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Reestruturação industrial em SC: Desenvolvimento de produtos

Bom número de empresas possuía funcionários atuando em desenvolvimento de produtos e processos produtivos. A incidência de tais atividades revelou-se maior nas firmas de porte médio, onde os contingentes envolvidos eram mais expressivos, mas algumas de pequeno porte também acusaram a presença.

Na maior parte desses casos observou-se ampliação dos números de profissionais implicados. Este é um aspecto importante da reesruturação colocada em prática diante do novo ambiente concorrencial dos anos 90. Frotaleceram-se as referidas atividades na medida em que se percebeu que a diferenciação de produto configurava estratégia importante para enfrentar a concorrência das importações. Competir com artigos de vestuário asiáticos mais baratos, porém de menor qualidade, mostrou-se desde logo empreitada fadada ao insucesso, e diferenciar a oferta mirando em faixas de mercado de maiores níveis de exigência e seletividade, integrada por consumidores de renda mais elevada, foi política privilegiada em várias empresas.

Na produção têxtil, as tarefas relacionadas às atividades em questão envolviam definição de cores de tecidos, elaboração de desenhos com auxílio de sistemas CAD e, no que diz respeito aos processos produtivos, busca de menores tempos de operação, o que às vezes ocorria mediante parcerias com fornecesores de máquinas e equipamentos e de produtos químicos. Na produção vestuarista, atividades de estilismo, adaptação, design, realização de peças-piloto, inclusive com auxílio de modelistas independentes, elaboração de fichas técnicas de produtos e até mesmo consultas em revistas de moda, foram assinaladas entre as realizadas pelos funcionários encarregados. A organização dessas funções assumia diversas formas. Às vezes, a firma possuía estilista próprio, que atuava auxiliado por uma ou mais costureiras experientes, as quais faziam as peças-piloto. Em outros casos, terceirizava-se o trabalho de estilismo, até junto a empresas de outros estados, como no caso de uma empresa vestuarista joinvillense que recorreu ao mercado de Curitiba-PR (a 120 Km ao norte de Joinville). Havia também casos (em seis firmas isso ficou claro) em que as tarefas de estilismo eram desempenhadas pelos proprietários e/ou parentes próximos: em pequenas empresas de artigos de vestuário, esposas, irmãs e mães dos proprietários, sozinhas ou ajudadas por outras pessoas (como assessoras de moda), costumavam participar nessa condição.

A evolução dos contingentes vinculados às atividades de criação condiz com as tendências do setor vestuaristas observadas em escala internacional, em que a obtenção de vantagens competitivas dinâmicas sustenta-se no fortalecimento de fatores como moda e estilo. A expectativa com relação ao futuro aponta na mesma direção, até mesmo com ampliação da importância dos referidos elementos: O dinamismo futuro da indústria de confecções se encontra na produção de peças de maior valor unitário, com maior importância para moda e estilo, que exigirão empresas mais flexíveis, capazes de oferecer respostas rápidas a um mercado altamente diferenciado e exigente. A própria redefinição do produto vestuário termina por colocar essa indústria dentro do paradigma de competição das principais indústrias modernas, onde as vantagens comparativas relevantes são as dinâmicas, baseadas em incorporação de tecnologia ao produto.

O mesmo tipo de observação vale para a produção eminentemente têxtil. Esta tornou-se crescentemente intensiva em capital, em virtude da utilização cada vez maior de novas tecnologias, porém a reação dos países mais industrializados à concorrência dos países asiáticos indica que o avanço em termos de tecnologia de processo está longe de esgotar a estratégia concorrencial das empresas. Cada vez mais o conhecimento necessário em design, marketing e uma ampla variedade de requisitos organizacionais tornam-se crescentemente importantes. A flexibilização da produção, resultado da adoção de novas técnicas de gestão e da modernização tecnológica, permite que as empresas inovem em produtos, o que pode significar um maior número de coleções por ano e um maior número de itens por coleção.

As firmas do segmento vestuarista informaram possuir agilidade na oferta de produtos novos. As coleções eram lançadas de acordo com as estações , mas a velocidade das mudanças na moda – sobre o que constituem as fontes de informações as feiras, as revistas especializadas, a televisão e até o que é exposto em vitrines de grandes lojas e boutiques – forçava uma constante experimentação. Uma vez percebida uma tendência, em termos de modelo e/ou combinação de cores, fazia-se um pequeno lote (em geral algumas poucas peças) e procurava-se captar a ração do mercado; dependendo da aceitação, uma nova coleção emergia. Assim, em vários casos, observou-se uma frequência de lançamentos superior à renovação quadrimestral. Na bse da experimentação encontrava-se o contato direto com a clientela, quando a firma possuía loja, e/ou o feedback representado pela interação com representantes, que distribuíam os produtos em pontos de venda pulverizados (lojas de terceiros localizadas em diversas regiões dos estado e/ou do país).

