Qualidade total japonesa x americana

Indice INTRODUÇÃO ..II HISTÓRICO DOS CUSTOS DA QUALIDADE IV O QUE É QUALIDADE IV O QUE SÃO CUSTOS DA QUALIDADE V PRODUÇÃO DEVE SER ORIENTADA PARA A SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR XIII JOSEPH MOSES JURAN XIII JURAN XIII GERENCIAMENTO DA QUALIDADE XIV PLANEJAMENTO XV CONTROLAR XV MELHORIA XV CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE XVIII A QUALIDADE CENTRADA NO ARTESÃO XXI A QUALIDADE CENTRADA NO SUPERVISOR XXII A QUALIDADE CENTRADA NO INSPETOR XXII CONTROLE ESTATÍSTICO XXII A QUALIDADE ALÉM DOS LIMITES DA FÁBRICA - TQC XXIII GARANTIA DA QUALIDADE - ENFOQUE OCIDENTAL XXIII GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL XXVI O ENFOQUE OCIDENTAL BUSCANDO SE APROXIMAR DO ENFOQUE JAPONÊS. XXVI SISTEMAS DA QUALIDADE XXVII O MERCADO E SEUS PROBLEMAS XXXI PARADIGMAS PARA MEDIÇÃO DO PROCESSO XXXII OS PRÉMIOS DA EXCELÊNCIA XXXIV ESTADOS UNIDOS: MALCOLM BALDRIGE AWARD XXXIV CONCLUSÃO..XXXV REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..XXXVI INTRODUÇÃO Qualidade como sendo "adequação ao uso" é amplamente utilizada na literatura por renominados autores e empresas que estão envolvidas com programas de controle total da qualidade ou programas de melhoria contínua com o processo de qualidade, as empresas passam a reconhecer a necessidade de medidas de performance e custo que possam guiar ações de melhorias baseados em dados precisos e relacionados aos processos organizacionais. Atender às necessidades dos cliente não é suficiente para o crescimento da empresa, a realidade é que a maioria dos programas de qualidade existentes falham em desenvolver o controle de custos juntamente com ações de melhorias. Os investimentos em qualidade e programas de melhoria devem trazer retorno financeiro para a empresa, do contrário não são justificados. Por esse motivo, a utilização de medidas eficazes para a qualidade torna-se necessário para garantir o sucesso de programas de melhoria. Neste contexto, custos da qualidade é uma excelente ferramenta de suporte para a qualidade, pois aponta as áreas que necessitam maior atenção e que possibilitam maior retorno para a organização. O avanço tecnológico das últimas décadas possibilitou às empresas o desenvolvimento de sua tecnologia de informação no sentido de oferecer relatórios mais detalhados, mais precisos e em menor espaço de tempo. Isto influencia a disponibilidade de dados para implementar um sistema de custos da qualidade. Produtos japoneses, que ganharam o mercado americano com preços mais acessíveis e qualidade superior. Nesta época, empresas começaram a tomar consciência da necessidade de desenvolver a indústria americana, no sentido de tornar seus produtos competitivos mundialmente. A qualidade passou a ser vista como ponto estratégico fundamental para o crescimento e sobrevivência de várias indústrias. À medida que uma empresa se expande, contrai ou faz qualquer outro ajuste para atender novas necessidades ou exigências, os antigos requisitos são alterados e novos procedimentos e funções são incluídos. Raramente as modificações são planejadas tendo em mente o sistema global da empresa; em vez disso, o processo de "evolução" segue em frente, e o que normalmente se desenvolve é uma colcha de retalhos de procedimentos operacionais que são departamentais por natureza. Tipicamente, resultam lacunas e sobreposições nas responsabilidades entre departamentos, tanto no relacionamento com o outro como na relação com fornecedores e clientes. A partir do esforço de reconstrução do pós-guerra, a indústria japonesa surpreende o ocidente, ganhando liderança em diversos setores, fortemente ligados a qualidade, que se torna estratégia nacional de sobrevivência e competitividade. Enquanto que antes da II - Guerra predominava a visão de que os produtos japoneses eram baratos e ruins, a partir da década de 60 o Japão passa a ser modelo em gerenciamento da qualidade. Surge no Japão alguns autores de impotência (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc.), que propõem distinções do enfoque ocidental, e batizam-no de Controle de Qualidade por Toda a Empresa Uma grande diferença entre o processo de qualidade japonesa e americana e que Americano produz o que o cliente quer agora. O japonês produz aquilo que o cliente deseja. PROCESSO DE QUALIDADE A era da qualidade surgiu a partir de 1980 com a revolução provocada pelos produtos japoneses, que ganharam o mercado americano com preços mais acessíveis e qualidade superior. Nesta época, empresas começaram a tomar consciência da necessidade de desenvolver a indústria americana, no sentido de tornar seus produtos competitivos mundialmente. A qualidade passou a ser vista como ponto estratégico fundamental para o crescimento e sobrevivência de várias indústrias. Hoje, grande parte das empresas admite possuir algum tipo de programa de qualidade. Ferramentas de análise estatística de processos, análise de valor, círculos de controle da qualidade, qualidade total, gerenciamento de processos, análise de pareto, sistemas de produção Just-In-Time, passam a fazer parte do cotidiano das empresas na sua busca por melhor qualidade, produtividade e lucratividade. Porém, o que funcionou muito bem para os japoneses na década de 80, não parece ser totalmente efetivo no ocidente. Muitos programas de qualidade encontram resistências por parte dos recursos humanos, quando não existe preparação e educação anterior à implantação de mudanças. Outros apresentam bons resultados operacionais como redução do tempo de ciclo, cumprimento de prazos, maior produção por hora, etc. Porém, não proporcionam retorno quanto aos altos investimentos realizados para o cumprimento do programa. Em muitas companhias, programas de qualidade podem ser guiados de forma errônea, mesmo tendo boas intenções, e pode desenvolver-se em um exercício mecânico que não adiciona valor aos clientes. Qualidade que não é percebida pelos clientes, normalmente não produz retorno em termos de vendas, lucratividade ou aumento de fatias de mercado. Considera-se um desperdício de esforços e dinheiro. AS FALHAS NA UTILIZAÇÃO DE MEDIDAS DE CONTROLE EM PROGRAMAS DE MELHORIA. Vários exemplos estão presentes na literatura de companhias em que os programas de qualidade não trouxeram os resultados esperados, mesmo para aquelas que ganharam reconhecimento através de certificados de qualidade: Wallace Co. ganhou o prêmio Malcolm Baldrigde de qualidade e dois anos mais tarde, os preços de seus produtos baixaram imensamente; na Varian Associates Inc. todos os gráficos relacionados com a qualidade mostraram resultados positivos, porém, todos os outros gráficos mostraram resultados negativos; Em 1992, a divisão de serviços de crédito da AT&T, após 31 meses de existência, ganhou o prêmio Malcolm Baldrige de qualidade. No dia seguinte, em uma reunião com o time de melhorias, decidiu-se iniciar um processo de reengenharia, pois os competidores estavam ganhando o mercado e os resultados financeiros desta divisão apresentavam-se negativos. A realidade é que a maioria dos programas de qualidade existentes falham em desenvolver o controle de custos juntamente com ações de melhorias. Programas de controle de custos e programas de qualidade tem sido utilizados separadamente, sem o reconhecimento de que a interação de custos e qualidade é fundamental para o sucesso operacional e econômico da organização. Sendo que a qualidade é fator estratégico, tais estratégias devem ser guiadas para o crescimento econômico da empresa. Porter coloca que "a compreensão do comportamento dos custos é necessário não somente para desenvolver a posição de custo da empresa, mas também para expôr