Reestruturação: da demissão voluntária para a demissão planejada
Reestruturação: da demissão voluntária para a demissão planejada

Reestruturação: da demissão voluntária para a demissão planejada

Os administradores precisam tomar a dianteira em promover a segurança emocional da demissão planejada

A situação de apuro; como, por exemplo a que a Chrysler viveu no final dos anos setenta; criará uma nova necessidade, a do planejamento de dispensa de pessoal ou demissão planejada, isto é, antecipar mudanças estruturais e tecnológicas na economia e ser preparar para manter e encontrar novos empregos para trabalhadores que terão de ser dispensados. Em inglês, redundancy significa dispensa de pessoal que deixou de ser necessário por motivo de desaceleração da economia, mudança tecnológica ou outro fator alheio ao empregado.

Durante os próximos anos, esta necessidade se intensificará pelo quase previsível fechamento de várias siderúrgicas que terão se tornado irreparavelmente obsoletas. Na verdade, os sindicatos de trabalhadores já estão propondo do Congresso Nacional ( CN ) dos Estados Unidos da América ( EUA ) que se imponha à indústria a obrigatoriedade da demissão planejada, no caso de dispensa de pessoal.

O empresariado, como era de ser prever, está combatendo estas propostas e pode conseguir adiar sua promulgação. Mas, desta vez, a indústria está errada em se opor à reivindicação dos sindicatos. Nos próximos anos, o empresariado norte-americano precisará da demissão planejada muito mais que os trabalhadores e terá de projetá-la, desenvolvê-la e adotá-la em seu próprio interesse. Isto porque o empresariado ianque precisa fazer logo algumas mudanças estruturais para que possa permanecer competitivo, lucrativo e capaz de crescer durante uma época de mudanças populacionais em massa.

Nem o governo nem o empresariado estão preparados para as mudanças demográficas peculiares dos próximos poucos anos. Haverá acentuadas quedas no número de jovens disponíveis para empregos industriais tradicionais e no número total de pessoas disponíveis para trabalhos tradicionais. Estes declínios serão, em parte, resultado do baby bust, ou queda da natalidade, que começou nos anos sessenta: em alguns anos, o número de jovens atingindo a idade legal de trabalho cairá quase trinta por cento.

Igualmente importante será a mudança qualitativa resultante da explosão educacional. Das pessoas que atingirão a idade de aposentadoria nos próximos anos, menos de um quarto terá completado o ensino secundário. A maioria foi trabalhar depois de não mais de seis ou, no máximo oito anos de educação formal. Mas, dos jovens que estarão entrando no mercado de trabalho, metade terá estudado além do nível secundário e estes, portanto, não estarão dispostos a aceitar empregos braçais tradicionais. Na verdade, eles serão efetivamente desqualificados para tais empregos.

Criar e encontrar empregos produtivos para trabalhadores do conhecimento será a prioridade número um da área de emprego. E convém que sejam empregos produtivos no setor privado; do contrário, a pressão política para aumentar os empregos públicos será quase irresistível.

Tais mudanças demográficas exigirão a rápida automação e mecanização dos processos atuais. A automação pode fazer muitas empresas industriais voltarem a ser competitivas, justamente porque há um grande contingente de trabalhadores do conhecimento, os quais são necessários para tornar produtivas as fábricas automatizadas. A RCA, por exemplo, construiu uma fábrica que fez o que todo mundo sabia que era absolutamente impossível: ela produzia, por exemplo, televisores a um custo mais baixo que o Japão e a Coreia do Sul.

Uma consequência ainda mais importante da mudança demográfica será a produção compartilhada. Etapas de produção intensivas em mão de obra que não puderem ser automatizadas ou mecanizadas - costurar camisas, tingir couros ou montar partes - serão executadas nos países em desenvolvimento, com seu enorme e crescente excesso de mão de obra jovem não capacitada, qualificada unicamente para trabalho fabril. Os trabalhadores do conhecimento se encarregarão das etapas de produção mais intensivas em tecnologia e em mão de obra especializada ou altamente qualificada - projeto, engenharia, controle de qualidade e marketing.