Quando se fala em base de experimentação, está-se querendo referir até mesmo à motivação. Ocorria, por exemplo, de clientes solicitarem um tipo de artigo visto na televisão ou em revistas de moda, e isto tendia a estimular a produção de alguns modelos numa certa escala. Uma empresa da Grande Florianópolis, fabricante de artigos esportivos, informou que, quando equipes de futebol europeias aparecem em jogos televisados ostentando uniformes com estampas e/ou modelos diferentes, clubes de SC (na maioria clubes amadores) solicitam calções, camisetas e meiões semelhantes.

Note-se que não são todas as firmas que ousam tomar a dianteira na inovação em termo s de modelos e padronagens. Algumas, em geral de pequeno porte, preferem aguardar os resultados das iniciativas de outras firmas. De qualquer modo, a velocidade no acompanhamento revela-se crucial: se as investidas derem bons resultados, quer dizer, se as novaidades “pegarem”, é necessário estar apto a responder de imediato. Em outras palavras,a gilidade e flexibilidade constituem expressões-chaves para designar boa parte das possibiliddes de sucesso no setor, e, no ambiente competitivo crescentemente acirrado dos anos 90, várias Pequenas e Médias Empresas – PMEs têm procurado reagir de forma rápida às oscilações do mercado.

Nas atividades têxteis, o ritmo de lançamento de novos produtos tendia a ser muito menor. Os casos observados referiam-se, por exemplo, à inovação em termos de fabricação de fios com espessuras e/ou composições diferentes ou à produção de malhas com variados tipos de fibras têxteis. De toda maneira, a maioria das PMEs com presença (exclusiva ou não) em atividades têxteis introduzira novas linhas de produtos. Em muitas firmas, os motivos guradaram relação com o acirramento da concorrência, notadamente a estrangeira, e a incorporação de produtos ocorreu frequentemente em paralelo à desativação de linhas anteriormente exploradas.

Em certos casos, a inovação relacionou-se às possibilidades oferecidas pelo uso de novos insumos e máquinas. Uma empresa de Joinville, que antes fabricava malha de algodão, revelou ter quase todo o seu faturamento associado à produção de malhas e de fios sintéticos: incapaz de fazer frente à concorrrência de fabricantes nacionais, e tendo quae fechado a firma em 1992, o proprietário decidira importar teares computadorizados e explorar o segmento de fios texturizados e malhas sintéticas. Tal movimento permitiu reerguer a empresa: no período da entrevista, se ainda não lograva exportar,marcava presença até na região Nordeste do país, tendo passado do pequeno para o médio porte (pelo critério do número de postos de trabalho). Assinale-se que, entre as fontes de informações sobre inovações em produto na área têxtil, figurou quase combinação de informações trazidas por clientes, participação em feiras e o próprio desenvolvimento interno, a partir da percepção das orientações do mercado e das possibilidades existentes em matéria de equipamentos. Eram miniritárias as empresas, e não só as exclusivamente texteis, que tinham algum tipo de participação em esquemas de franquia revelou-se coisa rara.

As PMEs vendiam principalemnte através de representantes. Frequentemente utilizavam os serviços de vários deles (que em geral operavam com diferentes empresas, simultaneamente), o que assegurava participação em diversos mercados, em escala de país. Entretanto, de uma maneira geral, as empresas não se revelaram cativas dessa modalidade de venda. O uso de representantes aparecia quase sempre combinado a outras formas de comercialização, tais como a venda direta para lojistas e, quando a firma possuía lojas, diretamente para os usuários.

Cabe salientar a reduzida incidência de vendas para “sacoleiros (as)”: observou-se um único caso relevante, na região da Grande Florianópolis. Com a expressão “sacoleiro (a)” indicam-se compradores de artigos de vstuário em quantidades relativamente grandes (“sacolas” de artigos), com vistas á revenda. Essa escassa incidência merece destaque porque o referido tipo de venda constituiu, até mais ou menos o início de 1995, canal de escoamento privilegiado em núcleos vestuaristas de grande importância como Brusque, Jaraguá do Sul e Criciúma. O crescimento dessa forma de comercialização fora tamnho que, entre meados dos anos 80 e os primeiros anos da década de 90, construíram-se vários outlets – centros de venda, com espaço para várias lojas de pequena e média dimensões - , visando à implementação de infraestrutura que possibilitasse aproveitar melhor o intenso movimento do chamado “turismo de compras”. Desde o início do Plano Real, entretanto, o frenesi dessas vendas entrou em processo de arrefecimento e, no período em que se realizou a pesquisa de campo que embasou este texto (de agosto de 1996 a junho de 1997), diversos centros comerciais, talvez a maioria,a cusavam movimento mínimo.