o custo da diferenciação". E acrescenta: "Custos operacionais devem ser relacionados com as atividades onde eles ocorrem. O custo dos equipamentos deve ser alocado às atividades que utilizam, controlam e que mais influenciam o seu uso". Neste contexto, na década de 90 surgem os sistemas de custos baseados em atividades, e inicia-se a era do gerenciamento estratégico de custos, pois empresas passam a reconhecer a necessidade de medidas de performance e custo que possam guiar ações de melhorias baseados em dados precisos e relacionados aos processos organizacionais. Atender às necessidades dos cliente não é suficiente para o crescimento da empresa. No ambiente competitivo atual, torna-se necessário, gerenciar os investimentos a fim de assegurar o lucro empresarial. Uma ferramenta que oferece suporte ao gerenciamento de custos juntamente com programas de qualidade ou melhoria contínua é chamada de custos da qualidade. Tais informações permitem gerenciar os programas de melhoria de forma a proporcionar retorno dos investimentos e priorizar a implementação de programas nas áreas críticas em função dos custos. Segundo Morse, a falha das empresas em utilizar custos da qualidade pode explicar porque TQM leva somente a sucessos parciais e porque algumas empresas amargam a filosofia da qualidade. Sem o monitoramento das informações de custos da qualidade, esforços para melhorar a qualidade podem ser mal direcionados. Assim, com o surgimento dos sistemas de custeio baseados em processos, torna-se possível medir custos da qualidade de forma a relacionar custos as atividades e suas causas. O gerenciamento dos custos da qualidade através de TQM ou gerenciamento de processos pode levar as empresas a aumentar sua lucratividade, melhorar sua qualidade e fatias de mercado. HISTÓRICO DOS CUSTOS DA QUALIDADE Conceitos de custos da qualidade surgiram a partir da literatura de controle da qualidade no sentido de oferecer suporte as ações de melhorias e como forma de medir a qualidade das empresas. Juran discute custos da qualidade pela primeira vez em 1951 em seu livro Quality Control Handbook. Em 1956, Armand Feigenbaum em seu livro Controle Total da Qualidade, enfatiza a importância de medidas para a qualidade e propõe a classificação dos custos da qualidade em quatro categorias: Prevenção, Avaliação, Falhas internas e Falhas externas. Esta classificação de Feigenbaum tem sido utilizada até o presente pela maioria dos autores que aplicam e discutem os conceitos dos custos da qualidade. No final da década de 70 e início da década de 80, os custos da qualidade começaram a ganhar maior atenção de contadores e gerentes que estavam preocupados com o sucesso dos programas de qualidade de suas empresas. Em 1987 o instituto de Contadores Gerenciais nos Estados Unidos publica "Medindo, Planejando e Controlando Custos da Qualidade" que oferece informações detalhadas de como implementar um sistema formal de relatórios de custos da qualidade. Assim, no início da década de 90, com o aumento da competitividade mundial, inicia-se uma tendência nas empresas de controlar e gerenciar seus custos, juntamente com seus programas de qualidade. Por isso, novos sistemas de custos surgiram para substituir a obsolescência e imprecisão dos sistemas de custos tradicionais. Neste contexto, custos da qualidade passa a ser uma ferramenta fundamental para medir e guiar a qualidade e estratégias de custo e diferenciação das empresas modernas. Porém, a maioria dos sistemas de custos da qualidade existentes utilizam sistemas de custeio tradicionais ou obtém suas informações diretamente dos relatórios financeiros. Em 1991, o Instituto de Contadores Gerenciais (IMA), publica "Current Trends in Quality Costs", reafirmando a importância dos custos da qualidade na tomada de decisões gerenciais e propondo a utilização de sistemas de custos baseados em atividades para medir custos da qualidade e relacionar as causas dos custos a várias atividades. Segundo Morse, recentes mudanças nas construções e aplicações dos custos da qualidade incluem: a identificação de uma nova maneira de medir os custos escondidos da qualidade; o uso de conceitos de gerenciamento baseado em atividades quando da análise de custos da qualidade; e a ligação da cadeia de valores aos conceitos de custos da qualidade. Mas, para medir custos da qualidade, é preciso, antes de tudo, ter-se clareza do que é qualidade. Por isso, a seguir, apresentar-se-á a definição de qualidade segundo seus principais autores, e em seguida, as definições de custos da qualidade. O QUE É QUALIDADE A definição de Juran tendo qualidade como sendo "adequação ao uso" é amplamente utilizada na literatura por renominados autores e empresas que estão envolvidas com programas de controle total da qualidade ou programas de melhoria contínua. Porém, outras definições podem ser consideradas: Segundo Feigenbaum, qualidade é a determinação do cliente, e não a determinação da engenharia, nem de marketing e nem da alta administração. A qualidade deve estar baseada na experiência do cliente com o produto e o serviço, medidos através das necessidades percebidas que representem uma meta num mercado competitivo. Qualidade de produto e serviço é a composição total das características de um produto e serviço em marketing, engenharia, manufatura e manutenção, de modo que vão de encontro com as expectativas dos clientes. Segundo Csillag, um produto de qualidade na visão do consumidor, é aquele que atenda as suas necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de aquisição, isto é, preço justo, pois "o valor corresponde ao menor sacrifício ou dispêndio de recursos para o desempenho de determinada função, tanto para o fabricante quanto ao usuário". O valor do cliente é a razão entre o desempenho das funções do produto e o seu preço. Para Crosby , a qualidade é vista como "conformidade com os requisitos", e acrescenta que se existe empenho em fazer bem feito na primeira vez, então os desperdícios seriam eliminados e a qualidade não seria dispendiosa. Mason também define qualidade como conformação aos requisitos. "Qualidade não é apenas o que nós fazemos, mas o que nós fazemos e que pode ser visto e aplicado por todos dentro da organização". Porém, um produto pode atender a todos os requisitos de projeto e, mesmo assim, não ser adequado na visão do cliente. No mercado atual, o cliente é rei, e se o produto não estiver de acordo com as suas expectativas, ele pode optar por outras marcas. Por isso, Caplan diz que um sistema de qualidade deve objetivar maximizar a satisfação do cliente, assegurar a conformação dos requisitos e buscar lucratividade para o negócio. Um programa de qualidade ou melhoria contínua deve ter clareza na sua definição de qualidade, pois a ênfase dada em uma metodologia dependerá de seus conceitos básicos. O QUE SÃO CUSTOS DA QUALIDADE Custos da qualidade são os custos associados com a obtenção e manutenção da qualidade em uma organização, tanto em manufatura quanto em serviços. As definições de custos de qualidade variam de acordo com a definição de qualidade e estratégias adotadas pela empresa, o que leva a diferentes aplicações e interpretações. Segundo Juran, custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam existir se o produto saísse perfeito da primeira vez. Juran associa custos da qualidade com as falhas na produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de produtividade. Já Feigenbaum define custos da qualidade como aqueles custos associados com a definição, criação e controle da qualidade, assim como a avaliação e retroalimentação da conformação da qualidade, garantia e requisitos de segurança, e aqueles custos associados com