REDUZINDO CONFLITOS NO ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA FAMILIAR

Os escritórios de advocacia familiares são a forma predominante da Advocacia em nosso país. Eles ocupam uma parte tão grande do cenário econômico e social que sequer nos damos conta. A maioria dos escritórios se inicia com as idéias, o empenho e o investimento de advogados empreendedores. E inspiram as gerações futuras, filhos, cônjuges, irmãos, netos, a segui-los. Garantir o sucesso e a continuidade dos escritórios de advocacia familiares é o grande desafio de seus membros. Os estreitos vínculos familiares, a sociedade em si e a administração do escritório familiar fazem dele uma estrutura altamente complexa, sendo árdua a tarefa de administrar as relações familiares com as econômicas, sem que uma afete a outra. A família, geralmente, se considera com direitos plenos sobre o escritório, tanto para trabalhar nele, como para ter participação em seu capital ou para intervir e tomar decisões sobre sua gestão. Quando o envolvimento da família na gestão é alto e desalinhado, pode levar a desenvolver atitudes negativas, como paternalismo, falta de profissionalismo, resistência de outros membros da própria família e a falta de aptidão para operar no negócio Advocacia. Assim, não raro os escritórios de advocacia familiares acabam enfrentando problemas sérios entre seus sócios e até chegam a se extinguir por disputas oriundas de conflitos pessoais em torno do seu controle, acabando por enfraquecer sua marca. Isso acontece, com freqüência, quando o fundador que comandava o escritório deixa o cargo seja por opção ou falecimento ou quando tem que dividir o que sempre fez sozinho e à sua maneira com outro sócio, um filho ou irmão, por exemplo, ou ainda no caso de divórcio, em que marido e mulher eram os sócios. Nem é preciso mencionar a quantidade de problemas que isso gera. Muitos deles se dão pela falta de atenção às questões societárias e de planejamento (sucessório e estratégico) gerada especialmente pela inexperiência empresarial dos sócios. Um alerta: esse tipo de situação deve ser evitada em escritório que pretende se solidificar no mercado por mais de uma geração. Mas qual é o remédio? É importante frisar que boa parte de fatos como esses podem ser evitados já no nascimento do escritório. Uma boa estruturação (ou reestruturação) societária e um planejamento sucessório são algumas das maneiras para se evitar tais conflitos, proteger, preservar e fortalecer o patrimônio de um escritório. Mas sugerimos outras: ­- Todos os sócios familiares devem conhecer o funcionamento do escritório; ­- O sócio-fundador deve preparar os filhos desde cedo a pensarem na Advocacia como negócio e não somente como um emprego; ­- O sócio-fundador não deve insistir para que todos os filhos participem escritório, pois essa decisão deve ser espontânea e vocacionada; ­- Ter controles econômicos e financeiros (fluxo de caixa, custos e orçamentos) do escritório, mantendo em separado as finanças da pessoa jurídica e das físicas; ­- Promover reuniões formais com membros da família que participam do escritório; ­- Promover treinamento constante aos membros da equipe. Isso uniformizará os entendimentos e manterá o foco no que realmente interessa: prestar um bom serviço jurídico e fazer o escritório alcançar a longevidade. Além disso, é preciso se atentar ao que está posto no Contrato Social do escritório. É importante que ele não seja uma mera formalidade, e sim que cumpra seu papel efetivo esclarecendo quais os sucessores estão aptos a exercer papéis de comando, visando eliminar divergências, na hipótese de uma saída repentina do sócio-fundador, por exemplo, seja por motivo voluntário ou por força maior. Paralelamente à condução do escritório familiar é fundamental que o sócio-fundador prepare sua continuidade evitando os obstáculos que poderão ocorrer no caso de sucessão. Lembrando que todo processo sucessório passa necessariamente por fatores econômicos e psicológicos. Outra questão que certamente faz a diferença quando o assunto é reduzir o nível de conflitos entre familiares sócios, é a profissionalização da gestão do escritório. A profissionalização é o instrumento que consegue diferenciar os interesses da família com os do escritório, minimizando os conflitos. Eleger profissionais talhados a ocupar cargos estratégicos, como a administração financeira, a gestão de pessoas, a tecnologia e o marketing jurídico, afastará boa parte dos conflitos e aumentará a excelência do escritório. Isso não significa que os sócios devam se afastar desses temas, pelo contrário, mas a presença de um técnico que execute e supervisione as decisões de cúpula será de grande auxílio, já que o que se pretende é a profissionalização, não só da gestão como da própria sociedade. E uma última dica: centralizar as informações vitais ao escritório num único sócio também tem o poder de uma bomba silenciosa. É talvez o pior dos pecados. Se o escritório familiar pretende durar mais de uma geração é de suma importância que as informações ou conhecimentos técnicos sejam descentralizados, isso para que na ausência do sócio-fundador, por exemplo, o escritório possa continuar fluindo, possa ter continuidade, sem correr grandes riscos. Desta forma, visando desenvolver seu pleno potencial, os escritórios de advocacia familiares devem se concentrar em preservar o clima no local de trabalho, em manter o foco no longo prazo, em enfatizar a qualidade, em gerar a vontade de sacrificar desejos pessoais em benefício de outros membros da família (em razão do amor e respeito mútuo), em maximizar o potencial de membros familiares individuais, em reforçar o entendimento de que integridade e família são mais importantes que dinheiro, e em manter aceso o desejo de criar um legado de valor a ser passado para as gerações futuras. Como diz Renato Bernhoeft, para dar continuidade a uma empresa familiar é preciso compreender que a gestão de conflitos e de interesses distintos é um processo permanente. E se é permanente, é preciso começar agora sua transformação.

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    Lara Selem

    Lara Selem

    Advogada, Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos, Sócia da Selem, Bertozzi & Consultores Associados, Mestre em Administração de Empresas (Executive MBA) pela Baldwin-Wallace College (Berea, OH, EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV-EDESP (São Paulo, SP). Articulista da Revista Jurídica Consulex. Autora dos livros Estratégia na Advocacia (Ed. Juruá, 2003), Gestão Judiciária Estratégica (ESMARN, 2004), A Reinvenção da Advocacia (Forense/Fundo de Cultura, no prelo).
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