enquanto empresas que trabalham com unidades de negócio tendem a valorizar os produtos finais e os negócios que eles possibilitam, as que trabalham com uma carteira de competências enfatizam os talentos e conhecimentos que podem gerar produtos essenciais, do qual se derivariam produtos finais para diferentes negócios. A carteira de competências habilitaria a organização a desenvolver e manter carteiras de negócio adequadas à sua estratégia. O autor fornece algumas perguntas que podem ser feitas para identificar as competências essenciais da organização. Segundo o autor, a competência essencial não diminui com o uso, é única e difícil de ser imitada, o valor por ela produzido é percebido pelo cliente, e, finalmente, permite acesso à ampla variedade de mercados. Na metáfora da árvore apresentada no artigo A Competência Essencial da Corporação, as competências essenciais representariam o sistema raiz, que nutre e sustentam os demais componentes organizacionais. Com base nesta análise, o autor propõe a criação e implantação de uma arquitetura estratégica, que privilegie o compartilhamento de talentos e a identificação das competências essenciais. As subunidades organizacionais deveriam trabalhar de forma conjunta e não competitiva, e para isso dever-se-ia estabelecer uma cultura de rotatividade de recursos corporativos, que tolere erros e onde se possa assumir riscos calculados. As atividades de compartilhamento de recursos deveriam ser transparentes e apoiadas pela alta gerência. A estratégia como processo ambiental Usando uma comparação com processos naturais, como seleção natural, competição por recursos e sobrevivência do mais forte, O autor traz um foco ecológico ao processo de formação da estratégia, no qual a análise dos concorrentes passa a ocupar papel de destaque. Iniciando com uma análise dos organismos vivos, o autor explica o grande número de espécies existentes e que desenvolveram uma capacidade única na competição pelos recursos dos quais necessitam como um resultado da variedade. A explicação residiria no fato de que quanto mais rico o ambiente, maior as probabilidades e as variáveis que podem gerar uma vantagem única para cada espécie. Para o autor, o acaso aleatório é um fator importante tanto na competição comercial quanto na competição natural. A diferença entre estes dois modos de competição, para o autor, decorre da união da imaginação e da lógica, que empregadas ao processo de formação de estratégia de negócios podem ajudar na criação e avaliação de cenários. A coexistência de diferentes competidores em uma mesma indústria é explicado que Os competidores que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir, e é neste ponto que a vantagem única passa a ser chave para a sobrevivência da organização. Para o autor, estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa Buscar aumentar o escopo da vantagem competitiva é visto como sendo o objetivo da estratégia. A idéia principal é que analisar o ambiente sem conhecer a natureza dos competidores ao formular uma estratégia, pode ser uma decisão arriscada. Os 5 Ps para Estratégia apontam os diversos sentidos para o qual a palavra estratégia é empregada. e ampliado para o conceito de estratégia, por apontar cinco entendimentos que se pode ter do conceito. São eles: - Estratégia como Plano: Aqui a estratégia é entendida como sendo um curso de ação, algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos pré-determinados. É a interpretação mais comum do termo; - Estratégia como Trama (Ploy): A estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes; - Estratégia como Padrão: Quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano as estratégias são propositais ou deliberadas, como padrão às estratégias são emergentes, surgindo sem intenção; - Estratégia como Posição: Aqui a organização busca no nicho, ou indústria, em que atua, um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro desta indústria. Refere-se a como a empresa é percebida externamente, pelo mercado; - Estratégia como Perspectiva: Refere-se ao modo como a organização se percebe frente ao mercado. Tem relação com a cultura, a ideologia e percepção interna da organização. Porter sugere que, assim como as pessoas desenvolvem personalidades através da interação de suas características, também a organização desenvolve um caráter a partir da interação com o mundo através de suas habilidades e propensões naturais. O autor defende a necessidade da definição mais completa de estratégia, baseado na complementaridade das cinco definições. Como plano, a estratégia tem por finalidade estabelecer direções para a organização. Como trama, a estratégia é aplicada como manobra para ameaçar e confundir os concorrentes, na busca de ganho de vantagem. Como padrão, a estratégia leva em conta o comportamento e a assimilação de ações de sucesso no processo decisório da organização. Como posição, a estratégia encoraja as organizações a analisarem o ambiente, buscando uma posição que as protejam, visando defender-se e influenciar a competição. Como perspectiva, a estratégia traz questões referentes à intenção e comportamento em um contexto coletivo. 1998. Nesta visão, as organizações se agrupam em nichos, onde permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado hostis. Do ponto de vista dos ecologistas da população, as mudanças que ocorrem são superficiais, sendo que a estrutura e o caráter da organização são fixados logo após seu nascimento, sendo que com o tempo elas tornam-se mais rígidas e menos capazes de tomar decisões estratégicas. Os Níveis de Estratégia Corporativa: ocupa-se, principalmente, com a seleção dos negócios no qual a companhia deve competir e com o desenvolvimento e coordenação do portifólio de negócios. A estratégia aqui definida deve nortear as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores. Nesta fase, as metas costumam ter horizontes de mais de cinco anos e são estáveis. As corporações são responsáveis por criar valor através de suas unidades de negócio. Para conseguir isso elas gerenciam seus portfólios de negócio, garantindo que os