REENGENHARIA

REENGENHARIA


Periodicamente, as várias ciências costumam criar novo conceito sobre algo, visando estimular as pesquisas e as discussões e oferecer condições para que cabeças estejam sempre em atividade e encontrem subsídios para aquilo que gostam de fazer: pensar e agir em cima das suas conclusões.

Volta e meia a administração também cria uma técnica ou filosofia de trabalho, oferecendo às empresas alternativas questionadoras de suas operações. Assim aconteceu com a qualidade total, os CCQS ou just-in-time. Somando-se a estes e com alguma coisa em comum com a qualidade total, surgiu o conceito de reengenharia, a partir de um modelo em que as empresas devem romper com a sistemática de trabalho até então praticada, esquecendo os principais procedimentos até então usados e buscando mudanças acentuadas e com inclinação total para o novo.

A ruptura do tradicional é por completo, tornando totalmente obsoleta a divisão do trabalho em torno do qual as empresas têm-se organizado, tal com sugerido por Adam Smith. Com a reengenharia, o administrador ignora o que existe na empresa e se concentra no que deveria existir. Tal como a qualidade total, coloca o cliente como alvo maior a ser satisfeito, partindo do pressuposto de que um cliente perdido é difícil de ser substituído e de que além do preço e da qualidade do bem oferecido, o mercado observa a atenção dada antes, durante e após o fornecimento de qualquer produto ou serviço.

Para que o exterior da empresa – o cliente – possa ser mais bem atendido, o lado interno – o processo – deve ser fortalecido. A análise isolada das tarefas não é importante. Essencial é a integração delas. Pouco importa se algumas tarefas funcionam perfeitamente bem, importa a funcionalidade do conjunto, o processo como um todo.

Pelo lado dos funcionários, estes devem esquecer a visão departamental, aquela votada para o seu departamento e o chefe correspondente. Seu chefe, e o da empresa, é o cliente, para quem se deve voltar o interesse maior.

Dentro dessa colocação, a reengenharia:

· Pratica mudanças revolucionárias, esquecendo o que existe e preocupando-se com o que deveria existir na empresa.

· Diz que a divisão do trabalho é coisa superada. Importa a atividade em conjunto, que deve ser estimulada.

· Desaconselha seguir cegamente a hierarquia existente. A força pertence ao cliente.

· Coloca que o trabalho deve ser feito por equipe, proporcionando a realização do trabalho por inteiro.

· Desaconselha a empresa a procurar gerar produtos padronizados. A competitividade do mercado torna secundária a padronização. O cliente é atendido segundo suas necessidades. Padronizar ou não é conseqüência disso.

· Elimina o desperdício e o trabalho que não adiciona valor ao produto.

· Dispõe de funcionários que pensam e são capazes de formular suas próprias regras a partir da satisfação do cliente.

· Remunera a mão-de-obra pela contribuição, pelo desempenho e pela capacidade de aprender dos funcionários, não importando o aprender dos funcionários, não importando tempo de serviço, posição hierárquica e número de subordinados.

· Faz com que uns não empurrem problemas para os outros. Cada um deve resolver os problemas que surgem, assumindo com a equipe.

· Conscientiza que o sucesso ou o fracasso da empresa depende de todos.

· Estimula a colocação do cliente no topo da estrutura organizacional da empresa. O resto resume-se a um grupo de pessoas que trabalha para satisfazê-lo.

· Diz que se alguns departamentos na empresa têm estreito contato entre si a ponto de não esconderem nada um do outro, essa separação é desnecessária. Um só departamento é suficiente.

· Não olha só para o trabalho feito com maior produtividade, mas também para o trabalho realizado com mais inteligência.

· Estimula a comunicação dentro do grupo, pois é vital no desempenho do processo. Todos na empresa devem compreender o método e os objetivos do esforço despendido.