falhas nos requisitos de produção e depois que o produto já se encontra nas mãos do cliente. Estes custos estão relacionados com a satisfação total do cliente Para Crosby, custo da qualidade está relacionado com a conformação ou falta de conformação aos requisitos. Custo da qualidade é o catalisador que leva a equipe de melhoria da qualidade e o restante da gerência, a plena percepção do que está acontecendo. Antes, limitavam-se, muitas vezes, a simular que seguiam o programa só para causarem boa impressão. Mason segue a definição de Crosby e define custos da qualidade como a conformação aos requisitos. Se a qualidade é conformação, então os problemas de conformação terão um custo, assim como ações preventivas que evitem estes problemas. Portanto, custo da qualidade é a soma dos custos da conformidade com os custos da não-conformidade. Assim, a falta da qualidade gera prejuízo, pois quando um produto apresenta defeitos, a empresa gasta novamente para corrigir tais defeitos e o custo de produção de uma peça defeituosa pode até dobrar. Estes custos provenientes de falhas no processo produtivo fazem parte dos custos da qualidade e servem para medir o desempenho dos programas de melhoria nas organizações. Harrington enfatiza a utilização de medidas de custos da qualidade em programas de melhoria e os define como custos incorridos para ajudar o empregado a fazer bem seu trabalho, os custos para determinar se a produção é aceitável, bem como todo custo que incorre a empresa e o cliente porque a produção não cumpriu as especificações e/ou as expectativas do cliente. Os investimentos em qualidade devem trazer retorno para a organização, do contrário, não se justificam. Por isso, programas de qualidade devem ser guiados por medidas que forneçam suporte para transformar perdas em ganhos de produtividade e lucratividade. Nesse sentido, Corradi define duas categorias para os custos da qualidade: Custos da qualidade aceitáveis, ou seja, são aqueles que a empresa planeja gastar; Custos da qualidade não aceitáveis, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar. E acrescenta: "custos da qualidade são medidas de custos especificamente associadas com o alcance ou não alcance da qualidade de produtos e serviços, incluindo todos os requisitos de produtos e serviços estabelecidos pela compania e seus contratos com os clientes e a sociedade". Apesar das diferentes definições dos custos da qualidade, pode-se classificar as idéias dos autores citados acima dentro da proposta de Feigenbaum, os custos de controle são aqueles necessários para garantir que o produto saia perfeito. Já os custos da falha de controle são devidos a falhas que podem ser detectadas na linha de produção, antes que o produto saia da empresa ou mesmo depois que o produto já se encontra no mercado. A seguir apresentar-se-á a classificação dos custos da qualidade segundo o modelo de Feigenbaum: Custos de Prevenção: são todos os custos incorridos para evitar que falhas aconteçam. Tais custos tem como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma a evitar gastos provenientes de erros no sistema produtivo. São considerados custos de prevenção: v Planejamento da qualidade; v Revisão de novos produtos; v Treinamento; v Controle de processo; v Análise e aquisição de dados; v Planejamento e administração dos sistemas de qualidade; v Controle do projeto; v Obtenção das medidas de qualidade e controle do equipamento; v Suporte aos recursos humanos; v Manutenção do sistema de qualidade ; v Custos administrativos da qualidade; v Gerenciamento da qualidade; v Estudo de processos; v Informação da qualidade; v Outros. Custos de Avaliação: São os custos necessários para avaliar a qualidade do produto pela primeira vez e assim, detectar falhas e inconsistências antes que o produto seja posto no mercado. Tais custos incluem: v Inspeção de Matéria-prima; v Inspeção e teste; v Testes de equipamento; v Material consumido nos testes; v Avaliação de estoques; v Custos de preparação para inspeção e teste; v Custos de controle de compras; v Operações de laboratório; v Aprovações de órgãos externos como governo, seguro, laboratórios; v Envio dos produtos testados para a produção; v Demonstração de qualidade, relatórios de qualidade; v Manutenção e setup; v Testes de produção. v Falhas internas: Os custos das falhas internas são todos aqueles incorridos devido a algum erro do processo produtivo, seja ele falha humana ou falha mecânica. Quanto mais cedo erros são detectados, menores serão os custos envolvidos para corrigi-los. Alguns exemplos de falhas internas são: v Refugos; v Retrabalho; v Retestes; v Paradas; v Esperas; v Falhas do fornecedor; v Utilização de material rejeitado para outras finalidades; v Ações corretivas derivadas de materiais e processos; v Outros custos internos. Falhas externas: Os custos de falhas externas são aqueles decorrentes de falhas no produto ou serviço quando estes se encontram no mercado e/ou são adquiridos pelo consumidor final. Falhas externas ocasionam grandes perdas em custos intangíveis, como destruição da imagem e credibilidade da empresa. Quanto mais tarde erros forem detectados, maiores serão os custos envolvidos para corrigi-los, além de ocasionar perdas que muitas vezes são irreversíveis. São considerados custos de falhas externas: v Atendimento a reclamações; v Material devolvido; v Custos com garantia; v Custos de concessões dadas aos clientes, descontos; v Custos com falhas externas, após garantia; v Serviço de atendimento ao cliente. v Outros custos externos. IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DE CUSTOS DA QUALIDADE EM PROGRAMAS DE MELHORIA. Os investimentos em qualidade e programas de melhoria devem trazer retorno financeiro para a empresa, do contrário não são justificados. Por esse motivo, a utilização de medidas eficazes para a qualidade torna-se necessário para garantir o sucesso de programas de melhoria. Neste contexto, custos da qualidade é uma excelente ferramenta de suporte para a qualidade, pois aponta as áreas que necessitam maior atenção e que possibilitam maior retorno para a organização. Um sistema de custos da qualidade é uma ferramenta gerencial e portanto, deve ser projetado para fornecer informações que auxiliarão a gerência no planejamento e controle da qualidade. Através do gerenciamento dos processos críticos, pode-se transformar as perdas da falta de controle em lucros para a organização. Assim, investimentos no controle da qualidade devem prevenir falhas internas e externas. Heldt afirma que para cada dolar gasto na prevenção e avaliação da qualidade, pode-se ganhar 4 dolares na diminuição de falhas internas e externas. Os custos da falta de controle crescem no tempo, se erros e defeitos não são detectados, a realidade mostra que empresas gastam muito pouco com a prevenção da qualidade, o que leva a maiores custos devido a falta de controle. Em média, a distribuição dos custos da qualidade na indústria moderna se apresenta.Além disso, estudos realizados chamam atenção para a necessidade de avaliar-se a qualidade nas organizações sob a ótica de custos. resume os ganhos e perdas dos custos da não qualidade sob a ótica dos principais autores: Essas informações apontam grandes oportunidades de melhorias para as empresas, possibilitando-as aumentar sua lucratividade sem a necessidade de aumentar as vendas. Além disso, o aumento da qualidade dos processos industriais e de serviço no sentido de atender às necessidades dos consumidores deverá trazer como conseqüência o desenvolvimento econômico da organização. Programas de custos da qualidade são importantes, pois suportam a análise de lucratividade das empresas. Os principais