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Quais as limitações dos modelos utilizados na estratégia empresarial?

Este trabalho descreve as principais limitações dos modelos utilizados na administração estratégica empresarial: planejamento estratégico, análise de SWOT e Matriz BCG. 1. Planejamento Estratégico O planejamento estratégico surgiu em meados dos anos 60 como a melhor maneira de se estabelecer e implementar a estratégia que aumentaria a competitividade de cada unidade de negócio, porém apresenta as seguintes limitações: - Dificuldade de prever a melhor estratégia de longo prazo em um ambiente com alto nível de incertezas. As empresas situadas em países que enfrentam grande instabilidade econômica, com predomínio de inflação constante, costumam negligenciar o planejamento estratégico; - Planejamento estratégico não é um pensamento estratégico. Na verdade, o planejamento estratégico atrapalha o pensamento estratégico, onde os administradores confundem a visão real com a manipulação de números; - O planejamento estratégico na realidade, tem sido praticado como Programação Estratégica, a articulação e elaboração de estratégias, ou visões, que já existem; - O planejamento formal tem promovido estratégias que são extrapoladas do passado ou copiadas de outras; - A programação estratégica não é o melhor caminho ou mesmo, necessariamente um bom caminho. Os administradores nem sempre precisam programar suas estratégias formalmente, às vezes, devem deixar suas estratégias flexíveis com visões amplas, para adaptar as mudanças do ambiente; A elaboração de estratégias é um processo integrado com todos os administradores da organização. 2. Análise de SWOT O planejamento estratégico em geral e a análise de SWOT, em particular, têm suas origens comuns no trabalho da Academia de Política de Negócios da Harvard Business School e na American Business Schools, nos anos 60. Na evolução do pensamento sobre a estratégia organizacional podemos distinguir dois momentos principais, o do posicionamento (adequação estratégica) e o do movimento (intenção estratégica). Destacaremos o primeiro momento, em que a estratégia organizacional é associada a princípios de adaptação e posicionamento, isto é, a estratégia organizacional pressupõe uma adaptação ao ambiente para deste modo adquirir uma posição dominante e proceder seguidamente a sua defesa. Este momento inicia-se com a análise de SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), ou seja, a análise dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. É precisamente nesta análise que se baseia a reflexão sobre as vantagens competitivas que culminaram com os trabalhos de Michael Porter. Este modelo apresenta algumas limitações que destacamos a seguir: - O tamanho da lista de fatores internos e externos (geralmente são longas); - Inexistência de requisitos para priorizar e ponderar os fatores; - Os fatores são muito genéricos (p.ex.: alto estoque, baixa qualidade); - Falta de clareza e ambigüidade nas palavras e frases; - Não resolução de conflitos (como no exemplo do item acima); - Não obrigação de verificar a situação e opiniões como dados ou análises; - É requerido somente um simples nível de análise; - Verificação independente; - Um fator pode ser registrado em mais de uma categoria (p.ex.: ponto forte e ponto - fraco); - Não existe processo para aumentar a precisão da SWOT; - Muitos pontos gerais podem permanecer como gerais (p.ex.: assumir como iguais - para todos os produtos e mercados); - Os fatores podem não ser investigados e validados. 3. Matriz BCG Sua concepção original foi desenvolvida em 1967, pelo Boston Consulting Group (BCG). É uma técnica matricial para avaliar portifólio de negócios através de uma visualização bidimensional que compara a posição estratégica de cada negócio de uma empresa diversificada. É uma matriz formada usando como eixos a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa de mercado. Esta técnica apresenta algumas limitações: - A estrutura BCG enfatiza muito a importância da liderança na participação no mercado. Verificamos que a posição relativa do mercado não é necessariamente um bom indicador da posição concorrencial da empresa. Ou seja, uma pequena posição relativa de mercado, pode revelar-se extremamente rentável. Do mesmo modo, a taxa de crescimento do setor não é necessariamente um indicador apropriado de atratividade, pois as empresas podem ser rentáveis em setores de fraco crescimento; - Um concorrente pode ser menos experiente, e, contudo ter custos menores através da utilização de tecnologias inovadoras ou pela redução de tempo de ciclo; - Pode haver duas seqüências de desastre no esquema do BCG: (1) quando a posição de uma estrela deteriora-se ao longo do tempo, transformando-a em ponto de interrogação para depois ser arrastada pelo lento crescimento da indústria para a célula de abacaxi da matriz e (2) quando uma empresa do tipo vaca leiteira perde a liderança no mercado a ponto de transformar-se em uma empresa do tipo abacaxi. - Outros erros estratégicos consistem em investir excessivamente em uma empresa segura do tipo "vaca leiteira"; investir pouco em uma empresa do tipo "ponto de interrogação", com alto potencial de modo que em vez de deslocar-se para a categoria de "estrela ela precipita-se para abacaxi"; e aplicar recursos parcos em muitos pontos de interrogação" em vez de concentrar nas melhores pontos de interrogação para reforçar sua chance de tornarem-se "estrelas". 4. Conclusão Independente de qual modelo será adotado pela organização, é importante conhecer suas limitações para que o mesmo conduza aos melhores resultados. Também, fornece base para a escolha do modelo em função da realidade e da necessidade organizacional. Referências HILL, T & WEESTBROOK, R. SWOT analysis: it´s time for a product recall. Long Rang Planning, Vol. 30 n° 1, pág. 46-52, 1997. MINTZBERG, H. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, January-February, 1994. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Campus, Rio de Janeiro, 1990. WENSLEY, Robin. PIMS and BCG: New horizons or false dawn? London Business School, London, December], 1979. WRIGHT, Peter L. et al. Administração estratégica. São Paulo, Atlas, 2000.
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