Até a Chrysler poderia ter sido viável se tivesse seguido este caminho. De fato, a Chrysler permaneceu como líder enquanto baseou sua atividade na produção compartilhada, como o fez amplamente antes da Segunda Guerra Mundial, quando se restringiu principalmente às atividades de projeto, engenharia e marketing. Em vez de fabricar peças e partes, a Chrysler as comprava e montava. Para muitas companhias, a produção compartilhada será, cada vez mais , a única forma de permanecer no setor industrial, por mais protecionistas que seja possível ser. A produção compartilhada já se tornou política oficial no Japão. é hoje, o modo de organização industrial que mais cresce no mundo. E está crescendo rapidamente nos EUA, por exemplo, apesar de toda a resistência por parte do governo, dos sindicatos de trabalhadores e, diga-se de passagem, das próprias empresas industriais.

A menos que haja uma depressão severa e prolongada, que parecer ser o que está acontecendo não se sabe até quando, a economia, nos próximos anos, será marcada mais pela falta do que pelo excesso de trabalhadores braçais e operários. Embora as primeiras páginas possam estar dominadas por terríveis histórias de desemprego,, o número de pessoas que perderão o emprego por mudanças rumo à automação e á produção compartilhada será realmente pequeno quando comparado ao número total de empregos. A Chrysler, que chegou a ser a décima maior fabricante, empregava menos de cem mil trabalhadores horistas de uma força de trabalho total de cem milhões , ou um décimo de um por cento.

E, contrariamente à crença popular, a maioria dos operários dispensados em decorrência de mudança estrutural ou tecnológica consegue achar um novo emprego com razoável rapidez. Mesmo nas cidades siderúrgicas, onde a siderurgia dominante fechou permanentemente as portas, mais de quatro quintos dos empregados afetados geralmente encontraram novos empregos no espaço de dezoito meses, ao menos quando a situação econômica em geral estava razoavelmente boa.

No entanto, estes pequenos grupos de trabalhadores dispensáveis, tendem a estar concentrados em pequenas áreas carentes. Eles tendem a ser de meia idade - indústrias antigas não atraem nem seguram muita gente jovem. Estes pequenos grupos têm, portanto, grande visibilidade. Eles têm um poder político completamente desproporcional em relação ao seu número. E estão com medo.

E o pior: sua situação de apuro contamina a força de trabalho inteira com o medo. Economicamente, pode-se alegar que a demissão de pessoal por estas mudanças não é um problema. Politicamente, é um problema considerável. e psicológica e emocionalmente, é um problema predominante. Se o medo da demissão não puder ser apaziguado, haverá uma resistência maciça.

Qualquer que seja a forma que esta resistência tome, ela será fútil, conforme a experiência inglesa comprova amplamente. Subsidiar trabalhadores não mais necessários e processos obsoletos não salvou as fábricas de automóveis, os estaleiros e as siderúrgicas da Inglaterra. Ao contrário, só fez acelerar seu declínio. Mas esta medida também inibiu o desenvolvimento de novas indústrias e de novas tecnologias competitivas geradoras de emprego.

Há hoje no mundo três métodos para tratar a dispensa de pessoal. O mais antigo é o seguro-desemprego - sessenta e cinco anos de idade na Grã-Bretanha, pais de sua origem. Economicamente, tem sido um enorme sucesso. Mas, psicologicamente, tem sido um fracasso. Ele não faz aquilo que foi originalmente projetado para fazer: dar segurança emocional.

Depois, há o emprego vitalício japonês. Embora desfrutado por menos de um quarto da força de trabalho japonesa, ele deu, no passado, segurança emocional a toda a sociedade japonesa. Mas, economicamente, ameaça se transformar num desastre, uma vez que impede imensamente a mudança de velhas para novas tecnologias e de velhas para novas indústrias. Na verdade, o Japão está agora desesperadamente empenhado em encontrar uma solução que mantenha a segurança emocional do emprego vitalício e ao mesmo tempo permita, e até encoraje, rápidas mudanças da mão de obra.