autores da qualidade, como Deming e Crosby, colocam que existe uma correlação direta entre qualidade e lucratividade. Assim, custos da qualidade é uma ferramenta que deverá assegurar esta correlação. ESPECIFICIDADE DOS CUSTOS DA QUALIDADE PARA DIFERENTES INDÚSTRIAS Devido à complexidade industrial, atividades realizadas em uma empresa ou indústria geralmente possuem particularidades não imitáveis. Além disso, estratégias de diferenciação levam a um auto grau de especialização de mão-de-obra e tecnologias. Esses são alguns motivos que levam a especificidade de relatórios de custos da qualidade. Outros fatores contribuem para a unicidade de relatórios de custos da qualidade: Definição de qualidade e estratégias industriais: A definição de qualidade da empresa estabelecerá critérios para a definição do que é considerado valor e das atividades que devem incorporar prevenção e falhas. Além disso, as estratégias empresariais e objetivos da empresa têm influência sobre o escopo da qualidade na organização. Relatórios de custos da qualidade podem ser superficiais, atingindo apenas algumas áreas de interesse ou podem ser detalhados, apontando causas de falhas em micro atividades. O escopo da utilização dos custos da qualidade varia de acordo com a ênfase do programa de qualidade adotado pela organização. Assim, se o programa de melhoria está restrito a um processo ou somente a produção, então os custos da qualidade podem estar associados com a conformação de requisitos. Porém, se o programa de melhorias possui um amplo escopo, sendo parte da estratégia da organização e tendo como objetivo a satisfação do cliente, então relatórios de custos da qualidade devem possuir informações que permitam o gerenciamento estratégico de custos para toda a organização. Evolução do programa de melhoria: Programas de melhoria não iniciam com a utilização de ferramentas complexas, mas sim com a reestruturação da organização e educação de pessoal para mudanças culturais. Com o desenvolvimento da empresa e alcance dos objetivos previamente estipulados, passa-se então para outras fases e utilização de ferramentas mais sofisticadas que possibilitam atingir objetivos mais ambiciosos quanto a produtividade e lucratividade. Da mesma forma, um sistema de custos da qualidade deve ser adaptado para a realidade atual da empresa e posteriormente novas etapas devem ser executadas. Além disso, alguns itens dos custos da qualidade são de difícil acesso e o custo de obtenção de todos os itens pode ser muito elevado e portanto, não se justifica. O principal objetivo da utilização de um sistema de custos da qualidade deve ser eliminar grande parte dos custos de falta de controle. Corradi ilustra o tempo médio necessário para obter-se a totalidade dos custos da qualidade. O avanço tecnológico das últimas décadas possibilitou às empresas o desenvolvimento de sua tecnologia de informação no sentido de oferecer relatórios mais detalhados, mais precisos e em menor espaço de tempo. Isto influencia a disponibilidade de dados para implementar um sistema de custos da qualidade. Assim, a percentagem de custos da qualidade que podem ser obtidos a partir dos relatórios existentes na empresa dependerá de sua tecnologia de informação. Se importantes itens dos custos da qualidade não estiverem disponíveis, novos procedimentos de coleta e obtenção de dados podem ser necessários. Da mesma forma, a evolução de um programa de custos da qualidade determinará a necessidade da exploração de novos itens de custo. Produtos japoneses, que ganharam o mercado americano com preços mais acessíveis e qualidade superior. Nesta época, empresas começaram a tomar consciência da necessidade de desenvolver a indústria americana, no sentido de tornar seus produtos competitivos mundialmente. A qualidade passou a ser vista como ponto estratégico fundamental para o crescimento e sobrevivência de várias indústrias. Hoje, grande parte das empresas admite possuir algum tipo de programa de qualidade. Ferramentas de análise estatística de processos, análise de valor, círculos de controle da qualidade, qualidade total, gerenciamento de processos, análise de pareto, sistemas de produção Just-In-Time, passam a fazer parte do cotidiano das empresas na sua busca por melhor qualidade, produtividade e lucratividade. Porém, o que funcionou muito bem para os japoneses na década de 80, não parece ser totalmente efetivo no ocidente. Muitos programas de qualidade encontram resistências por parte dos recursos humanos, quando não existe preparação e educação anterior à implantação de mudanças. Outros apresentam bons resultados operacionais como redução do tempo de ciclo, cumprimento de prazos, maior produção por hora, etc. Porém, não proporcionam retorno quanto aos altos investimentos realizados para o cumprimento do programa. Em muitas companhias, programas de qualidade podem ser guiados de forma errônea, mesmo tendo boas intenções, e pode desenvolver-se em um exercício mecânico que não adiciona valor aos clientes. Qualidade que não é percebida pelos clientes, normalmente não produz retorno em termos de vendas, lucratividade ou aumento de fatias de mercado. Considera-se um desperdício de esforços e dinheiro. AS FALHAS NA UTILIZAÇÃO DE MEDIDAS DE CONTROLE EM PROGRAMAS DE MELHORIA Vários exemplos estão presentes na literatura de companhias em que os programas de qualidade não trouxeram os resultados esperados, mesmo para aquelas que ganharam reconhecimento através de certificados de qualidade: Wallace Co. ganhou o prêmio Malcolm Baldrigde de qualidade e dois anos mais tarde, os preços de seus produtos baixaram imensamente; na Varian Associates Inc. todos os gráficos relacionados com a qualidade mostraram resultados positivos, porém, todos os outros gráficos mostraram resultados negativos; Em 1992, a divisão de serviços de crédito da AT&T, após 31 meses de existência, ganhou o prêmio Malcolm Baldrige de qualidade. No dia seguinte, em uma reunião com o time de melhorias, decidiu-se iniciar um processo de reengenharia, pois os competidores estavam ganhando o mercado e os resultados financeiros desta divisão apresentavam-se negativos.. A realidade é que a maioria dos programas de qualidade existentes falham em desenvolver o controle de custos juntamente com ações de melhorias. Programas de controle de custos e programas de qualidade tem sido utilizados separadamente, sem o reconhecimento de que a interação de custos e qualidade é fundamental para o sucesso operacional e econômico da organização. Sendo que a qualidade é fator estratégico, tais estratégias devem ser guiadas para o crescimento econômico da empresa. Porter coloca que "a compreensão do comportamento dos custos é necessário não somente para desenvolver a posição de custo da empresa, mas também para expôr o custo da diferenciação". E acrescenta: "Custos operacionais devem ser relacionados com as atividades onde eles ocorrem. O custo dos equipamentos deve ser alocado às atividades que utilizam, controlam e que mais influenciam o seu uso". Neste contexto, na década de 90 surgem os sistemas de custos baseados em atividades, e inicia-se a era do gerenciamento estratégico de custos, pois empresas passam a reconhecer a necessidade de medidas de performance e custo que possam guiar ações de melhorias baseados em dados precisos e relacionados aos processos organizacionais. Atender às necessidades dos cliente não é suficiente para o crescimento da empresa. No ambiente competitivo atual, torna-se necessário, gerenciar os investimentos a fim de assegurar o lucro empresarial. Uma ferramenta que oferece suporte ao gerenciamento de custos juntamente com programas de qualidade ou melhoria contínua é