“Precisamos melhorar os resultados. Um amigo meu colocou um BSC na empresa dele e acho que nós precisamos de um”

Uma reflexão sobre as ferramentas gerenciais e os desafios enfrentados pelos gestores ao implantá-las

Ouvi essa frase esses dias de um empresário que queria melhorar os resultados de sua empresa. Preocupado com a crise, com a incerteza do 2016, o ambiente político do Brasil, o dólar batendo em R$ 4 e todas as variáveis que têm tirado o sono dos empresários brasileiros, esse gestor abre a caixa das ferramentas gerenciais e escolhe uma.

O objetivo aqui não é questionar as intenções do empresário, nem silenciar as apreensões dele com relação ao futuro da empresa. Porém a frase desperta uma série de reflexões que não podem ser ignoradas pelos administradores e por quem se dedica a estudar a gestão das empresas: Por que o BSC? O que entendemos por ferramentas gerenciais? O que há nessa caixa de ferramentas gerenciais? Por que associamos o uso destas à melhoria dos resultados da empresa?

  1. Ferramentas Gerenciais, Controles Gerencias, Sistemas de Controle Gerencial: Nomes diferentes para as mesmas coisas?

Uma simples pesquisa no Google sobre o assunto e é possível detectar os agentes que podem nos ajudar a responder essa pergunta: consultorias, academias e as próprias empresas.

A consultoria norte-america Bain & Company divulga, anualmente, o resultado de um levantamento feito com 13.000 gestores de todo o mundo: o guia “Management Tools & Trends”. Entre os resultados dessa pesquisa, estão os rankings com as ferramentas gerenciais mais utilizadas. Em 2014, o CRM foi o campeão. O Benchmarking apareceu em segundo, seguido pelas pesquisas de engajamento com funcionários. O BSC, citado aqui no começo desse artigo, foi o 6º mais utilizado. Observndo publicações anteriores, surgem nesses levantamentos outras ferramentas como: Competências Essenciais, Terceirização, Gestão de mudanças, Gestão da Cadeia de Suprimentos, Declaração de Visão e Missão, Segmentação de clientes, TQM, Programas de Fidelidade, Reengenharia de Processos, downsizing, Alianças Estratégicas, Big Data Analytics e Open Innovation.

É perceptível que as atuações dessas ferramentas gerenciais são diversas: algumas de atuação mercadológica (como o CRM), algumas de atuação nos custos (como a terceirização), algumas de atuação na alta administração da empresa (como a declaração de missão e visão). Também são diversas as práticas dessas ferramentas: o BSC, por exemplo, é um conjunto de indicadores contínuos aplicáveis à empresa inteira; o TQM, a reengenharia de processos e o downsizing são programas, muitas vezes pontuais, para a solução de problemas específicos; a segmentação de clientes é parte da rotina comercial.

Os estudos acadêmicos de administração e contabilidade nos sugerem classificações e, portanto, melhor compreensão para essas ferramentas. Um separação inicial que agrupa todas essas práticas acima é a que define “instrumentos de gestão”, “sistemas de gestão” e “indicadores de gestão”.

No primeiro grupo estão as aplicações pontuais das ferramentas em busca de soluções específicas de áreas da empresa. Se enquadrariam como instrumentos de gestão, portanto: Competências Essenciais, Terceirização, Gestão de mudanças, Gestão da Cadeia de Suprimentos, Segmentação de clientes, TQM, Programas de Fidelidade, Reengenharia de Processos, downsizing, Alianças Estratégicas, Big Data Analytics, Open Innovation, six sigma, CCQ, entre (muitos) outros. Muitas empresas utilizam mais do que uma dessas para melhorar seus resultados.

No segundo grupo (sistemas de gestão) estão as ferramentas de utilização da empresa como um todo. Geralmente, essas expressam as estratégias da empresa e têm dupla função: de comunicar essas estratégias aos funcionários e comunicar à alta administração o desempenho da empresa. Assim, se encaixam como sistemas de gestão as ferramentas: BSC, orçamento de 12 meses, rolling forecast (orçamento contínuo), beyond budgeting, framework de Malmi e Brown.

No terceiro grupo estão os indicadores. As métricas, medidas e resultados dos instrumentos implantados nas empresas e dos sistemas de gestão são avaliados a partir de indicadores como: EBITDA, sistemas de custeio (variável, padrão, meta, ABC), ROI, EVA, RSPL. Os indicadores não se resumem aos financeiros. Turnover e eficiência operacional são exemplos de indicadores não-financeiros que compreendem sistemas ou os instrumentos de gestão.

  1. O papel dos programas de Gestão de Pessoas

A implantação de ferramentas gerenciais - sejam elas instrumentos, sistemas ou indicadores – pelas empresas geram uma série de desafios para os gestores: escolha das ferramentas, custos da implantação, contratação e treinamento de mão-de-obra, eventuais barreiras culturais etc. Esses desafios não podem ser silenciados e, se não trabalhados, podem inutilizar as ferramentas. Quantas iniciativas de implantação de um BSC não foram em frente em razão dos custos de implantação? Ou uma implantação de um orçamento base zero que parou na cultura da empresa?

Alguns estudos buscam trabalhar esses desafios de implantação e de funcionamento das ferramentas. Um artigo da International Journal of Operations & Production Management sugere que quando os funcionários estão motivados e engajados, as ferramentas de gestão são vistas de forma positiva. Do contrário, não são abraçadas pelos funcionários.

Os programas de gestão de pessoas se apresentam, portanto, como grandes aliados das ferramentas de gestão. Os autores do artigo citado confirmaram essa relação ao assumirem que as práticas de recursos humanos e sistemas de gestão são inseparáveis.