O terceiro método, e o mais novo, é mais bem exemplificado pela Bélgica, onde demitir pessoas como o tempo de casa que for custa tanto que se torna proibitivo. Mas a prática belga na realidade cria o desemprego que tem por intuito combater. Se não tivessem medo de não poder demitir trabalhadores desnecessários no futuro, as empresas belgas - segundo algumas estimativas - aumentariam suas contratações em vinte por cento. Da forma como era, pelos menos até o final da década de setenta, dificilmente alguém na Bélgica, quer cidadão belga ou estrangeiro, abre uma nova fábrica ou um novo escritório.

O fardo da solução belga será carregado se não for desenvolvida uma demissão planejada para qual as dispensas sejam bem-vindas e que até as acelere. é preciso antecipara as demissões; geralmente, há um interregno de dois anos entre a identificação do pessoal não mais necessário, e o efetivo fechamento de uma fábrica ou a efetiva mudança em processos. é preciso descobrir novas oportunidades de emprego para as pessoas que provavelmente serão demitidas, recapacitá-las e depois recolocá-las.

Isto parece um tremendo problema. Um programa nacional em massa certamente seria um traste tão inútil quanto já o são os vários programas de recapacitação profissional. Mas, como programa local, localizado, a demissão planejada é razoavelmente simples e barata. É sabido disto porque é algo que já foi feito antes - duas vezes.

A primeira vez foi no Japão, há mais de um século, quando, depois da guerra russo-japonesa, o país enfrentou uma mudança estrutural maciça em sua estrutura industrial. Na época, o grupo Mitsui - já então o zaibatsu ( isto é, grupo financeiro - termo japonês para o que é chamado agora de conglomerado ) líder do país e maior empregador privado - comprometeu-se a não demitir empregados que passassem a ser desnecessários , mas colocá-los em empregos em outras companhias em crescimento do próprio grupo Mitsui.

A segunda vez que a demissão planejada foi realizada com sucesso foi na Suécia, entre mil novecentos e cinquenta e mil novecentos e setenta. O país enfrentava uma tremenda mudança: de uma economia tecnológica moderna. Sob a liderança de um economista da confederação sindical, Gösta Rehn, grupos tripartite foram formados em cada região para estimular, antecipar e acelerar a dispensa de pessoal e depois recapacitar e recolocar as pessoas afetadas. Naqueles vinte anos, a Suécia transferiu quase metade da sua força de trabalho para novas posições sem grande dificuldade e a uma fração do custo de se pagar o salário-desemprego.

Em regra, apenas uma minoria de trabalhadores dispensados precisa ser recapacitada e recolocada. Um grande grupo, composto principalmente de pessoas jovens, pode precisar de alguma orientação e ajuda para recolocação; os restantes têm a mobilidade necessária. Um outro grupo, e ainda maior, está pronto para a aposentadoria antecipada, o que geralmente significa que estas pessoas encontrarão empregos de tempo parcial para complementar a renda até o nível de seu padrão anterior. Somente as pessoas de meia idade com muitas obrigações familiares, qualificação limitada e pouca mobilidade necessitam da garantia de que serão recapacitadas e recolocadas.

A grande necessidade, mais que a segurança econômica, é a segurança emocional. E isto, como as expectativas japonesa e sueca demonstraram, só a alta administração pode dar. Os administradores precisam tomar a dianteira em promover a segurança emocional da demissão planejada. Se não o fizerem, os temores de alguns grupos muito pequenos poderão impedir as empresas de fazer as mudanças estruturais e tecnológicas que as mudanças populacionais e oportunidades tecnológicas exigem. Outras informações podem ser obtidas no livro Os novos desafios dos executivos, de autoria de Peter F. Drucker.

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    Cláudio Gama

    Cláudio Gama

    Analista Técnico em Gestão Governamental na função de Administrador no Governo do Estado de Santa Catarina/Secretaria de Estado da Casa Civil - SCC. Especialista em Gestão Pública pela Faculdade Municipal de Palhoça-SC. Curso de Especialização em Gestão em Saúde pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (concluído sem obtenção do título). Administrador formado pela Universidade Federal do Paraná- UFPR. CRA-SC nº 24.673. Tecnólogo em Gestão Pública formado pela UFPR. CRA-PR nº 200.185 e CRA-SC nº 600.285. Técnico em Gestão Pública com ênfase em Administração Municipal formado pela UFPR.
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