chamada de custos da qualidade. Tais informações permitem gerenciar os programas de melhoria de forma a proporcionar retorno dos investimentos e priorizar a implementação de programas nas áreas críticas em função dos custos. Segundo Morse, a falha das empresas em utilizar custos da qualidade pode explicar porque TQM leva somente a sucessos parciais e porque algumas empresas amargam a filosofia da qualidade. Sem o monitoramento das informações de custos da qualidade, esforços para melhorar a qualidade podem ser mal direcionados. Assim, com o surgimento dos sistemas de custeio baseados em processos, torna-se possível medir custos da qualidade de forma a relacionar custos as atividades e suas causas. O gerenciamento dos custos da qualidade através de TQM ou gerenciamento de processos pode levar as empresas a aumentar sua lucratividade, melhorar sua qualidade e fatias de mercado. ESPECIFICIDADE DOS CUSTOS DA QUALIDADE PARA DIFERENTES INDÚSTRIAS Devido à complexidade industrial, atividades realizadas em uma empresa ou indústria geralmente possuem particularidades não imitáveis. Além disso, estratégias de diferenciação levam a um auto graudeespecialização de mão-de-obra e tecnologias. Esses são alguns motivos que levam a especificidade de relatórios de custos da qualidade. Outros fatores contribuem para a unicidade de relatórios de custos da qualidade: Definição de qualidade e estratégias industriais; A definição de qualidade da empresa estabelecerá critérios para a definição do que é considerado valor e das atividades que devem incorporar prevenção e falhas. Além disso, as estratégias empresariais e objetivos da empresa têm influência sobre o escopo da qualidade na organização. Relatórios de custos da qualidade podem ser superficiais, atingindo apenas algumas áreas de interesse ou podem ser detalhados, apontando causas de falhas em micro atividades. O escopo da utilização dos custos da qualidade varia de acordo com a ênfase do programa de qualidade adotado pela organização. Assim, se o programa de melhoria está restrito a um processo ou somente a produção, então os custos da qualidade podem estar associados com a conformação de requisitos. Porém, se o programa de melhorias possui um amplo escopo, sendo parte da estratégia da organização e tendo como objetivo a satisfação do cliente, então relatórios de custos da qualidade devem possuir informações que permitam o gerenciamento estratégico de custos para toda a organização. Evolução do programa de melhoria: Programas de melhoria não iniciam com a utilização de ferramentas complexas, mas sim com a reestruturação da organização e educação de pessoal para mudanças culturais. Com o desenvolvimento da empresa e alcance dos objetivos previamente estipulados, passa-se então para outras fases e utilização de ferramentas mais sofisticadas que possibilitam atingir objetivos mais ambiciosos quanto a produtividade e lucratividade. Da mesma forma, um sistema de custos da qualidade deve ser adaptado para a realidade atual da empresa e posteriormente novas etapas devem ser executadas. Além disso, alguns itens dos custos da qualidade são de difícil acesso e o custo de obtenção de todos os itens pode ser muito elevado e portanto, não se justifica. O principal objetivo da utilização de um sistema de custos da qualidade deve ser eliminar grande parte dos custos de falta de controle. Desenvolvimento tecnológico: O avanço tecnológico das últimas décadas possibilitou às empresas o desenvolvimento de sua tecnologia de informação no sentido de oferecer relatórios mais detalhados, mais precisos e em menor espaço de tempo. Isto influencia a disponibilidade de dados para implementar um sistema de custos da qualidade. Assim, a percentagem de custos da qualidade que podem ser obtidos a partir dos relatórios existentes na empresa dependerá de sua tecnologia de informação. Se importantes itens dos custos da qualidade não estiverem disponíveis, novos procedimentos de coleta e obtenção de dados podem ser necessários. Da mesma forma, a evolução de um programa de custos da qualidade determinará a necessidade da exploração de novos itens de custo. O maior prêmio para as empresas japonesas se chama Deming. Convém recordar para os jovens estudantes da administração, que o consultor americano W. Edwards Deming iniciou sua atuação no Japão após a Segunda guerra Mundial,introduzindo uma metodologia de controle de qualidade estatística que se transformou na base de uma filosofia e uma cultura de vida japonesa. O reconhecimento de seu trabalho foi a honraria, na forma de uma medalha, conferida pelo então Imperador Hiroito. Na sua época, o Mestre Deming baseou a sua metodologia em conceitos que se tornaram regras usualmente aplicadas para se alcançar a excelência na qualidade da empresa e de seus produtos. Destacamos, apenas como reforço às regras de Deming, os seguintes comentários: Há necessidade de os empresários estabelecerem e aprimorarem métodos de trabalho que resultem em produtos e serviços melhores tornando-se competitivos e permitindo sua permanência nos negócios É necessário atacar os erros. Problema enfrentado, problema resolvido. Problema não enfrentado, problema multiplicado. · Estar atento a todos os detalhes do processo de produção envolvendo todos os funcionários ao controle de qualidade em processo. · Escolher os melhores fornecedores, o barato sai caro. · Dar prioridade, no processo de ensaio e erro, à análise das causas dos erros e não simplesmente corrigi-los. · Atacar as causas. · Treinar sempre e melhorar sempre o método de treinamento. · Estabelecer supervisão dinâmica e participação. · Reforçar a ação dos funcionários em prol da participação, eliminando o receio e modo que inibem scooperação e a ação capaz dos mesmos. · Criar uma empresa aberta e cooperativa entre os setores técnicos, comerciais, administrativos. Insistir no método de trabalho que enfatize os meios e ferramentas que levam a produtividade como conseqüência Não insistir em metas fundamentadas apenas em números alvos. · Criar clima, programa de educação e treinamento que levem as pessoas a se orgulharem de suas atividades de sua empresa e do resultado de seu trabalho (auto-satisfação). · Reciclar sempre para acompanhar a evolução e o progresso. · Garantir que o processo comece de cima para baixo iniciando-se pela alta administração. ?Deming ?Juran ?Crosby ?Feigenbaum ?Ishikawa W. Edwards Deming Qualidade: a revolução da Administração DEMING (1900 1994) ?Influenciou na economia japonesa e americana. ?Seu enfoque principal é em relação ao controle do processo através de métodos estatísticos. ?Trabalhou na Western Electric. ?Conheceu Walter Shewhart que lhe influenciou enormemente ?Depois da Segunda Guerra Mundial, foi trabalhar no Japão com o Bureau of the Census. Foi convidado por engenheiros japoneses para oferecer palestras sobre o controle estatístico da qualidade. Ficou impressionado com a precisão dos japoneses em relação a busca da qualidade. ?Já no final de sua carreira, desenvolveu os famosos Demingºs Four Day Seminars, viajando pelo mundo e Estados Unidos oferecendo palestras sobre a melhoria continua da qualidade aliada aos métodos estatísticos. ?qualidade - instrumento de melhoria da produtividade. ?melhorias devem ser buscadas desde o projeto até a entrega ao consumidor ?intervenções nos sistemas é que possibilitam as melhorias. ?produção deve ser orientada ao cliente Resultados são afetados por: 1- causas especiais - ?decorrentes de eventos extraordinários 2- causas comuns - ?decorrentes de próprio sistema ?representam + ou - 85% dos problemas ?responsabilidade da administração ?Sistemas devem ser acompanhados e controlados estatisticamente ?causas especiais devem ser detectadas e removidas ?estabilizado o sistema restam os problemas estruturais ?cabe à administração intervir para melhorar os sistemas existentes Produção deve ser orientada para a satisfação do consumidor Consumidor devem ser pesquisados. ?perfil ?expectativas, necessidades e desejos ?produtos e serviços que proporcionam maior satisfação Os Quatorze Pontos de Deming 1. Melhoria continua da qualidade para sustentar a competitividade e criar empregos ( constância de propósito). 