negócios sejam bem sucedidos a longo prazo, desenvolvendo novas unidades de negócios e, algumas vezes, garantindo que cada negócio seja compatível com os demais do portfólio; Estratégia de Negócios: Neste nível as estratégias dizem respeito ao desenvolvimento e manutenção de vantagem competitiva para os bens e serviços que são produzidos. Neste nível procura-se prever e se antecipar a mudanças de mercado, posicionar-se contra concorrentes e influenciar a natureza da competição. Neste nível pode-se escolher e aplicar uma das três estratégias genéricas sugeridas por Porter; Estratégia Funcional: Este é o nível dos departamentos e das divisões de operação. A este nível a estratégia diz respeito a processos de negócio e cadeia de valor. Envolve o desenvolvimento e coordenação de recursos através dos quais as estratégias das unidades de negócios possam ser eficientes e eficazmente executadas. Uma vez que as estratégias de alto nível estão desenvolvidas, as unidades de negócio a traduzem em planos de ação que cada departamento ou divisão deve obter para que a estratégia alcance sucesso. Há uma grande confusão: Ações estratégicas não são A Estratégia. PORTER (1996) faz uma clara diferença entre eficácia operacional e estratégia, afirmando que, enquanto eficácia operacional é pré-requisito, estratégia é o que diferencia os concorrentes. O principal estrategista de uma organização tem de ser seu líder. Vale a pena lutar por grandes estratégias. Há uma ênfase muito grande na literatura de administração de empresas sobre o conceito de delegação (empowerment), sobre a necessidade de pressionar de cima para baixo as equipes para que as pessoas assumam mais responsabilidades. Isso é importante, mas delegar e conseguir um nível participativo mais profundo não terá reflexo nenhum sobre o ato final de escolha. Para ser bem-sucedida, a empresa precisa de um líder forte, disposto a fazer escolhas e encarar os conflitos que virão por causa disso. Descobri que existe uma relação surpreendente entre estratégias muito boa e líderes efetivamente fortes. Isso não significa que os líderes tenham de inventar a estratégia. Em algum momento, em todas as organizações, é preciso que haja um ato fundamental de criatividade em que alguém intui uma nova atividade em que ninguém mais se acha envolvido. Alguns líderes são ótimos nisso, mas não é um talento universal. A função mais crítica de um líder consiste em contribuir com a disciplina e com a cola, que vão dar sustentabilidade, ao longo do tempo, a essa condição ímpar. Outra maneira de analisar a questão é enxergar no líder o guardião dos conflitos a serem administrados. Milhares de idéias pululam nas organizações todos os dias - por intermédio dos empregados que dão suas sugestões, dos clientes que solicitam alguma coisa, dos fornecedores tentando vender o seu produto. É um input muito grande de informações, só que 99% delas não condizem com a estratégia da empresa. Os grandes líderes são os que enfrentam os conflitos, mas, é importante termos cuidado para não fugirmos da nossa estratégia de custos reduzidos. Ao mesmo tempo, os grandes líderes sabem que não há nada de inflexível ou de passivo na estratégia - é algo que uma empresa ou organização está sempre tentando melhorar -, portanto, nada impede que criem uma sensação de urgência e de progresso sem abrir mão de uma direção clara e bastante segura. O líder também precisa se certificar de que todos compreendam a estratégia. Antigamente, ela era como um tipo de visão mística que só o pessoal do primeiro escalão entendia. Isso, porém, violava seu propósito mais fundamental, que é o de informar cada uma das muitas coisas que são feitas em uma organização diariamente, certificando-se de que todas elas estejam canalizadas para a mesma direção básica. Se os funcionários de uma empresa ou organização não compreendem de que modo ela difere das demais, de que modo cria valor em relação à concorrência, então como poderão fazer as incontáveis escolhas a que são obrigados? Todos os vendedores precisam estar a par da estratégia - caso contrário, não vão saber a quem visitar. O mesmo vale para os engenheiros, que precisam entendê-la para saber o que projetar. V Na análise dos Quinze capítulos da Estratégia Competitiva, é um assessoramento para uma melhor Análise da Concorrência e para a elaboração de um plano de negócios e determinar objetivos a curto, médio e longo prazos, é necessário analisar a concorrência direta e indireta. Os relatórios serão de extrema importância para a definição do posicionamento da empresa e a determinação das estratégias organizacionais que serão implantadas. E Concluo que: Para um bom desenvolvimento de uma estratégia competitiva, é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla que balizará o modo como uma empresa ou organização que irá competir, quais serão suas metas a curto, médias e longo prazo, e quais serão as políticas necessárias para o efetivo cumprimento destas mesmas metas. E conclui também que as cinco forças competitivas, tem um poder fenomenal que são entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidades entre os atuais concorrentes alertam para o fato de que a concorrência não está limitada aos participantes estabelecidos. Para fazer frente a essas forças competitivas existem três abordagens estratégicas genéricas que podem trazer ótimos resultados, que são: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Embora muito difícil empresas ou organizações que conseguirem incluir mais de uma destas abordagens no seu alvo primário estarão mais próximas de bons resultados no cenário competitivo. A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor. A empresa ou organização pode posicionar-se estrategicamente em diferentes formas. Onde a essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais e ter um posicionamento único e não chega para garantir uma vantagem sustentável. BIBLIOGRAFIA Referencias Bibliográfica LIVRO ESTRATÉGICA COMPETITIVA Técnica para análise de industrias e da concorrência. MICHAEL E. PORTER Editora Campus
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