As vendas da maioria das PMEs eram pulvirizadas, revelando-se raros os casos em que poucos clientes canalizavam parcela representativa dos volumes comercializados. Portanto, a maior parte, sobretudo entre fabricantes de artigos de vestuário, atuava em mercados abertos, com grande número de concorrentes. A concorrência mostrou-se crescente desde o início dos anos 90 e envolvia o enfrentamento de empresas nacionais maiores, circusntância que ora foi considerada desvantajosa, ora foi vista como fator que não comprometia o desempenho das firmas entrevistadas.

Sobre a dinâmica das vendas, boa parte das PMEs informou comportamento positivo entre 1990 e o começo de 1995, quando então passou-se a observar preocupante retração domercado. Entretanto, considerando a totalidde do período, isto é, desde o começo da década até o momento das entrevistas, houve algum aumento no número de clientes para mais da metade das PMEs do painel; redução de clientela foi assinalada por 30% e manutenção do patamar, por 15%. Evidentemente, o nível de atividade das empresas revelou aderência a tal realidade de mercado: ampliação, em boa parte dos casos, até meados de 1995, e trajetória tímida, quando não com efetiva queda na produção, no periodo mais recente.

As vendas ocorriam majoritariamente em mercados domésticos, já que poucas PMEs exportavam ou haviam exportado recentemente, como já se ressaltou. Todavia, algumas empresas tinham empreendido esforços visando à inserção internacional até mesmo em mercados mais dinâmicos e seletivos, como os de países mais industrializados, denotando conduta em que exportar era considerada atividade estratégica. Participar de tais mercados requeria adaptação de produtos, como ilustra o caso de um fabricante joinvillense de artigos esportivos que, para exportar para os Estados Unidos, necessitou produzir um tipo específico de camiseta, e o de uma empresa vestuarista brusquense que teve de desenvolver models especiais para fortalecer a participação naquele mercado, onde se fazia presente desde 1988. É interessante destacar que parte das PMEs que exportavam, ou que tinham exportado recentemente, associou a competitividade externa à qualidade dos produtos fabricados e aos preços praticados, embora concorrer com produtos asiáticos, fabricados a custos ínfimos de mão-de-obra, tenha sido considerado algo sempre difícil. Entretanto, com o Plano Real, as vantagens de preço foram afetadas pela sobrevalorização do câmbio.

Na produção de artigos de vestuário, o feedback da clientela geralemnte ocorria através de informações trazidas pelos representantes e, quando as empresas possuíam lojas, através do próprio contato face a face no balcão, como já indicado. Entretanto, nas vezes em que se vendia para cadeias de lojas – grandes lojas de departamentos, por exemplo - , e quando a produção correspondia a encomendas específicas – uniformes escolares, vestuário esportivo para clubes de futebol, entre outros casos - , um relacionamento mais intenso entre empresa e clientes se estabelecia, objetivando a definição de modelos e padronagens. Para as empresas vestuaristas inseridas em relações desse tipo, o bom diálogo com os clientes era fundamental, já que o resultado da cooperação condicionava a continuidade do vínculo. Na produção têxtil, as relações envolviam acertos com relação às especificações de produtos. Aspectos como espessura de fio, textura/padronagem da malha e, quando se tratava de coleções encomendadas, estamparia de toalhas, por exemplo, faziam parte do universo das relações. Entretanto, na maior parte das PMEs não se observou interação realmente densa com clientes, em termos de frequência, estabilidde e conteúdo.

Igualmente problemática era a relação com o marketing. Muitas empresas afirmaram canalizar, ou ter canalizado, recursos para propaganda, cujos canais privilegiados foram posters, publicidade em rádio e revistas e até brindes. Contudo, na grande maioria dos casos, tratava-se de recursos mínimos quando comparados ao faturamento. Essa limitação revela todo o seu significado quando ser percebe que, no plano internacional, a competência envolvendo marketing constitui aspecto-chave da competitividade.

Outras informações podem ser obtidas em https://www.administradores.com.br/artigos/academico/reestruturacao-industrial-em-sc-problematica-objetivo-e-referencial-analitico/72298/ .

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