2. Adaptar a nova filosofia gerência 3. Acabar com a inspecção em massa 4. Acabar com a pratica de negócios somente baseada nos preços. 5. Melhoria constante do sistema 6. Instituir o treinamento 7. Melhorar a liderança 8. Acabar com o medo 9. Quebrar as barreiras entre departamentos 10. Eliminar slogans 11. Eliminar cotas rígidas 12. Remover barreiras que não permitem o orgulho do trabalhador em seu trabalho 13. Instituir a educação e o desenvolvimento 14. Colocar todos para trabalhar em direção a esta nova filosofia gerência. Do it! Joseph Moses Juran Quality Control Handbook JURAN Nasceu na cidade de Braile, pertencente na época ao império autro-húngaro, atual Romênia em 24.12.1904. Seu pai, um sapateiro, imigrou sozinho para os Estados Unidos da América em 1904, trazendo a família 3 anos mais tarde Apesar das dificuldades financeiras da família, entrou para a Universidade de Minnesota em 1920, formando-se em Engenharia Elétrica em 1924. Contratado como Inspetor da Qualidade pela Western Eletric em Hawthorn/Chigaco era um entre mais de 5000 inspetores que lá trabalhavam. Em 1926 Juran foi convidado para ser um dos 20 trainees e formado Departamento de Inspeção Estatística. Lançou seu primeiro documento sobre o assunto qualidade em 1928 em forma de panfleto. Propôs no fim da década de 30 o conceito atualmente conhecido como gráfico de Pareto. Em 1941 foi para Washington para o esforço de guerra. Em 1945 deixou a Western Eletric e iniciou sua carreira de consultor. Em 1951 lançou o livro Quality Control Handbook , hoje estando na 5º edição. Esteve no Japão proferindo palestras aos japoneses sobre qualidade. Em 1979 fundou o Juran Institute, organização de consultoria e pesquisa na área da qualidade. Em dezembro de 2004 completou 100 anos. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Ø Qualidade é responsabilidade da alta gerência. Ø Um programa da qualidade deve começar a partir da alta direção. Ø Principais executivos devem aprender a gerenciar a qualidade. Gerenciar voltado à produção e ao lucro não é suficiente Ø Gerência deve adorar a trilogia da qualidade Ø Gerência deve suportar e incentivar um programa contínuo de melhoria da qualidade. Ø Gerenciamento deve prover liderança que assegure que todos na organização são guiados pela qualidade e pela melhoria da qualidade. Ø Gerenciamento da qualidade significa que a prioridade é dadas aos desejos, preferências e necessidades dos clientes e usuários. Ø Gerência tem total responsabilidade de ver que problemas crônicos são resolvidos e que as falhas do sistema são corrigidos. Ø Gerência deve tomar todos os cuidados necessários para a auto-educação e autodesenvolvimento a fim de capacitá-los a assumir a liderança do programa de melhoria da qualidade através de toda a empresa. Trilogia Juran - conjunto de processos necessários para o gerenciamento da qualidade: Ø Planejamento, Ø Controle e Ø Melhoria PLANEJAMENTO Atividade de desenvolvimento de produtos, de processos e de serviços que atendam as necessidades dos clientes (externos ou internos). Passa pelas seguintes fases principais; · Determinar quem são os clientes. · Determinar suas necessidades. · Desenvolver produtos ou serviços que atendam essas necessidades. · Desenvolver processos capazes de atender essas características. · Transferir o processo e o projeto ao pessoal operacional. CONTROLAR É a atividade que acompanha e verifica que o processo e o produto ou serviço, atendam aos parâmetros estabelecidos pela especificações. Passa pelas seguintes fases: Avaliar o desempenho atual. A conformidade às especificações. Comparar os resultados com as metas estabelecidas. Fazer as correções necessárias no processo. MELHORIA É o esforço em alcançar e manter os níveis da qualidade obtidos, níveis significativamente melhores que os historicamente alcançados. Podemos detalhá-la como: ü Buscar níveis mais elevados de desempenho para o sistema ü Provar a necessidade de melhoria. ü Identificar um projeto específico para isso. ü Organizar-se para administrar o projeto. ü Organizar diagnósticos. ü Determinar as causas. ü Prover solução efetiva. ü Prover manutenção do ganho. A trilogia de Juran. Planejamento, Controle e Melhoria. Tende a enfatizar que a falta de qualidade esta na falta do planejamento organizacional. Tudo começa com o planejamento para a qualidade. Depois do planejamento, a área operacional produz o produto. O processo operacional é deficiente com 20% de perdas, já que o trabalho tem que ser refeito por causa das deficiências de qualidade. As perdas se tornam crônicas porque foram planejadas deste modo... As forças operacionais são incapazes de se livrar das perdas crônicas ( que foram de uma certa forma planejadas). A única solução é o controle da qualidade para impedir que as coisas fiquem piores ( apagar incêndios) JURAN - Controle versus inovação ( breakthrough) ü Controle é uma atividade relacionada ao processo que assegura a estabilidade dos processos. Envolve colher dados sobre o processo ( cartas de controle) para verificar se o processo esta estável. ü Mudanças radicais ou inovações, implicam em um estudo do processo primeiro, para torná-lo estável, aí então, inová-lo. ü A vacina contra a pólio é uma inovação ( breakthrough), enquanto colocar as pessoas infectadas em quarentena, significa controle. ü Controle e inovação devem acontecer simultaneamente ü Análise de Pareto ü Juran aplicou um conceito econômico de Vilfredo Pareto, um economista italiano, aos problemas da qualidade. Pareto descobriu que 80% da riqueza de Milão ficava nas mãos de 20% da população. Aplicando a lei de Pareto a qualidade, podemos dizer que 80% dos problemas são o resultado de 20% das causas. Philip B. Crosby Qualidade é Investimento CROSBY (1926 2001) ü qualidade = conformidade com especificações ü sistemas devem prevenir defeitos para que estes não ocorram ü meta ZERO DEFEITO ü custo da não conformidade ü Em 1979 fundou a empresa mais bem sucedida em consultoria de qualidade na Florida, a Crosby and Associates. ü Quality is Free. ü Zero Defects. Os 14 passos para a qualidade de Crosby CROSBY os 14 passos para a qualidade 1. Comprometimento da Gerência. 2. A equipe de melhoria da qualidade. 3.Cálculo da qualidade. 4. Custo da qualidade. 5. Conscientização. 6.Ação Corretiva. 7.Planejamento de zero defeitos. 8. Treinamento de supervisor. 9.Dia zero defeito. 10. Fixação de metas. 11.Erradicação da causa de erros. 12.Reconhecimento. 13.Conselhos da qualidade. 14.Recomeçar do princípio. Armand V. Feigenbaun What is Total Quality Control FEIGENBAUN (1922 ) v Nascido em 1922, lançou seu famoso livro TQC em 1951, ano de seus doutoramento em cieências no MIT ( Massachusetts Institute of Technology. v Trabalhou na General Eletric GE durante muitos anos chegando a diretor mundial de produção desta empresa em 1958. v Em 1968 fundou sua empresa de consultoria, a General Systems. v É considerada sua a primeira proposta sistemática de divisão dos custos da qualidae em prevenção, avaliação, falhas internas e externas. v É o idealizador do conceito de TQC ( Total Quality Control). v Sua visão sobre a qualidade: v TQC é um sistema efetivo para integrar os esforços para desenvover, manter e melhorar a qualidade de vários grupos na organização, e assim tornar possível os mais econômicos níveis de produção e serviços permitindo a plena satisfação do cliente. v Entende serem quatro as tarefas do controle da qualidade: v Controle de novos projetos. v Controle do material recebido. v Controle do produto eEstudo dos processos especiais. Um programa TQC pode ser dividido em 10 subsistemas: 1 Avaliação da qualidade de pré-produção. 