· Anuncia que o fato de a empresa já ter passado por um processo de mudança não inibe a necessidade de novas reformulações. O desejo do cliente também é mutável.

· Estimula as pessoas para a criação de novas idéias, motivando-as a mudar. As idéias acarretam crescimento tanto da empresa como do homem.

· Diz que o ambiente de trabalho deve sugerir autonomia para as tomadas de decisão. Isso exige treinamento e acesso às informações que possibilitarão a tomada de decisão correta. Para tanto, os funcionários precisam saber aonde a empresa quer chegar.



Prejudica a implantação da reengenharia na empresa:


· A tentativa de usar paliativo para os problemas. A resposta adequada vem com a busca de mudanças, para uma solução definitiva.

· Negligenciar o desempenho das pessoas.

· Colocar barreira nas metas apresentadas. Ousar às vezes é necessário.

· Empreender a reengenharia de baixo para cima. A cúpula administrativa deve ser a cabeça e assumir responsabilidades.

· Sobrecarregar as pessoas. Elas precisam de tempo suficiente para a implantação das metas propostas.

























CONCLUSÃO


Como a reengenharia é a implantação do novo, dificilmente é posta em prática sem descontentar pessoas dentro da empresa. A reformulação acaba com cargos e sintetiza departamento. Não dá para agradar a todos com as mudanças. A reengenharia exige o esforço de todos na integração das idéias , ações coletivas e foco permanente voltado para as necessidades do cliente.

O trabalho eficaz é fruto de planejamento, organização, comando e controle, mas também exige do administrador a valorização do homem e uma certa dose de iniciativa própria nas tomadas de decisão.








Adm. Jefferson Barrêto Araújo
CRA/BA-16.405 / CRC/BA-025664/O-9
Assessoria, Consultoria e Administração Empresarial.
Consultor em Cooperativismo - Especialista em Licitações
MBA - Especialista em Gestão de Cooperativas
MDES – Metodologia e Didática para Ensino Superior
www.portalcoop.org * www.clinicaangels.com.br * www.cotraba.coop.br
(071) 9971-5585 - qualquersituacao@yahoo.com.br - ferabarreto@terra.com.br -
ferabarretho@bol.com.br - ferabarreto@bol.com.br - ferabarreto@limão.com.br

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    Jefferson Araujo

    Jefferson Araujo

    Quatorze anos de experiência profissional na área financeira, administrativa, contábil de empresas e cooperativas, atuando na Administração, Contabilidade, Licitações. Setor Pessoal, Recursos Humanos e Treinamento Educacional voltado para a educação solidária e Cooperativista. Forte atuação no setor de coordenação de serviços e licitações, participando da diretoria e administração da cooperativa com implantação e gerenciamento de Unidades. Mais de Nove anos de Serviços Prestados a União Federal, Governo do Estado da Bahia e Municípios, tais como: Instituto de Radiodifusão Educativa do Estado da Bahia; Tribunal de Contas dos Municípios; Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, Prefeitura Municipal de Guanambi; Prefeitura Municipal de Catú; Prefeitura Municipal de Barreiras; Ministério da Fazenda - Gerência Regional de Administração na Bahia; Ministério Público Federal - Procuradoria Geral da República - Estado da Bahia, Marinha do Brasil - Base Naval de Aratú, através de contratos firmados pela Cooperativa. Ministério do Exército – 4º (Batalhão de Engenharia de Construções).

    MBA em Gestão de Cooperativas - Universidade Católica de Salvador 2007 - MDES – Metodologia e Didática do Ensino Superior - Universidade Católica de Salvador 2007 - Graduação em Administração de Empresas – (FAC) - Faculdade Regional de Filosofia, Ciências e Letras de Candeias 2006. Inglês Instrumental - Faculdade Regional de Filosofia, Ciências e Letras de Candeias 2006 - Técnico em Contabilidade - Centro Educacional Sagrado Coração de Jesus – CESCJ 1998.
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