Se o engajamento e motivação dos funcionários contribui para o sucesso das ferramentas de gestão, essas também contribuem para a melhoria dos resultados de RH. Um outro artigo, da Management Accounting Research, indica que há consequências dos sistemas de gestão no comportamento das pessoas, bem como na cidadania, satisfação no trabalho, tomada de decisão, aprendizagem a auto-monitoramento, liderança, satisfação e justiça.

  1. O mercado de Ferramentas de Gestão

Um dos fatores que não pode ser ignorado pelos gestores que desejam implantar uma ferramenta de gestão em sua empresa é que o assunto produziu, nos últimos anos, um mercado: existem softwares com esse finalidade, consultorias, profissionais especializados e cursos que treinam profissionais a implantarem as ferramentas nas empresas. A existência de um mercado próprio conduz os gestores de empresas a analisarem fatores na decisão de implantar uma ferramenta como: custo de implantação e escolha do agente implantador.

O movimento recente de contratação de consultorias pelas empresas brasileiras fez do país o principal mercado da América Latina nesse segmento, conforme levantamento da Kennedy Consulting. Esse movimento impulsionou as consultorias de gestão, posicionando-as como um dos principais ofertadores de ferramentas gerenciais.

Tal qual a quantidade de consultorias existentes, são as possibilidades de especialização no assunto. Cursos de especialização (e até mesmo graduação), em ferramentas como o BSC e o TQM, certificação em ferramentas como Kaizen e cursos de formação de consultores em gestão, são ofertados para profissionais das áreas de Administração, Economia e Ciências Contábeis. Tal fato posiciona as instituições de ensino como um agente importante do mercado de ferramentas gerenciais, ampliando o número de especialistas e de estudantes das ferramentas.

Contudo, não se pode descartar da discussão sobre o mercado de ferramentas gerenciais o que alguns autores chamam de “fashion management”: conceitos que rapidamente ganham notoriedade nos discursos gerenciais. Alguns autores expandem os estudos sobre o fashion management ao associar a existência desse fenômeno às mídias especializadas, que propagaram novidades gerenciais (apresentadas, muitas vezes, como poções mágicas), ressaltando benefícios e- muitas vezes, omitindo dificuldades.

  1. Conclusão

O título desse texto expressa a intenção de um gestor quanto à implantação de uma ferramenta gerencial. O objetivo do texto, enquanto resposta à essa intenção, é alertar que, tão prudente quanto às definições técnicas da ferramenta sugerida por ele (no caso, o BSC), é a análise das variáveis e dos impactos que a implantação de qualquer ferramenta gerencial nas empresas.

É preciso compreender, incialmente, as diferenças entre instrumentos de gestão, sistemas de gestão e indicadores. Essa compreensão passa por admitir a possibilidade de utilização, simultânea, de muitas ferramentas (um programa de qualidade em uma empresa gerenciada por um BSC, com indicadores financeiros como EBITDA e não-financeiros como eficiência operacional, por exemplo) e passa, também, por compreender que algumas ferramentas podem ter objetivos conflitantes, tornando suas funções minimizadas (um orçamento tradicional, de 12 meses, e um beyond budgeting podem sugerir focos diferentes para a empresa).

Além de compreender as diferenças entre os tipos de ferramentas existentes, é preciso compreender como as estruturas internas da empresa impactam na implantação e na eficácia das ferramentas. Apontamos aqui estudos que relacionam a motivação dos funcionários com a aceitação das ferramentas gerenciais nas empresas.

É relevante também compreender o mercado de ferramentas gerenciais. Decisões como: contratação de consultoria ou de profissional dedicado e custos de contratação passam por essa compreensão. O fashion management deve ser ponderado nessa decisão, por meio de investigações quanto ao benefício real da ferramenta escolhida.

Outros fatores poderiam ser citados aqui como relevantes no processo decisório de implantação de ferramentas gerenciais. O próprio título do texto expressa um deles: a motivação pela implantação do BSC indica uma real constatação do gestor quanto ao benefício que poderá ser produzido para sua empresa ou expressa um comportamento mimético, sem grandes análises?

Todas essas variáveis despertam questionamentos, porém não invalidam a importância das ferramentas gerenciais para as empresas. No entanto, é válido uma reflexão. O termo “ferramenta” sugere meio. Em administração, não se pode descartar que, à frente da ferramenta escolhida, estão os objetivos da empresa: estratégias, metas de longo prazo, visões de futuro. A eficácia de qualquer ferramenta passa, portanto, pela compreensão desses objetivos e a tradução desses em instrumentos, sistemas ou indicadores.

E Isso desperta um questionamento a nós, administradores. Em um mercado onde as ferramentas gerenciais estão dispostas como um cardápio e universidades tem oferecido cursos de especialização e certificação nessas ferramentas, estamos dedicando a maior parte do nosso tempo para planejar ou para operar as ferramentas?

REFERÊNCIAS

BOURNE, Mike; PAVLOV, Andrey; FRANCO-SANTOS, Monica; Generating organisational performance. The contributing effects of performance measurement and human resource management practices. International Journal of Operations & Production Management Vol. 33 No. 11/12 pp. 1599-1622, 2013.

FRANCO-SANTOS, Monica; LUCIANETTI, Lorenzo; BOURNE, Mike. Contemporary performance measurement systems: A review of their consequences and a framework for research. Management Accounting Research v. 3 p.79– 119 , 2012.

MADSEN, Dag Oivind; STENHEIM, Tonny. Doing research on ‘management fashions’: methodological challenges and opportunities. Problems and Perspectives in Management. V. 11 p-4, 2013

Mercado de Consultoria em Crescimento no Brasil - Disponível em http://www.dmmarketingdigital.com/mercado-de-consultoria-em-crescimento-no-brasil/

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