2 Planejamento da qualidaed de eproduto e processo. 3 Avaliação e controle do material comprado. 4- Avaliação e controle do material processado. 5-Realimentação da informação sobre qualidade. 6-Informação da qualidade do equipamento. 7- Treinamento, oprinetação e desenvolvimento da mão de obra em qualidade. 8 Serviço de pós-produção. 9 Gerenciamento da função qualidade 10- Estudos especiais sobre qualidade. Kaoru Ishikawa What is Total Quality Control Ø Fez as seguintes afirmações: Ø Qualidade primeiro, depois o lucro. Ø Orientar-se primeiro para o cliente, não para o produto. Ø O próximo no processo é seu cliente.Quebre as barreiras entre áreas. Ø Fez as seguintes afirmações: Ø Use fatos e dados para fazer apresentações. Use métodos estatísticos. Ø Respeito à humanidade como filosofia gerencial. Participação gerencial plena. Ø Gerencie as interfaces do processo.Controle de Qualidade Total - controle da qualidade aplicado a toda empresa Ø definição do cliente por atividade Ø descrição de fatos através de dados Ø educação para utilização das técnicas de controle de qualidade Ø incentivo ao trabalho em equipe Círculos de Controle de Qualidade Ø grupos de trabalho Ø discutiam e buscavam soluções para problemas de produção influências: Ø tradição japonesa de grupos de consentimento e comprometimento, Ø teorias de Maslow e McGregor Ferramentas da Qualidade Ø instrumentos de baixa complexidade que possam ser manuseadas por funcionários de toda a empresa Ø técnicas de estatísticas básicas e de solução de problemas Ø possibilitam o controle de qualidade dos processos nos níveis operacionais. AS 8 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 1. Folha de Verificação 2. Diagrama de Pareto 3. Diagrama de Pare 4. Diagrama de Causa e Efeito 5. Histograma 6. Estratificação 7. Diagrama de Dispers 8. Carta de Controle JUST IN TIME (JIT) Termo usado para indicar que um processo é capaz de responder instantaneamente à demanda, sem necessidade de qualquer estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura, seja como resultado de ineficiência no processo. META JIT A total eliminação de estoque, em todos os estágios do processo. PROCESSO Com relação ao JIT, o processo, em última análise, é representado por uma completa rede de eventos, incluindo tanto produtos quanto serviços, que resulta na resposta a uma dada necessidade. O processo começa com a produção inicial de matéria-prima e termina com a satisfação das necessidades do usuário final. O termo processo também é usado para descrever subprocessosinternos a um sistema completo ou processo. PROBLEMA ë um processo fora do controle. PROCESSO DE MELHORAMENTE CONTÍNUO Expressão para descrever uma metodologia através da qual o objetivo do JIT é atingido. Basicamente, todo melhoramento é feito projeto a projeto e os projetos são atacados de maneira sistemática. Um projeto é um problema escolhido para ser solucionado. À medida que uma empresa se expande, contrai ou faz qualquer outro ajuste para atender novas necessidades ou exigências, os antigos requisitos são alterados e novos procedimentos e funções são incluídos. Raramente as modificações são planejadas tendo em mente o sistema global da empresa; em vez disso, o processo de "evolução" segue em frente, e o que normalmente se desenvolve é uma colcha de retalhos de procedimentos operacionais que são departamentais por natureza. Tipicamente, resultam lacunas e sobreposições nas responsabilidades entre departamentos, tanto no relacionamento com o outro como na relação com fornecedores e clientes. Como resultado dessa evolução tipo colcha de retalhos, muitas empresas têm a oportunidade de melhorar significativamente o seu desempenho como um todo, adotando sob um ponto de vista sistêmico global a integração e otimização de processos e procedimentos com o propósito de evitar desperdício e ineficiência. O resultado positivo desse esforço será uma redução no custo total de fabricação e melhoria dos lucros da empresa através de redução ou eliminação de tipos específicos de despesas gerais. As áreas improdutivas, que serão mais afetadas ao se seguir uma abordagem de integração total de sistemas (ITS), envolvem funções e processos que foram desenvolvidos para atender a problemas relacionados com sistemas de manufatura. Muitos desses processos e funções não acrescentam valor ao produto; eles existem somente para compensar incapacidades em algumas partes do sistema da manufatura. A eliminação dos setores improdutivos, identificando-se e removendo as incapacidades do sistema que necessitam dele irá melhorar a lucratividade em um curto prazo com baixos investimentos. Um termo que recentemente se tornou popular para descrever o tipo de sistema que resulta da adoção de uma abordagem ITS é Just-In-Time (JIT). O termo pretende transmitir a idéia de que os três principais elementos de manufatura - recursos financeiros, equipamento e mão-de-obra - são colocados somente na quantidade necessária e no tempo requerido para o trabalho. Uma vez que o desenvolvimento de processos e produtos de alta qualidade é uma responsabilidade de toda empresa, e não somente de uma única área, a palavra manufatura inclui todas as funções da empresa (isto é, engenharia, produção, vendas, finanças, controle de qualidade, etc.) e não somente produção. Para se obter o máximo de benefício de um sistema de manufatura Just-In-Time, é necessário criar uma nova mentalidade de gestão empresarial. O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. O sistema de puxar a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time: Produção em estoque · Eliminação de desperdícios Manufatura de fluxo contínuo. Esforço contínuo na resolução de problemas Melhoria contínua dos processos. O DESTINO DE NOVOS CONCEITOS Freqüentemente novos conceitos são propostos no mundo dos negócios. Rapidamente arramjam-se conferências para informar (ou algumas desinformar) um público ávido. Experts surgem em toda parte e, por um momento é ocupada com posições oriundas tanto de defensores como céticos. Antigamente, a fonte desses conceitos era principalmente os Estados Unidos.Daquela grande nação industrial emanou um fluxo quase sem fim de novas idéias e conceitos para ocupar a mente dos consultores, acadêmicos e profissionais práticos. Mais recentemente, o Japão tornou-se uma fonte mais em voga e, nos últimos anos, a industria foi inundada de alegações por parte de estudiosos do Japão de que um conceito descoberto por eles, naquele país misterioso, continha os segredos do recente sucesso Japonês. Conseqüentemente, conceitos como Círculos de Qualidade Estatístico, defeitos medidos em partes por milhão têm sido objeto de multa discussão e experimentação e agora mais recentemente o JIT. Os sucessos têm sido impressionantes, mas os insucessos provaram-se desanimadores. No caso dos Círculos de Qualidade, por exemplo, sou de opinião, que, apesar de haver algumas histórias de sucesso, mais de 80% das tentativas de introduzir o conceito falharam, (Esta é, porém, uma afirmação baseada puramente pessoal). A crença popular diz que as falhas são devidas ou à alta probabilidade de um conceito que produziu resultados espetaculares em uma cultura não ser apropriado para outra, ou, alternativamente, deveram-se às excessivas expectativas criadas pelos defensores, que repercutiram, finalmente, em frustração. O mais provável é que, ou a organização anfitriã efetivamente falhou na correta implantação do conceito, ou foi vítima de incompleto ou inexato aconselhamento. No caso dos conceitos introduzidos pelo Japão no Ocidente, a probabilidade é de que eles não foram totalmente pesquisados antes da sua introdução. Por exemplo, no caso dos Círculos de Qualidade, Controle Estatístico do Processo etc, os ocidentais freqüentemente têm a impressão de que os conceitos se mantem por si, e podem ser extraídos da estante e introduzidos sem qualquer adaptação. Eles não percebem que, numa organização japonesa, nenhum conceito mantém-se por si. Cada conceito de gerenciamento parte de uma teia interativa apertadamente tecida que proporciona alto grau interdependência na organização como um todo. Esta é a razão pela qual foi dito anteriormente que o JIT é apenas uma das metas do CQI que abrande também os outros conceitos mencionados, como o de Círculos de Qualidade. O CQI é o termo usado para definir, em linguagem comum, um conceito bem estabelecido nas organizações japonesas, dos níveis mais baixos ao topo. O objetivo é formar uma organização onde todos, em todos os níveis e em todas as funções, possam trabalhar juntos para fazer de sua empresa a melhor em seu campo de atuação. Esta filosofia de gerenciamento não é produto somente de cultura japonesa, ou da intervenção americana pós-guerra. É ma combinação de ambos. Felizmente, as técnicas de maior importância para o Ocidente, ou para organizações não japonesas tendem a ser introduzidas pelos Estados Unidos. É a filosofia por trás dos conceitos que foi grandemente influenciada pelos japoneses. As decepções com resultados antigos por organizações não japonesas, que experimentam tais conceitos, indubitavelmente levaram ao ceticismo em relação à validade de outros conceitos, Apenas se espera que o JIT seja cuidadosamente, estudado por aqueles que foram submetidos a tais experiências. OBJETIVOS O sistema JIT tem como objetivo fundamental à melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos: Problemas de qualidade => quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo. Problemas de quebra de máquina => quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo. Problemas de preparação de máquina => quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes. Alguns pontos-chave a serem lembrados: JUST IN TIME não é um termo de jargão para um novo conceito. Ele representa uma meta. Esta meta é a total eliminação dos estoques, a manutenção de mínimo material em processo; ele é monitorado por uma constante redução do assim chamado capital de giro. A QUALIDADE CENTRADA NO ARTESÃO No sistema de produção artesanal, o artesão era responsável por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção, produção e comercialização. Havia portanto, uma ligação direta entre o artesão que definia, produzia e controlava a qualidade e o mercado consumidor. Dentro das normas das corporações de oficio, os aprendizes eram transformados em artesões, tendo a qualidade como um parâmetro fundamental. O contato direto entre o artesão e os consumidores, proporcionava a este uma visão das necessidades e desejo destes, possibilitando assim, que os produtos fossem feitos sob medida para atender ao cliente. Esta etapa vai até fins do Século XIX. A QUALIDADE CENTRADA NO SUPERVISOR No sistema de manufatura os trabalhadores perdem sua autonomia e são reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produção, assume a definição do padrão de qualidade e a comercialização. Os mestres, capatazes, encarregados ou supervisores passam a assumir boa parcela do controle de qualidade. Porem o trabalhador, ainda tem responsabilidade direta pela qualidade, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produziu. Esta etapa, onde o supervisor acumula a responsabilidade pela produção e do controle da qualidade, predomina até os primórdios do sistema fabril. A QUALIDADE CENTRADA NO INSPETOR Como resultado da crescente divisão do trabalho nas fabricas, surge a figura do "inspetor da qualidade", sendo retirada do supervisor a função de controle da qualidade. No final do século XIX e começo do século XX a produção industrial sofre um grande impacto da "administração cientifica", de Taylor, que intensifica a divisão do trabalho e tem como um dos principais fundamentos, a separação entre o planejamento e a execução. A imposição de um ritmo e método de trabalho, supostamente ótimo, o sistema de remuneração por tarefas, a grande ênfase dada a produtividade, acabam surtindo efeito negativo sobre a qualidade. Para restabelecer o equilíbrio, são criados departamentos centrais de inspeção, ou de controle da qualidade, que reúnem todos os inspetores da qualidade, antes distribuídos nos vários departamentos de produção. Estes departamentos assumem uma função essencialmente corretiva, ou seja, separar produtos bons de produtos defeituosos. Estabelece-se a crença de que a qualidade é responsabilidade do departamento de controle de qualidade. Neste período ocorre também um distanciamento da alta gerência em relação ao gerenciamento da qualidade. Embora a inspeção evitasse que a maioria dos produtos defeituosos chegassem ao consumidor, a desmotivação e distanciamento da produção em relação à qualidade faz com que um enorme número de peças defeituosas sejam produzidas e sucateadas no processo. Além disso, o verdadeiro exército de inspetoras torna-se extremamente oneroso. No auge da etapa de inspeção, no final da década dos anos 20, a Hawthome, principal instalação da Bell System americana, por exemplo, empregava quarenta mil pessoas das quais cinco mil e duzentas (13% do total), no departamento de Inspeção - JURAN (1990). CONTROLE ESTATÍSTICO A Segunda Guerra Mundial trouxe para a indústria (em particular a americana), a tarefa de produzir enormes quantidades de produtos militares. Nesta época, patrocinado pelo departamento de Guerra, têm grande difusão o controle estatístico da qualidade, tendo como base os estudos do inicio da década de 30 de Shewart (controle estatístico de processo), de Dodge, Roming (técnicas de amostragem) e outros, em sua maioria provenientes da Bell Laboratories. Os métodos estatísticos voltados para as técnicas de amostragem possibilitam uma inspeção mais eficiente, eliminando a amostragem 100%, mantendo, entretanto o enfoque corretivo e não influindo no enorme número de produtos defeituosos sucateados. Já o controle estatístico do processo inicia a preocupação de detecção das causas dos defeitos e prevenção. Passada a Guerra, o grande déficit de produtos civis fez com que o final da década de 40 fosse marcada pela ênfase nos prazos de entrega, em detrimento da qualidade, sendo a própria utilização dos métodos estatísticos suspensa em diversas empresas. A QUALIDADE ALÉM DOS LIMITES DA FÁBRICA - TQC O grande aumento na complexidade dos produtos, a partir da década de 50, exige uma maior sofisticação do enfoque da qualidade. Em 1945 é fundada a American Society for Quality Control - ASQC, contribuindo para a especialização de profissionais na área de Qualidade. Em 1951, Juran publica a primeira versão de seu Handbook, consolidando e divulgando os conhecimentos da engenharia da Qualidade, e apresentando o conceito de custos da qualidade. Surge também na década de 50 a engenharia da confiabilidade, voltada aos "sistemas complexos", além da indústria eletrónica e aeroespacial. Especialistas americanos (Juran, Deming, Feigenbaum ) levam o controle estatístico da q
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